Abstrakt

Wybuch pandemii COVID-19 przyczynił się do bardzo dużego przyrostu czasu pracy zdalnej w czasie pracy ogółem. Dotychczas korzystały z niej przede wszystkim przedsiębiorstwa, które charakteryzowały się rozproszonymi w jednym lub w wielu krajach oddziałami. Ta forma wykonywania obowiązków przynosiła szereg korzyści w postaci przyspieszenia procesów decyzyjnych, redukcji czasu i kosztów. W przeszłości wymiar czasu telepracy był regulowany i wspierany bezpośrednimi spotkaniami pracowników adekwatnie do potrzeb. Wraz z wybuchem pandemii COVID-19 praca zdalna w wyniku wprowadzonych ograniczeń stała się główną lub jedyną formą kontaktów ze współpracownikami i przełożonymi, niezależnie od miejsca prowadzonej działalności. Pojawiła się wówczas obawa pracodawców, czy nie spowoduje ona pogorszenia przebiegu procesów w organizacji w wyniku obniżenia zaangażowania pracowników oraz ich satysfakcji z pracy. Celem rozważań w artykule była identyfikacja oraz ocena związku i zależności przyczynowo-skutkowej pomiędzy zaangażowaniem a satysfakcją z pracy w kontekście pracy zdalnej. W opracowaniu przedstawiono wyniki sondażowych badań opinii przeprowadzonych techniką CAWI na nielosowo dobranej próbie 277 pracowników, to jest osobach pracujących w środowisku międzynarodowym. Badanie przyczyniło się do poszerzenia stanu wiedzy na temat wspomnianej relacji. Potwierdzono, iż istnieje pozytywny związek pomiędzy zaangażowaniem pracowników a ich satysfakcją z pracy, ponadto pracownicy rozróżniają zaangażowanie w pracę i w organizację, a oddziaływanie rodzajów zaangażowania na satysfakcję z pracy jest różne. Wykazano też, iż zarówno praca zdalna, jak i zaangażowanie pracowników wpływają na ich satysfakcję z pracy.

Słowa kluczowe: zaangażowanie pracowników (EE), zaangażowanie organizacyjne, pandemia COVID-19, praca zdalna, satysfakcja z pracy

Wprowadzenie

Pandemia choroby zakaźnej wywoływanej przez wirus SARS-CoV-2, nazywana pandemią COVID-19, z której negatywnymi skutkami społeczeństwa na całym świecie mierzyły się na początku trzeciej dekady XXI wieku, istotnie zmieniła podejście do wielu aspektów życia, często w sposób trwały. Nie pozostała ona również obojętna dla sfery zawodowej wielu osób, sposobu realizacji zadań, jak również oczekiwań wobec pracodawców. Ponieważ dla większości pracowników funkcjonowanie w warunkach obostrzeń pandemicznych było zupełnie nowym doświadczeniem, jego wpływ na postrzeganie wykonywanej pracy, w tym zaangażowanie w nią i przywiązanie do organizacji oraz odczuwanie satysfakcji był istotny. Każda zmiana, w szczególności duża i nieoczekiwana, generuje negatywne emocje i wiąże się ze wzrostem poziomu stresu, nie pozostając bez znaczenia dla zdrowia psychicznego, motywacji, satysfakcji, a także zaangażowania pracowników (Mierzejewska i Chomicki, 2020, s. 35).

Zaangażowanie pracowników (ang. employee engagement, EE) to termin określający działania, których celem jest zwiększenie efektywności, innowacyjności i oddania sprawom organizacji oraz realizacji zadań. Zaangażowanie wiąże się z pasją i poświęceniem, jest chęcią zatrudnionej osoby do zainwestowania swojego wysiłku w sukces przedsiębiorstwa (Buturla i Niekrasiewicz 2019, s. 66). Pracodawcy zmierzają w ramach EE do wywołania pozytywnego stanu emocjonalnego pracowników wyrażającego się entuzjazmem, kreatywnością czy energią w pracy. Termin ten często kojarzy się z satysfakcją z pracy, chociaż nie są to pojęcia synonimiczne - między nimi może zachodzić związek przyczynowo-skutkowy. W definicjach EE przewijają się również takie określenia jak entuzjazm, pasja, poświęcenie, oddanie się sprawom organizacji, skupienie na celach w pracy, które wskazują na pozytywny emocjonalny stosunek do pracy (Skowron-Mielnik, 2014).

Z punktu widzenia pracodawcy poświęcenie się pracownika sprawom przedsiębiorstwa jest pożądane, ponieważ wpływa na poprawę rezultatów pracy. Jeżeli jednak praca pochłania nawet czas wolny i odczuwany jest dyskomfort związany z niepracowaniem, stwarza to zagrożenie zarówno dla pracownika, jak i jego otoczenia. Nadmierne zaangażowanie może bowiem prowadzić do pracoholizmu (Dudek, 2008; Golińska, 2008) i efektu wypalenia (Gorgievski i in., 2010), które będzie skutkowało w ostatecznym rozrachunku obniżeniem wydajności pracy, brakiem entuzjazmu, negatywnym nastawieniem do realizowanych zadań, obniżeniem kreatywności i ogólnej satysfakcji z pracy. Organizacje w świetle obecnego stanu wiedzy dążą do ustalenia rozsądnej równowagi między zaangażowaniem pracowników i wydajnością organizacji a możliwością zaspokojenia ich potrzeb osobistych niezwiązanych z działalnością zawodową.

Pomimo wskazanych zagrożeń, samo zaangażowanie jest stanem oczekiwanym i pożądanym przez pracodawców. W związku z tym prowadzi się wiele badań nad czynnikami, które determinują efektywne zaangażowanie oraz nad tym, w jaki sposób wpływają one na wyniki organizacji i satysfakcję z pracy. Na przykład w modelu WIGOR badacze wskazali, iż na zaangażowanie pracowników wpływają: organizacja pracy, możliwości rozwoju, zasady i mechanizmy wynagradzania, stosunki ze współpracownikami oraz relacje z bezpośrednim przełożonym (szerzej w: Juchnowicz, 2012, s. 56). W niniejszym artykule skupiono się na związku między zaangażowaniem pracowników a ich satysfakcją z pracy w kontekście pracy świadczonej zdalnie ze względu na fakt, że od 2020 roku organizacje musiały wprowadzić taki tryb pracy dla ochrony pracowników i zapewnienia ciągłości działania organizacji.

Celem niniejszego opracowania jest identyfikacja wpływu możliwości świadczenia pracy w formie zdalnej na zaangażowanie i satysfakcję pracowników oraz zależności pomiędzy tymi zmiennymi. W części teoretycznej omówiono czynniki, które stanowiły podstawę opracowanego konceptualnego modelu. Są to: zaangażowanie pracowników, satysfakcja z pracy oraz praca zdalna. Na podstawie przeglądu literatury sformułowano hipotezy i zbudowano model teoretyczny, a następnie zaprezentowano założenia związane z wykorzystaną metodą badawczą, omówiono proces badawczy i zaprezentowano rezultaty badania. W dalszej części zawarto dyskusję i wnioski płynące z badania oraz wskazano na dalsze kierunki studiów.

Teoretyczne podstawy

Zaangażowanie pracowników

Zaangażowanie pracownika to szerokie pojęcie, które jest powiązane z jego lub jej stosunkiem do organizacji. Koncepcje employee engagement (EE) można różnie interpretować, np. jako spontaniczne włączenie się fizyczne i psychiczne w realizację zadań organizacji (Dudek, 2008), także zaangażowanie intelektualne, emocjonalne i behawioralne (May i in., 2004). Rozróżnienie wprowadził już Kahn (1990), który uważał zaangażowanie za wielowymiarowe pojęcie - pracownicy mogą być zaangażowani emocjonalnie, kognitywnie i fizycznie. Odnosi się ono do trwałego i wszechobecnego stanu afektywno-poznawczego, który nie koncentruje się na żadnym konkretnym obiekcie, zdarzeniu, osobie ani zachowaniu (Schaufeli i Bakker, 2004). Koncepcja Schaufeliego i Bakkera (ang. work engagement) mówi o pozytywnym, dającym satysfakcję z pracy stanie umysłu, na który składają się trzy komponenty: energia i chęć podejmowania wysiłku (ang. vigor), oddanie pracy (ang. dedication) oraz skoncentrowanie (ang. absorption) na realizowanych zadaniach (Springer, 2016, s. 15; Stachowska, 2018, s. 115-116).

Zaangażowanie pracowników może przyjmować również wiele form, np. zaangażowanie w środowisko społeczne, oddanie się swojemu zawodowi czy wykonywanej pracy. To także poczucie więzi z przedsiębiorstwem, czyli zaangażowanie organizacyjne (Juchnowicz, 2012, s. 35-36; Lewicka, 2013, s. 181, Mrówka, 2010, s. 407-409). Pierwsze badanie empiryczne dotyczące zaangażowania organizacyjnego obok zaangażowania w pracę opublikował Saks (2006, s. 600) argumentując, że istnieje znacząca różnica między tymi dwoma konstruktami. Zaangażowanie w pracę oznacza raczej wysoki poziom oddania się jej (Sulea i in., 2012, s. 191), podczas gdy zaangażowanie organizacyjne jest postawą wobec przedsiębiorstwa (Men, 2015), choć z analizy literatury przedmiotu wynika, że pojęcia te są często stosowane zamiennie. Również Sokołowska-Durkalec i Tabaszewska-Zajbert (2017, s. 180) oraz Lewicka (2019, s. 54) wyraźnie oddzielają zaangażowanie pracownika w pracę od jego przywiązania do organizacji czy lojalności (ang. organizational loyalty), którą Glińska-Neweś (2017, s. 141) definiuje jako gotowość do dbania o dobre imię przedsiębiorstwa i jego promowanie na zewnątrz, a także pozostawanie mu wiernym nawet w obliczu negatywnych zdarzeń. Zaangażowanie organizacyjne polega na tym, że ludzie są bardzo pozytywnie nastawieni do organizacji, dla której pracują i pełnią rolę jej ambasadorów. Pomimo wskazanych różnic interpretacyjnych wspólne dla współczesnych definicji jest przekonanie, że zaangażowanie się pracownika jest warunkiem pożądanym dla realizacji celów organizacji oraz wiąże się z pasją, entuzjazmem, koncentracją wysiłków i energii na rzecz organizacji (Macey i Schneider, 2008).

Zaangażowanie organizacyjne pracowników uważa się za jeden z podstawowych czynników wpływających na efektywność funkcjonowania organizacji (Marzec, 2015, s. 148). Zdaniem Borkowskiej (2014, s. 9) jest ono nawet główną składową sukcesu przedsiębiorstw (Biesok i Wyród-Wróbel, 2018, s. 125). Poza wymiernymi korzyściami, jakie przedsiębiorstwo uzyskuje dzięki wysokiemu poziomowi zaangażowania swoich pracowników, warto wspomnieć, że jest ono także oznaką właściwie ukształtowanego środowiska pracy, w którym ludzie czują się dobrze, prawdopodobnie są doceniani przez przełożonych, a organizacja zapewnia im odpowiednie narzędzia i warunki pracy.

Satysfakcja z pracy

Satysfakcja z pracy przyczynia się do lepszych wyników i większej efektywności (Wudarzewski, 2016, s. 129). Odwołując się do klasycznego ujęcia Locke'a, satysfakcja z pracy to rezultat postrzegania własnej pracy jako umożliwiającej osiągnięcie ważnych celów, które są zgodne z potrzebami lub pomagają w realizacji podstawowych potrzeb. To przyjemny i emocjonalny stan wynikający z oceny własnej pracy lub doświadczeń zawodowych (Danish i Usman, 2010; Locke, 1976). Zdaniem Lewickiej (2010) termin ten oznacza pozytywny stosunek pracowników do powierzonych im obowiązków, współpracowników oraz środowiska pracy, czemu towarzyszy uczucie zadowolenia. Satysfakcja z pracy przyczynia się do zjawiska dyfuzji pozytywnych stanów na relacje z klientami (Stefańska, 2014). Osoby o wysokim poziomie satysfakcji z pracy są bardziej przyjazne dla klientów, chętniej im pomagają i w większym stopniu utożsamiają się z działaniami organizacji (Kulikowski, 2015, s. 22; Othman i in., 2017, s. 114). Kształtowany jest tym samym pozytywny wizerunek samych pracowników, którzy są postrzegani przez kontrahentów jako profesjonaliści, jak i przedsiębiorstwa, które jest oceniane jako bardziej wiarygodny partner do współpracy lub też atrakcyjniejszy pracodawca (Łochnicka, 2015, s. 325).

Jednak, jak wskazuje Skowron-Mielnik (2014), powołując się na wyniki badań Instytutu Gallupa z 2013 roku, jedynie 13% zatrudnionych na świecie to osoby zaangażowane, a więcej niż połowa pracowników nie poleciłaby swojego pracodawcy innym. Brak satysfakcji z pracy może prowadzić do niepotrzebnej absencji i zwiększonej rotacji w miejscu pracy.

Na zakończenie warto podkreślić, że jak w przypadku każdej subiektywnej kategorii, różne czynniki mogą kształtować satysfakcję poszczególnych pracowników, a także inny może być poziom odczuwanej przez nich satysfakcji. Tym samym istnieje ogromny obszar działania dla działów HR, by rozpoznać, co determinuje satysfakcję z pracy każdego z zatrudnionych i odpowiednio dostosowywać programy motywujące go. Istotne jest zatem nie tylko stwierdzenie związku, ale też ustalenie zależności przyczynowo-skutkowej pomiędzy zaangażowaniem pracowników a ich satysfakcją z pracy. W świetle powyższych rozważań sformułowano następującą hipotezę:

H1. Istnieje zależność pomiędzy zaangażowaniem pracowników a ich satysfakcją z pracy.

Praca zdalna

Praca poza biurem (work from home, WFH) przyjmuje obecnie różne nazwy: telepraca, wirtualne biuro, biuro domowe i zwykle obejmuje pracę z dowolnego miejsca innego niż wydzielony obszar zapewniany przez pracodawcę. Zdalna praca pozwala uzyskać oszczędności po stronie zarówno pracodawców (np. na wynajmie pomieszczeń, ogrzewaniu, sprzątaniu itp.) jak i pracowników (np. koszty podróży), ale równolegle rosną inne koszty obu stron (np. dezorganizacja zespołów, ograniczona kontrola, konieczność zapewnienia dostępu do narzędzi pracy i internetu oraz odpowiedniego, gwarantującego bezpieczeństwo oprogramowania, trudności w organizowaniu pracy własnej, poczucie izolacji) (Felstead i Henseke, 2017; Radziukiewicz, 2021).

Poziom rozwoju telepracy jest różny w zależności od kraju. Na przykład Pérez i in. (2003) zauważają, że rozpowszechnienie telepracy w krajach południowej Europy takich jak Hiszpania było znacznie mniejsze niż w USA, Wielkiej Brytanii czy krajach Europy Północnej. W krajach tego regionu Europy bariery dla telepracy są większe niż w pozostałej jej części (Pérez, i in., 2003). Niemniej zważywszy na pandemię, w ostatnich latach nastąpił znaczący wzrost liczby osób pracujących zdalnie lub hybrydowo. W krajach UE w 2019 roku około 5,5% zatrudnionych osób w wieku od 20 do 64 lat zwykle pracowało z domu. Udział ten wzrósł ponad dwukrotnie w 2020 roku do 12,3% w związku z pandemią COVID-19, a w 2021 roku o kolejne 1,2 punktu procentowego (European Union, 2022). Najwyższym odsetkiem pracowników zwykle pracujących z domu (aż 14%) charakteryzowała się Holandia oraz Finlandia (13,3%). W Polsce udział ten kształtował się na poziomie 4,6% (Radziukiewicz, 2021). Juza i Walawender (2021, s. 54), powołując się na wyniki przeprowadzonych badań, wskazali, że prawie połowa respondentów (45%) po ogłoszeniu w Polsce stanu epidemii zaczęła całkowicie lub częściowo pracować zdalnie. Najczęściej reprezentowali oni zawody z takich kategorii jak: edukacja i opieka, praca kreatywna, artystyczna, inżynierska, specjalistyczna, biurowa, administracyjna i urzędnicza. Całkowicie na zdalną pracę przeszło 58% osób w wieku od 25 do 34 lat i 53% w wieku od 35 do 44 lat oraz 72% osób mieszkających w miastach powyżej 500 tys. mieszkańców i 51% w miastach od 100 tys. do 500 tys. mieszkańców. Po zniesieniu obostrzeń większość osób (67%) nadal pracowała w pewnym zakresie w sposób zdalny. Warto tu zatem podkreślić, że po opanowaniu najgroźniejszej dotychczas fali pandemii, praca zdalna nie musi już wynikać z przymusu, lecz z preferencji pracowników, a chęć takiej formy świadczenia pracy wskazują m.in. przedstawiciele pokolenia Z.

Wzrost udziału pracy zdalnej zaowocował zwiększeniem zainteresowania badaczy wpływem pracy zdalnej na pracowników, ich dobrostan i satysfakcję z pracy oraz pracodawców - jej wpływem na wyniki organizacji i zarządzanie kapitałem ludzkim. Z analiz przeprowadzonych przez Felsteada i Hensekego (2017) wynika, że osoby zatrudnione w formie zdalnej są bardziej produktywne, nastawione bardziej entuzjastycznie i zgłaszają wyższy poziom satysfakcji z pracy. Jednocześnie w innych badaniach o charakterze jakościowym (Mirchandani, 2000) zwrócono uwagę na trudności w zrelaksowaniu się czy rozdzieleniu czasu pracy od czasu wolnego. Sugeruje to, że efekty pracy zdalnej mogą być negatywne dla równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, natomiast korzystne dla przywiązania pracowników do organizacji, entuzjazmu do pracy i satysfakcji z pracy (Marsh i Musson, 2007). Łącząc kwestie pracy zdalnej z zaangażowaniem pracowników i ich satysfakcją z pracy można sformułować pytanie, czy i w jaki sposób te czynniki oddziałują na siebie. W rezultacie sformułowano następującą hipotezę:

H2. Na satysfakcję z pracy wpływa pośrednio zdalna forma jej wykonywania - im większy jej udział, tym większe zadowolenie z pracy.

Metoda badania i charakterystyka próby

W 2022 roku przeprowadzono wśród pracowników i przełożonych badanie techniką CAWI. Ze względu na przyjętą problematykę badania zastosowano metodę doboru nielosowego. W badaniu wzięły udział osoby pracujące w środowisku międzynarodowym, zaproszone przez LinkedIn oraz pracujący studenci II stopnia studiów magisterskich na uczelniach ekonomicznych w Polsce i w Chorwacji, którym udostępniono link do kwestionariusza i którzy mogli przekazywać go innym osobom spełniającym wymienione kryteria - tym samym wykorzystana została dodatkowo metoda kuli śnieżnej stosowana m.in. w sytuacji utrudnionego dostępu do respondentów. Narzędzie do badania przygotowano w języku polskim oraz języku angielskim i zweryfikowano pod względem poprawności metodycznej w przypadku prowadzenia badania, opierając się na narzędziu przygotowanym w różnych językach (Harzing, 2005). Kwestionariusz do badania został zbudowany na podstawie czynników zawartych w skali Saksa (2006) (wykorzystywanej do pomiaru m.in. zaangażowania w pracę, zaangażowania organizacyjnego, satysfakcji z pracy, postrzegania wsparcia pracownika przez organizację i przez przełożonego, a także skłonności do zmiany pracy) oraz na podstawie 14 pogłębionych indywidualnych wywiadów z menedżerami międzynarodowych korporacji przeprowadzonych przed realizacją badania ilościowego. Ich celem było pogłębienie wiedzy na temat interpretacji pojęć zaangażowanie pracowników i relacja przełożony - podwładny w warunkach pracy w międzynarodowym środowisku¹.

Ponadto poprawność stworzonego narzędzia została zweryfikowana w badaniu pilotażowym zrealizowanym zarówno wśród polsko-, jak i anglojęzycznych respondentów. Zgromadzony materiał empiryczny oczyszczono, następnie przeprowadzono analizę porównawczą rozkładów odpowiedzi uzyskanych w kwestionariuszu w języku angielskim i w języku polskim w celu zweryfikowania, czy rozkłady odpowiedzi w obydwu grupach nie różnią się. Odpowiedzi na opinie wchodzące w skład danego czynnika (indeksu) stanowiły podstawę oszacowania dwóch indeksów: zaangażowania organizacyjnego oraz w pracę oraz satysfakcji z pracy. Indeks każdorazowo składał się z przynajmniej trzech opinii, które identyfikowały postawę respondenta względem danej kwestii (patrz: aneks). Posłużono się analizą korelacji z wykorzystaniem współczynnika Pearsona oraz przeprowadzono krokową analizę regresji liniowej. Te metody analizy pozwalają stwierdzić istnienie związku oraz zależności pomiędzy zmiennymi. W badaniu techniką CAWI wzięło udział 277 respondentów. Ich szczegółową charakterystykę zawiera tabela 1.

Tabela 1
Charakterystyka respondentów

Źródło: opracowanie własne.

Wyniki badania

Przeprowadzona analiza z wykorzystaniem współczynnika korelacji Pearsona (tabela 2) wskazuje na istnienie silnego związku pomiędzy zaangażowaniem a satysfakcją z pracy (R² = 0,68, p < 0,01). Dodatkowo porównując zaangażowanie organizacyjne i w pracę z satysfakcją z jej wykonywania można zauważyć, że silniejszy związek z satysfakcją z pracy wykazuje zaangażowanie organizacyjne. Można sformułować tezę, że zaangażowanie organizacyjne uzyskało wyższe wartości, ponieważ jest ono związane z realizacją w zespole wspólnych celów, dzieleniem zarówno sukcesów, jak i problemów w organizacji. Z kolei zaangażowanie w pracę wiąże się z koncentracją na własnych celach i zadaniach, co wymaga mniejszej interakcji z innymi pracownikami.

Tabela 2
Siła związku między zaangażowaniem pracowników, zdalną pracą a satysfakcją z pracy

Uwaga. ** - korelacja istotna na poziomie 0,01 (dwustronnie).
Źródło: opracowanie własne.

Nie zauważono natomiast istotnego statystycznie związku pomiędzy zaangażowaniem w pracę stacjonarną a zaangażowaniem w pracą zdalną. Potwierdzają to wyniki innych badaczy, rozwiewając niepokój pracodawców, iż praca zdalna obniża zaangażowanie (Galanti i in., 2021). Ponadto, jak wynika z pogłębionych indywidualnych wywiadów przeprowadzonych przez Autorów, zarówno intensywność, jak i charakter (pozytywny lub negatywny) odczuć związanych ze zdalnym świadczeniem pracy były uzależnione od wielu czynników, w tym cech osobowych pracowników czy indywidualnego podejścia przełożonych do współpracy z podwładnymi w okresie ograniczonej możliwości bezpośrednich kontaktów. Tym samym w ocenie związku należy uwzględnić więcej czynników związanych z pracą, miejscem pracy czy pracownikiem.

Istniejący związek mierzony współczynnikiem korelacji Pearsona nie przesądza o zależności przyczynowo-skutkowej. W kolejnym kroku przeprowadzono zatem analizę z wykorzystaniem krokowej regresji liniowej. Uzyskano wartość współczynnika determinacji R² = 0,558, a dopasowany R² wyniósł 0,553. Oznacza to, że model wyjaśnia 55% zmienności zmiennej zależnej (objaśnianej) za pomocą zmiennych niezależnych. Jako zmienną zależną przyjęto satysfakcję z pracy, a zmienne niezależne to: zaangażowanie w pracę, zaangażowanie organizacyjne oraz praca zdalna. Wyniki analizy zawiera tabela 3. Zmienną o najsłabszym wpływie okazała się praca zdalna (p > 0,05). Warto zauważyć, że największy wpływ, przy założeniu niezmienności pozostałych czynników, na satysfakcję z pracy ma zaangażowanie w organizację.

Tabela 3
Wpływ zaangażowania pracowników i pracy w formie zdalnej na satysfakcję z pracy

Uwaga. Zmienna zależna: satysfakcja z pracy.
Źródło: opracowanie własne.

Druga hipoteza dotyczyła związku pomiędzy zaangażowaniem i satysfakcją z pracy podwładnych a udziałem pracy zdalnej w czasie pracy ogółem. Respondentów podzielono na dwie grupy. Podstawą podziału była mediana: połowa badanych pracuje do 25% czasu pracy w formie zdalnej, a druga połowa - ponad 25%. Można zauważyć, że tam, gdzie respondenci zadeklarowali krótszy wymiar czasu pracy w formie zdalnej, wartość współczynnika korelacji Pearsona wyniosła 0,702 (p < 0,01), z kolei w grupie osób pracujących zdalnie w większym wymiarze wartość szacowanego parametru wyniosła nieco mniej, chociaż była nadal wysoka - 0,641 (p < 0,01). Przeprowadzona analiza porównawcza oceny poziomu zaangażowania pracowników wskazuje, iż różnice istotne statystycznie są tylko w przypadku zaangażowania organizacyjnego i zaangażowania w pracę w grupie osób pracujących do 25% czasu w formie zdalnej (p < 0,05) (tabela 4).

Tabela 4
Porównanie zaangażowania organizacyjnego i w pracę w zależności od udziału pracy zdalnej w czasie pracy ogółem

Uwaga. W opiniach mierzących zaangażowanie pracowników stosowano skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało całkowicie się nie zgadzam, a 5 - całkowicie się zgadzam.
Źródło: opracowanie własne.

Dyskusja wyników

Koncepcja zaangażowania pracowników nabiera współcześnie jeszcze większego znaczenia, ponieważ istnieje szereg czynników wpływających na wydajność i satysfakcję pracowników w miejscu pracy. Zaangażowanie pracowników stanowi przedmiot zainteresowania licznych badaczy (Glińska-Neweś, 2017; Juchnowicz, 2012; Kahn, 1990; Skowron-Mielnik, 2014; Tampubolon, 2016). Fakt gwałtownego wzrostu udziału pracy zdalnej w pracy ogółem w okresie największego natężenia zagrożeniami zdrowotnymi związanymi z pandemią COVID-19 ujawnił potrzebę zgłębienia wiedzy na temat zarówno oczekiwań pracowników dotyczących tej formy wykonywania pracy, jak i rozstrzygnięcia dylematów pracodawców - jak utrzymywać, a nawet podnosić ich zaangażowanie w nowej sytuacji. Kwestie te stają się coraz istotniejsze zważywszy również na zmiany pokoleniowe dokonujące się na rynku pracy, gdzie zmieniają się oczekiwania przedstawicieli pokolenia Z wychowanego na intensywnym kontakcie z nowoczesnymi technologiami komunikacyjnymi wobec pracodawcy (Randstad, 2021). Chociaż warto zauważyć, że badania Waszkiewicz (2022) nie potwierdziły, że przynależność pokoleniowa jest istotnie związana z preferencjami pracy zdalnej, to jednak biorąc pod uwagę płeć, badaczka już stwierdziła, że taki związek występuje.

W niniejszym opracowaniu skupiono się ogólnie na zjawisku pracy zdalnej i wyjaśnieniu związku i zależności między zaangażowaniem pracowników a ich satysfakcją z pracy wykonywanej w formie zdalnej, niezależnie od przynależności pokoleniowej. Przeprowadzona analiza potwierdziła sformułowane hipotezy o istnieniu takiego związku i zależności. Ponadto zauważono większą siłę związku między zaangażowaniem organizacyjnym a satysfakcją z pracy niż zaangażowaniem w pracę a satysfakcją z niej. Można postawić tezę, że pracownicy cenią sobie pracodawcę nie tylko przez pryzmat obowiązków, ale również ze względu na inne walory miejsca pracy związane z samą organizacją, jak np. możliwość kontaktów z innymi pracownikami.

Pracownicy doceniają możliwość pracy zdalnej w kontekście satysfakcji z pracy - związek ten jest pozytywny, lecz słaby. Ponadto telepraca okazała się czynnikiem najsłabiej wpływającym na satysfakcję z pracy (przy założeniu niezmienności pozostałych czynników).

Uzyskane rezultaty analiz mają walory zarówno poznawcze, jak i aplikacyjne. Przedstawione wyniki badań prowadzą do wniosków, które powinny być uwzględniane przez pracodawców w wyznaczaniu zakresu i udziału pracy zdalnej w ogólnym czasie pracy. Praca zdalna wymaga bowiem specjalnego dostosowania ergonomii stanowiska pracy (Kulkarni i in., 2022) dla pogodzenia oczekiwań pracowników i pracodawców (Adecoya i in., 2022; Adisa i in., 2021). Powinna ona zatem być indywidualnie dopasowywana do pracownika, z uwzględnieniem niezbędnego wymiaru bezpośrednich kontaktów pracowników i przełożonych, adekwatnych do wykształconej kultury organizacyjnej i wartości z nią związanych, ale także z uwzględnieniem aspektów życia pozazawodowego. Badania Palumbo (2020) wskazują, że praca zdalna w domu negatywnie wpłynęła na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym urzędników państwowych. Dla zwiększenia satysfakcji z pracy należy zatem wykreować warunki sprzyjające równowadze pomiędzy tymi dwiema sferami życia.

Biorąc pod uwagę aplikacyjny wymiar, menedżerów powinna zatem cechować większa wrażliwość i uważność na indywidualne potrzeby pracowników w zakresie pracy zdalnej. Niezbędne też jest umiejętne wdrażanie zmian, niwelowanie oporu podwładnych wobec nowości oraz otwartość liderów na wyzwania. Bardzo istotna pozostaje również umiejętność identyfikacji i łączenia najlepszych elementów z różnych kultur organizacyjnych oraz sprawność w stosowaniu praktycznych instrumentów, które przeciwdziałają obniżeniu poziomu zaangażowania i satysfakcji z pracy.

Podsumowanie

Choć istnieje wiele odmiennych opinii na temat pracy zdalnej w przedsiębiorstwach, to jednak bezsprzecznym jest fakt występowania różnic w podejściu pracowników do tej formy świadczenia pracy. Ta różnorodność bywa postrzegana przez pracodawców i pracowników zarówno pozytywnie, jak i negatywnie, co może oddziaływać na poziom zaangażowania organizacyjnego. Praca zdalna jeszcze przed pandemią COVID-19 była stosowana w organizacjach wielooddziałowych, zwłaszcza międzynarodowych, tym samym doświadczenie z korzystania z tej formy pracy przez ich pracowników było większe niż w innych organizacjach, dla których dopiero pandemia stała się bodźcem do jej wdrożenia.

W wielu organizacjach wraz z przejściem na pracę zdalną obawiano się obniżenia efektywności i zaangażowania w nią czy wręcz początkowo zauważano pewne negatywne zjawiska. Niepokój wynikał przede wszystkim z braku przygotowania przedsiębiorstw do takiej formy pracy, jak i braku doświadczenia samych pracowników. Stąd trudno było przewidzieć, jak ostatecznie ta zmiana wpłynie na zaangażowanie i satysfakcję oraz rezultaty pracy. Istniejący związek pomiędzy pracą zdalną a satysfakcją z niej jest jednak słaby. Biorąc pod uwagę udział pracy zdalnej w czasie pracy ogółem warto zauważyć, że w sytuacji, gdy udział pracy zdalnej w czasie pracy ogółem kształtuje się powyżej 25%, wartości średnich uzyskują wyższe wartości niż w grupie osób pracujących zdalnie krócej, co wskazuje na fakt, iż przy większym udziale pracy zdalnej wpływa on bardziej na zaangażowanie w pracę.

Jak w przypadku wszystkich badań, w których posłużono się nielosową metodą doboru respondentów, należy uwzględnić ograniczenia z nią związane. Warto jednak zauważyć, że w badaniu zwrócono uwagę na istotne znaczenie i wpływ zaangażowania organizacyjnego i różnicowanie podejścia do zaangażowania w pracę i organizacyjnego w zależności od udziału pracy zdalnej. Pandemia COVID-19 przyczyniła się do istotnych zmian w formie wykonywania pracy i zwiększyła zapotrzebowanie na wiedzę na temat zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach dla podtrzymania satysfakcji z pracy. Autorzy posłużyli się w niniejszym opracowaniu narzędziem stosowanym przez innych badaczy, tym samym istnieje możliwość replikowania badania w innych warunkach. W celu weryfikacji uzyskanych wyników warto przeprowadzić badania z uwzględnieniem specyfiki wykonywanej pracy czy też w organizacjach międzynarodowych. Dzięki temu zidentyfikowane związki i zależności przyczynowo-skutkowe mogłyby być poddane ocenie w szerszej grupie respondentów, także różnej kulturowo.

Bibliografia

• Adekoya, O. D., Adisa, T. A. i Aiyenitaju, O. (2022). Going forward: remote working in the post-COVID-19 era. Employee Relations, 44(6), 1410-1427. https://doi.org/10.1108/ER-04-2021-0161
• Adisa, T. A., Ogbonnaya, C. i Adekoya, O. D. (2021). Remote working and employee engagement: a qualitative study of British workers during the pandemic. Information Technology & People, przed drukiem. https://doi.org/10.1108/ITP-12-2020-0850
• Biesok, G. i Wyród-Wróbel, J. (red.). (2018). Człowiek w organizacji. Zaufanie, przywództwo, zaangażowanie, satysfakcja. CeDeWu.
• Borkowska, S. (2014). Rola zaangażowania pracowników. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 2(97), 9-26.
• Buturla, K. i Niekrasiewicz, M. (2019). Kompetencje menedżera a zaangażowanie pracowników na przykładzie przedsiębiorstwa średniej wielkości. Debiuty Naukowe Studentów Wyższej Szkoły Bankowej, 19, 65-80. https://doi.org/10.26349/dnswsb.0019.04
• Danish, R. Q. i Usman, A. (2010). Impact of reward and recognition on job satisfaction and motivation: An empirical study from Pakistan. International Journal of Biometrics, 5, 159. https://doi.org/10.5539/ijbm.v5n2p159
• Dudek, B. (2008). Pracoholizm - szkodliwy skutek nadmiernego zaangażowania w pracę. Medycyna Pracy, 59(3), 247-254. http://oldwww.imp.lodz.pl/upload/oficyna/artykuly/pdf/full/2008/3_Dudek.pdf
• European Union. (2022). Eurostat regional yearbook, 2022 edition (s. 77). https://ec.europa.eu/eurostat/documents/15234730/15242104/KS-HA-22%E2%80%91001-EN-N.pdf/ffb89e8c-a7c9-517e-101f-13462ba1cf65
• Felstead, A. i Henseke, G. (2017). Assessing the growth of remote working and its consequences for effort, well-being and work-life balance. New Technology, Work and Employment, 32(3), 195-212. https://doi.org/10.1111/ntwe.12097
• Galanti, T., Guidetti, G., Mazzei, E., Zappala, S. i Toscano, F. (2021). Work from home ruring the COVID-19 outbreak: The impact on employees' remote work productivity, engagement, and stress. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 63(7), 426-432. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000002236
• Glińska-Neweś, A. (2017). Pozytywne relacje interpersonalne w zarządzaniu. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika.
• Golińska, L. (2008). Pracoholizm. Uzależnienie czy pasj. Difin.
• Gorgievski, M. J., Bakker, A. B. i Schaufeli, W. B. (2010). Work engagement and workaholism: comparing the self-employed and salaried employees. The Journal of Positive Psychology, 5(1), 83-96. https://doi.org/10.1080/17439760903509606
• Harzing A. W. (2005). Does the use of English-language questionnaires in cross-national research obscure national differences. International Journal of Cross Cultural Management, 5(2), 213-224. https://doi.org/10.1177/1470595805054494
• Juchnowicz, M. (2012). Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
• Juza, M. i Walawender, P. (2021). Praca i życie zawodowe w Polsce podczas pandemii COVID-19. W A. Barwińska-Małajowicz i M. Grzebyk (red.), Przedsiębiorczość w dobie kryzysu COVID-19. Lekcja na przyszłość (s. 49-58). Wydawnictwo SIZ.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
• Kulikowski, K. (2015). Zaangażowanie przynoszące zyski. W K. Sedlak (red.), HR oparty na faktach. Badania HR - spójrz na firmę oczami pracowników! (s. 22-24). Sedlak & Sedlak.
• Kulkarni, P., Appasaba, L. V. i Nishchitha, G. C. G. (2022). The influence of COVID-19 on employee ergonomics and employee engagement of banking employees. Management Matters, 19(1), 13-29. https://doi.org/10.1108/MANM-12-2021-0009
• Lewicka, D. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Wydawnictwo Naukowe PWN.
• Lewicka, D. (2013). Wpływ zaufania wertykalnego na zaangażowanie organizacyjne pracowników. Folia Oeconomica, 282, 179-186. Uniwersytet Łódzki. https://dspace.uni.lodz.pl/xmlui/bitstream/handle/11089/10149/17-lewicka.pdf?sequence=1&isAllowed=y
• Lewicka, D. (2019). Zarządzanie kapitałem ludzkim a zaangażowanie pracowników. Wydawnictwo C. H. Beck.
• Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. W M. D. Dunnette (red.), Handbook of industrial and organizational psychology (s. 1297-1343). Rand McNally.
• Łochnicka, D. (2015). Zaangażowanie pracownicze jako determinanta rozwoju organizacji. Studia Prawno-Ekonomiczne, 15(94), 317-334.
• Macey, W. H. i Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, 1(1), 3-30. https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.0002.x
• Marsh, K., i Musson, G. (2007). Men at work and at home: Managing emotion in telework. Gender, Work & Organization, 15(1), 31-48. https://doi.org/10.1111/j.1468-0432.2007.00353.x
• Marzec, I. (2015). Rola klimatu organizacyjnego w kształtowaniu zaangażowania pracowników ośrodków pomocy społecznej na Śląsku. Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 232, 146-155.
• May, D. R., Gilson, R. L. i Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(1), 11-37. https://doi.org/10.1348/096317904322915892
• Men, L. R. (2015). Employee engagement in relation to employee-organization relationships and internal reputation: Effects of leadership communication. Public Relations Journal, 9(2). https://prjournal.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2015v09n02Men.pdf
• Mierzejewska, K. i Chomicki, M. (2020). Psychospołeczne aspekty pracy zdalnej. Wyniki badań przeprowadzonych w trakcie trwania pandemii COVID-19. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 3(987), 31-44. https://doi.org/10.15678/ZNUEK.2020.0987.0302
• Mirchandani, K. (2000). "The best of both worlds" and "Cutting my own throat": Contradictory images of home-based work. Qualitative Sociology, 23, 159-182. https://doi.org/10.1023/A:1005448415689
• Mrówka, R. (2010). Pojęcie zaangażowania pracowników we współczesnych naukach ekonomicznych i praktyce gospodarczej. W R. Bartkowiak i J. Ostaszewski (red.), Nauki ekonomiczne w świetle nowych wyzwań gospodarczych (s. 405-416). Oficyna Wydawnicza SGH.
• Othman, A. K., Hamzah, M. I., Abas, M. K. i Zakuan, N. M. (2017). The influence of leadership styles on employee engagement: The moderating effect of communication styles. International Journal of Advanced and Applied Sciences, 4(3), 107-116. https://doi.org/10.21833/ijaas.2017.03.017
• Palumbo, R. (2020). Let me go to the office! An investigation into the side effects of working from home on work-life balance. International Journal of Public Sector Management, 33(6/7), 771-790. https://doi.org/10.1108/IJPSM-06-2020-0150
• Pérez, M. P., Sánchez, A. M. i de Luis Carnicer, M. P. (2003). The organizational implications of human resources managers' perception of teleworking. Personnel Review, 32(6), 733-755. https://doi.org/10.1108/00483480310498693
• Radziukiewicz, M. (2021). Remote work in Poland and perspectives thereof. Studia Ekonomiczne i Regionalne, 14(4), 409-427. https://doi.org/10.2478/ers-2021-0029
• Randstad. (2021, 15 października). Jakie są pokolenia na rynku pracy i czym wyróżnia się każde z nich? https://www.randstad.pl/strefa-pracownika/praca-na-co-dzien/jakie-sa-pokolenia-na-rynku-pracy-i-czym-wyroznia-sie-kazde-z/
• Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169
• Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. https://doi.org/10.1002/job.248
• Skowron-Mielnik, B. (2014). Budowanie zaangażowania pracowników w proces doskonalenia przedsiębiorstwa z wykorzystaniem employer brandingu. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 358, 25-38. https://dbc.wroc.pl/Content/26372/PDF/Skowron_Mielnik_Budowanie_zaangazowania_pracownikow_w_procesie.pdf
• Sokołowska-Durkalec, A. i Tabaszewska-Zajbert, E. (2017). Społecznie odpowiedzialne zarządzanie zaangażowaniem pracowników. Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego, 4, 179-194.
• Springer, A. (2016). Postawy wobec pracy - analiza porównawcza stosowanych pojęć. Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, 1(39), 11-28. https://doi.org/10.5604/01.3001.0009.7501
• Stachowska, S. (2018). Jakość relacji z przełożonymi jako czynnik determinujący zaangażowanie pracowników (na przykładzie uczelni wyższej). Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, 2(48), 113-130. https://doi.org/10.5604/01.3001.0012.2083
• Stefańska, M. (2014). Rola społecznej odpowiedzialności w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw handlu detalicznego. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.
• Sulea, C., Virga, D., Maricutoiu, L. P., Schaufeli, W., Zaborila Dumitru, C. i Sava, F. A. (2012). Work engagement as mediator between job characteristics and positive and negative extra-role behaviors. Career Development International, 17(3), 188-207. https://doi.org/10.1108/13620431211241054
• Tampubolon, H. (2016). The relationship between employee engagement, job motivation, and job satisfaction towards the employee performance. Corporate Ownership and Control, 13(2), 473-477. https://doi.org/10.22495/cocv13i2c2p9
• Waszkiewicz, A. (2022). Praca zdalna po pandemii COVID-19 - preferencje pokoleń BB, X, Y, Z. e-mentor, 5(97), 36-52. https://doi.org/10.15219/em97.1586
• Wudarzewski, G. (2016). Wymiary i składniki satysfakcji z pracy w świetle wybranych koncepcji oraz perspektyw badawczych. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu, 16(2), 123-151.

Aneks

Skala zaangażowania w pracę i organizacyjnego Saksa (2006) - wybrane czynniki

Źródło: "Antecedents and consequences of employee engagement", A. M. Saks, 2006, Journal of Managerial Psychology, 21(7), 617-619 (https://doi.org/10.1108/02683940610690169).