Wprowadzenie

Jak podaje Polska Izba Firm Szkoleniowych w raporcie Polska 2030¹, w zeszłym roku wydatki przedsiębiorstw na szkolenie pracowników wyniosły blisko 3 mld złotych i szacuje się ich wzrost na poziomie 10-25 proc. rocznie. Zatem, pomimo przewidywanego w tym obszarze kryzysu i pewnego spadku wydatków w ostatnim okresie, wszystko wskazuje na to, że szkolenia pracowników mają wciąż gigantyczne budżety i stanowią duży rynek². W USA na szkolenia samych tylko służb sprzedaży wydano w 2009 roku 20 mld USD i można przypuszczać, że w tym kierunku będą się także rozwijać budżety w Polsce. Trend wspierają kolejne programy uwalniające dziesiątki czy setki milionów złotych i euro pochodzących ze środków Unii Europejskiej, a przeznaczonych właśnie na szkolenia. Jest to znacząca inwestycja, więc mogłoby się wydawać, że wykonywane są nieustanne, skuteczne, proste i dające jednoznaczne wyniki analizy efektywności szkoleń, ich kosztów i wynikających z nich przychodów. Tak się jednak nie dzieje. Świadczy o tym chociażby relatywnie duża liczba informacji dotyczących wydatków na szkolenia i jednocześnie zdawkowe informacje o efektach, jakie one przynoszą. Trudności w pomiarze efektów wydają się nadrzędną przyczyną takiego stanu rzeczy. W przypadku działów sprzedaży problemy w tym zakresie mogą być nieuzasadnione, niemniej jednak również i tu dominuje podejście kosztowe w analizie szkoleń, co nie zmienia faktu, że ma to także - oprócz mankamentów i uproszczeń - swoje pozytywne skutki. Ograniczone i wymagające wielu założeń pomiary wskaźników efektywności spowodowały rozkwit metod opartych na obniżaniu kosztów kształcenia pracowników i zwiększaniu zasięgu emisji treści szkoleniowych. A doskonałym do tego celu narzędziem okazała się sieć (zarówno internet, jak i telefonia komórkowa), co znalazło odzwierciedlenie w powstających w działach handlowych nowych formach i metodach szkolenia personelu.

Charakterystyka szkoleń w dziale sprzedaży

Dział handlowy, czy też dział sprzedaży, jest w organizacji odpowiedzialny za funkcję realizacji sprzedaży, czyli za zawieranie umów i wymianę dóbr oferowanych przez organizację na inne dobra lub gotówkę. Można tu mówić zarówno o akcie sprzedaży, jak i całym jej procesie. Wydawać by się więc mogło, że cel i bazująca na nim ocena efektów szkolenia są tu niezwykle proste i wskazują głównie na zwiększony wolumen obrotu w stosunku do stanu przed szkoleniem. Tak jednak nie jest.

Dział handlowy realizuje często także inne funkcje - jak kształtowanie ofert indywidualnych, budowanie lojalności klientów, gromadzenie informacji o rynku, współpraca z partnerami biznesowymi. Zatem część efektów jest stosunkowo szybko odczuwalna, część zaś odłożona w czasie. Nie zaskakuje tym samym sytuacja charakterystyczna dla jednostek realizujących inne funkcje w przedsiębiorstwie, związana z trudnościami w oszacowaniu mierzalnego wyniku szkolenia. Bez wątpienia jednak specyfiką tego działu są stosunkowo szerokie pełnomocnictwa sprzedawców, ich względnie duża samodzielność i praca w bezpośrednim kontakcie z klientem. W znacznej liczbie organizacji dział sprzedaży generuje znakomitą większość przychodów (jeśli nie wszystkie) i znaczną część kosztów. Wpływ skuteczności i efektywności funkcjonowania tego działu w oczywisty i natychmiastowy sposób odbija się na kondycji całego podmiotu. Jak twierdzi wielu autorów³ - od tego, jak wyszkolone są służby sprzedaży, zależą wyniki całego działu - a więc również całej organizacji. Szkolenia pracowników związanych z tym obszarem przedsiębiorstwa nabierają zatem niebagatelnego znaczenia i są bez wątpienia sprawą kluczową. Problem w tym, że stosowane metody pomiaru ich efektów są ułomne i nie do końca wskazują, jakie szkolenia mogłyby być bardziej efektywne. Pomimo badania i rozwoju tych metod, wciąż prowadzą one do licznych uproszczeń i nie są w stanie uwzględnić wielu spraw, np. związanych ze znużeniem słuchaczy formą i treścią szkolenia.

Nie dziwi więc fakt, że kierunek rozwoju szkoleń, także w dziale sprzedaży, ma wiele wspólnego ze wspomnianymi uproszczonymi wskaźnikami kosztowymi i związanymi z dyfuzją treści.

E-learning

Platformy e-learningowe powoli stają się standardową formą edukacji - również w dziale sprzedaży. Pierwotnym założeniem było dotarcie do możliwie szerokich grup słuchaczy, pociągające za sobą możliwie niskie wydatki. Duże grupy szkoleniowe pozwalały, przy relatywnie niskim koszcie jednostkowym, na dotarcie ze szkoleniem do pojedynczego uczestnika oraz zatrudnianie wybitnych trenerów, zlokalizowanych niekiedy daleko poza granicami kraju czy nawet kontynentu. Wykorzystywano pierwotnie zamieszczone w sieciach wewnętrznych materiały szkoleniowe, uzupełnione niekiedy czatem z prowadzącym czy ograniczonym czasowo forum. Bez wątpienia była to rewolucja w szkoleniu służb sprzedaży, chociażby dlatego, że wszyscy uczestnicy mieli dostęp do szkoleń o podobnej jakości, niewymagających fizycznego przemieszczenia się do określonego miejsca. Jednak, ponieważ ich efekty stały się niezwykle trudne do zbadania w krótkim okresie, a jednoznaczna interpretacja wyników nastręczała znacznych problemów, w wielu przypadkach połączono e-learning ze szkoleniami tradycyjnymi, tworząc programy kształcenia w formie blended learning, szeroko wykorzystywane przez działy handlowe⁴.

W dużym skrócie - w pierwszej fazie zwykle sprowadza się to do szkolenia przez sieć w zakresie pewnych podstaw teoretycznych. Prowadzący przygotowuje pisemne, dźwiękowe i filmowe materiały, z którymi, po ich publikacji w internecie bądź intranecie, zapoznają się uczestnicy. Niekiedy możliwa jest krótka dyskusja z udziałem obu stron za pośrednictwem sieci. Po tym etapie następuje spotkanie i wprowadzenie części praktycznej na kanwie wcześniejszych materiałów. Dla handlowców tego typu szkolenia stanowiły swoisty przełom w kształceniu, tym chętniej akceptowany, że nie zmieniał on rewolucyjnie formy kształcenia, a jedynie nieco ją modyfikował, poszerzał, uatrakcyjniał i wydłużał czas trwania procesu szkoleniowego. Wszystko wskazuje na to, że e-learning oraz blended learning stają się obecnie w działach sprzedaży standardem - wciąż rozwijanym i testowanym, niemniej jednak dość dobrze znanym i upowszechnionym. Nowym kierunkiem jest tu np. łączenie kolejnych grup uczestników szkolenia i włączanie do szkoleń handlowców klientów czy osób z innych działów. Powolne osadzanie e-learningu w realiach szkoleniowych organizacji wskazywać może także, że dopiero teraz stanie się on prawdziwie dochodowym biznesem, generującym na tyle znaczące przychody, że jego rozbudowane analizy i badania staną się konieczne i możliwe.

We-learning

Web 2.0 i zestaw narzędzi coraz częściej nazywanych Web 3.0 umożliwiają zbieranie i rozpowszechnianie dowolnych informacji w nieograniczonej ilości i formach wymykających się wszelkim próbom ich zdefiniowania. Podatny grunt do wykorzystania sieci trzeciej generacji tworzony jest poprzez wyraźną chęć powrotu coraz większej rzeszy przedstawicieli handlowych do nawiązywania relacji z osobami wykonującymi podobne zadania. O ile e-learning i kiełkujące na jego bazie metody szkolenia prowadziły do indywidualizowania form edukacji i podkreślały indywidualność każdego, kto z takich szkoleń korzystał, to opisywany we-learning stawia na rozwój więzi społecznych w ramach grupy uczestników szkolenia. Na tym gruncie możliwa jest wymiana doświadczeń, dialog i dochodzenie do ciekawych wniosków. Służą temu przede wszystkim portale społecznościowe i inne platformy łączące grupy społeczne i zawodowe. Za ich pośrednictwem handlowcy, jak również osoby realizujące inne zadania w dziale sprzedaży, nawiązują relacje między sobą, ale także z klientami i - co jeszcze niedawno wydawało się niemożliwe - edukują się. Portale powiązane z karierą zawodową, jak np. Twitter, Goldenline, Facebook czy Profeo, odnoszą niemałe sukcesy, mierzone liczbą zarejestrowanych na nich milionów osób. Pozwalają na korzystanie z forów i grup dyskusyjnych, specjalnie kreowanych środowisk tematycznych, blogów, wiki i mnóstwa innych narzędzi.

Szkolenie w formie we-learningu może wyglądać nieco chaotycznie ze względu na jego pierwotnie amatorską formę, ale coraz częściej jest formalizowane i strukturyzowane przez świadome wartości tej formy przedsiębiorstwa. Obejmuje zarówno amatorskie nagrania audio i wideo, będące np. instruktażem sposobów prowadzenia rozmowy z klientem, jak również materiały w formie pisemnej, slajdy oraz zapisy dyskusji ekspertów i osób doświadczonych w sprzedaży. Bardzo istotną cechą jest tu brak wyraźnie sprecyzowanych ról w trakcie szkolenia, ram czasowych, a także zmienność nie tylko liczby, ale także i grup uczestników. Szkolenie odbywa się nieprzerwanie, w wielu przypadkach przez całą dobę, a formalny trener nie istnieje (stają się nim uczestnicy szkolenia - w zależności od poruszanego tematu i posiadanej w danym zakresie wiedzy). Konieczna jest tu jednak strukturyzacja oraz moderator (niekiedy moderatorem jest odpowiednie oprogramowanie automatyzujące tę funkcję). Bez tych elementów rozwój uczestników mógłby stać się niemożliwy, choćby ze względu na zdominowanie niektórych wątków przez konkretne osoby. Celem staje się wymiana wiedzy, jednak bez konkretnych ustaleń, gdzie się ta wymiana kończy, a gdzie zaczyna. Społeczności w oparciu o sieć skupiają się tu wokół tematów i w tym obszarze tworzą potencjał, wiedzę i szkolą się wzajemnie⁵.

Metody we-learningu wykorzystuje np. firma Pfizer, Leroy Merlin czy Starbucks (na własnych platformach intranetowych), tworząc wewnętrzne serwisy na kształt popularnego YouTube, gdzie - choć wiedza jest niesformalizowana - to jednak nadaje się szkoleniom pewną strukturę. Pomimo że korzystający z nich sprzedawcy i przedstawiciele szeroko wymieniają się wiedzą, nadając jej formę filmów, nagrań dźwiękowych czy tekstu, to jednak istnieje program tematów przewodnich - stosunkowo szeroki wyjściowy materiał szkoleniowy, z którym uczestnicy szkolenia muszą się zapoznać, a moderator co jakiś czas nadaje kierunek dyskusji, oceniając i komentując wstawki uczestników.

Te półformalne lub zupełnie nieformalne metody wzajemnego szkolenia się specjalistów sprzedaży są przez nich odbierane jako niezwykle atrakcyjne. Wielu określa tę metodę jako zdecydowanie najbardziej skuteczną i efektywną w przekazywaniu fachowej, konkretnej wiedzy⁶ - zgodnej z charakterystyką działu sprzedaży. Generalnie jednak zarządy przedsiębiorstw, nie tylko w przypadku działów sprzedaży, dość nieufnie podchodzą do tego typu innowacji. Nie ma bowiem sprawdzonych metod umożliwiających skuteczne zarządzanie kompleksowymi programami szkoleniowymi w oparciu o we-learning. Nie wiadomo także, kto powinien odpowiadać za wiarygodność przekazywanych treści, ich formę, a nawet ich warstwę moralną. Powstające nowe funkcje, np. appliance officers, badające m.in. zgodność tego typu szkoleń z wiedzą, wymogami i zasadami obowiązującymi w organizacjach, nie są niestety w stanie zapanować nad całością tego procesu. A zatem we-learning znajduje zastosowanie jedynie w większych korporacjach, mogących pozwolić sobie na utrzymywanie własnych, wewnętrznych serwisów społecznościowych. Zewnętrzne bardzo słabo znoszą próby wpływania na ich zawartość i moderację treści.

Wykorzystanie we-learningu nie musi być równoznaczne z obniżeniem kosztów, niemniej jednak w dziale sprzedaży ma zasadniczą przewagę polegającą na możliwości prowadzenia szkolenia permanentnego, a także - w razie potrzeby - powracania do zapisów i materiałów powstałych w dowolnej chwili w przeszłości. Szkolenie może więc odbywać się tuż przed wizytą u klienta lub po prostu w wolnej chwili. Może przybierać formę pytania, np. ograniczonego do 140 znaków, zadanego wszystkim osobom w ramach grupy, i umożliwia generowanie na bieżąco pomysłów, budowanie baz krótkich opisów przypadków czy odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania (FAQ) oraz przyporządkowywanie ich do odpowiednich tematów szkoleniowych. Korzystanie z doświadczenia innych uczestników społeczności umożliwia szybkie i efektywne szkolenie. Problem w tym, że wyrywające się z wszelkich korporacyjnych ram.

M-learning

M-learning⁷ (mobile learning) w szkoleniu służb sprzedaży bez wątpienia nawiązuje bardziej do e-learningu niż np. do we-learningu. Wykorzystuje wszechobecne w działach sprzedaży i coraz bardziej zaawansowane technologicznie telefony komórkowe oraz palmtopy. Szerokie możliwości tych urządzeń pozwalają na dotarcie z treścią szkolenia znacznie poza zasięg komputera stacjonarnego. Coraz większe ekrany, kolorowe wyświetlacze, szybkie procesory i szereg innych „gadżetów” umożliwiają szerokie wykorzystanie tych urządzeń. Objęcie niemal całej Europy zasięgiem sieci komórkowych pozwala na szkolenie każdego handlowca w dowolnym miejscu i czasie. Sieci telefonii cyfrowej oferują obecnie względnie tanie połączenia z internetem z wykorzystaniem telefonu, co znacznie ułatwia przedsięwzięcie. Niestety niskie koszty oznaczają tu często niską jakość i bardzo ograniczone możliwości przesyłowe.

Szerokie zastosowanie m-learningu w działach sprzedaży nie jest jednak jeszcze standardem. Dobrym przykładem może służyć korporacja Johnson&Johnson, która stworzyła platformę m-learningową CareConnector, pozwalającą na przekazywanie wiedzy i szkolenie zarówno handlowców, jak i pacjentów, by mogli (i potrafili) wymagać od lekarzy konkretnych rozwiązań, porad czy nawet produktów. Niestety opracowanie aplikacji wyłącznie dla iPhone'a znacząco ogranicza możliwości jej wykorzystania i wyraźnie wskazuje na jej testową formę (przypomina to bardziej kaprys bogatej korporacji niż szeroko zakrojoną, nową metodę edukacji).

Rozwój m-learningu ułatwia niewątpliwie fakt, że atrakcyjne „gadżety”, w tym także nowoczesne telefony, są po prostu lubiane. Część przedstawicieli handlowych chętnie wykorzystuje ich różne funkcje nie tyle po to, by bezpośrednio wspierać swoją pracę, lecz raczej dla rozrywki. Trudno jednak stwierdzić, czy może to realnie wspomóc adaptację przez nich szkoleń z wykorzystaniem tego medium. Teoretycznie adaptacja taka mogłaby świadczyć o możliwościach szerszego wykorzystania telefonu - np. nie tyle do e-learningu, co raczej do we-learningu. Barierą może się tu jednak okazać przede wszystkim brak standaryzacji oprogramowania w takim stopniu, jaki osiągnęli producenci popularnych pecetów czy laptopów. Luka ta, pomimo wielu zalet tych urządzeń, może prowadzić do utrudnień w przekazywaniu i odczytywaniu danych. Pogłębiane jest to dodatkowo przez, choć większe niż kiedykolwiek dotąd, to jednak często i dla wielu wciąż zbyt małe rozmiary urządzeń i ekranów, często brak tradycyjnej klawiatury, a także problemy z połączeniami szerokopasmowymi na znacznej części powierzchni kraju i powolną transmisję danych. Wymienione niedostatki skutecznie uniemożliwiają także pełne wykorzystanie możliwości e-learningu jako kontaktu z trenerem i wskazują raczej na ograniczenie możliwości zastosowania telefonów komórkowych do odczytu tradycyjnych materiałów szkoleniowych zamieszczonych w sieci. Dodatkowo - obok przedstawionych mankamentów natury technicznej - istnieją jeszcze bariery psychologiczne, jak np. niechęć do bycia wciąż w kontakcie z grupą czy obawa przed ciągła kontrolą.

Dlatego też m-learning to obecnie metoda testowana i wykorzystujące ją rozbudowane programy szkoleniowe dla działów sprzedaży na razie nie powstają. Znacznie częściej wykorzystywane są tu materiały e-learningowe, które po połączeniu z internetem są transferowane do telefonu i z niego odczytywane, co także napotyka problemy, wynikające np. z tego, że przygotowane dla komputerów stacjonarnych i sieci szerokopasmowych materiały, często mają duży „rozmiar”, w związku z czym ich przekazywanie do telefonu jest nie tylko powolne i uciążliwe, ale często niemożliwe. Zatem, podobnie jak w przypadku we-learningu, tak i tu potrzebne jest dogłębne poznanie mechanizmów i możliwości takich rozwiązań oraz stworzenie programów szkoleniowych dostosowanych do nowoczesnego telefonu komórkowego. Z pewnością stanie się tak wkrótce, o czym może świadczyć zainteresowanie m-learningiem np. dużej na polskim rynku grupy wydawniczo-szkoleniowej Infor, która pod koniec 2009 r. nabyła przedsiębiorstwo zajmujące się właśnie tworzeniem platform edukacyjnych na telefony komórkowe.

Podsumowanie

Prezentowane współczesne metody i techniki szkolenia służb sprzedaży mają liczne zalety, takie jak łatwość dostępu, elastyczność czasowa, możliwość angażowania w szkolenie wielu osób, dopasowywania materiału do aktualnych potrzeb, nieograniczonego w czasie utrzymywania materiałów i powracania do nich w dowolnej chwili, stosunkowo niskie koszty w odniesieniu do pojedynczej przeszkolonej osoby, możliwość edukacji w dowolnym miejscu i czasie.

Mają jednak także sporo wad, wśród których można wymienić ograniczoną interakcję z trenerem, a także innymi uczestnikami szkolenia, często przerost materiałów edukacyjnych i niemożność nie tylko ich opanowania, ale także zapoznania się z nimi, niesprawdzone i wciąż badane efekty tak realizowanych szkoleń w stosunku do metod tradycyjnych, nieznane efektywność i skuteczność, narażenie na liczne problemy natury technicznej i technologicznej, a także ograniczoną możliwość utajnienia materiałów i zapobiegania ich powielaniu (np. przez konkurencję). Być może obawy te są nieco na wyrost, niemniej jednak wszystko wskazuje na to, że opisywane metody są wdrażane w przedsiębiorstwach z pewnymi oporami i wciąż jeszcze nie wyparły tradycyjnego podejścia do szkoleń. Można się pokusić o stwierdzenie, że podmioty realizujące program szkoleń typu Web 3.0 eksperymentują z nim i na razie oczekiwania co do efektów nie są klarowne. Metody te upowszechniają się jednak coraz bardziej, za czym przemawia ich nowoczesny wizerunek, względnie niskie koszty stosowania, a także łatwość dostępu nieograniczona np. geograficznie. Z pewnością będą się więc rozwijać. Jednak aby było to możliwe, konieczne jest pogłębione i permanentne badanie ich wpływu na skuteczność i efektywność działu sprzedaży.

Bibliografia

• K. Hogan, D. Lakhani i in., Selling: Powerful New Strategies for Sales Success, Network 3000 Publishing, USA 2008.
• K. O'Leonard, The Corporate Learning Factbook® 2010: Benchmarks, Trends and Analysis of the U.S. Training Market, Report, Bersin & Associates, 2010.
• Raport Metody szkolenia handlowców. I edycja, Immoqee, 2009.
• State of Sales Training. Report 2009, American Society of Training and Development, 2009.
• D. Rhodes, Łączenie punktów, „Pharmaceutical Representative” 2009/2010, nr 6.
• A. Zoltners, S. Prabhakant, S. Lorimer, Zwiększanie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

Neteografia

• E. Lubina, M-learning w strukturze metodycznej e-learningu, „e-mentor” 2007, nr 5, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=22&id=485.
• Polska Izba Firm Szkoleniowych, www.pifs.org.pl.