AAA

Pozyskiwanie wiedzy zewnętrznej przez pomorskie firmy z sektora MSP w świetle badań empirycznych

Małgorzata Zięba, Krzysztof Zięba

W opracowaniu przedstawiono zagadnienia związane z pozyskiwaniem wiedzy zewnętrznej przez firmy z sektora MSP działające na terenie województwa pomorskiego. W pierwszej części zaprezentowano krótki przegląd kwestii dotyczących wiedzy i jej znaczenia dla MSP, w drugiej omówiono czynniki determinujące wzrost popytu na usługi doradcze wśród tego rodzaju przedsiębiorstw, w następnej określono potencjalny wpływ korzystania z tego rodzaju usług na funkcjonowanie MSP, a w ostatniej przedstawiono wyniki badań empirycznych.

Warunki, w jakich działają przedsiębiorstwa we współczesnej gospodarce opartej na wiedzy, są inne niż te, w jakich działały jeszcze 20 czy 30 lat temu. Rosnące znaczenie wiedzy oraz informacji sprawia, że firmy próbują pozyskiwać te niematerialne zasoby i skutecznie nimi zarządzać. I choć zarządzanie wiedzą nie jest zjawiskiem nowym w dużych firmach, to w przypadku firm z sektora MSP często stanowi nowość i nie lada wyzwanie dla właściciela czy menedżera.

Jednocześnie firmy z tego sektora są bardzo ważnym elementem gospodarki. Według danych GUS z 2009 roku tego rodzaju podmioty generują prawie połowę polskiego PKB (48,4 proc.) i stanowią zdecydowaną większość (99,8 proc.) spośród 1,67 mln firm w Polsce1. Małe i średnie firmy są też bardzo istotne z punktu widzenia polskiego rynku pracy. W obliczu powyższych faktów ważne jest, aby przedsiębiorstwa z tego sektora były konkurencyjne na rynku. Jednym z elementów tworzenia przewagi konkurencyjnej w małych i średnich przedsiębiorstwach może być pozyskanie brakującej wiedzy z zewnątrz, bez konieczności zatrudniania pracowników w firmie. Powstaje w związku z tym szereg pytań: jakiego rodzaju wiedzy brakuje małym i średnim przedsiębiorstwom; czy są one zainteresowane pozyskiwaniem jej z zewnątrz poprzez korzystanie z usług doradczych; jakie bariery powstrzymują MSP przed korzystaniem z tego rodzaju usług; czy korzystanie z usług doradczych oraz zapotrzebowanie na tego rodzaju usługi jest zależne od rozmiaru przedsiębiorstwa?

W niniejszym artykule podjęto próbę odpowiedzi na te pytania w oparciu o wyniki badań przeprowadzonych w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III2.

Wiedza w MSP

Przed rozpoczęciem dyskusji na temat pozyskiwania wiedzy przez małe i średnie przedsiębiorstwa warto zastanowić się nad tym, jaka wiedza jest kluczowa z punktu widzenia działania tych przedsiębiorstw. W literaturze można spotkać wiele różnych podziałów i klasyfikacji wiedzy, takich jak np. podział na wiedzę jawną i ukrytą3; popularną i erudycyjną4; „wiem-co”, „wiem-dlaczego”, „wiem-jak”, „wiem-kto”5; wiedzę katalogową, objaśniającą, procesową, społeczną oraz eksperymentalną6. Z kolei M. Alavi i D.E. Leidner7 zaproponowali inny podział - na wiedzę o klientach, o produktach, o procesach oraz o konkurentach i środowisku zewnętrznym.

Ta ostatnia klasyfikacja może być przydatna w rozważaniach o małych i średnich przedsiębiorstwach. Firmy tego rodzaju mogą pozyskiwać i wykorzystywać wymienione rodzaje wiedzy i budować w oparciu o nie swoją przewagę konkurencyjną. Bardzo istotna jest wiedza na temat klientów i ich potrzeb. Przedsiębiorstwa z sektora MSP często wypełniają pewnego rodzaju lukę na rynku poprzez dostosowanie swoich wyrobów do potrzeb i wymagań poszczególnych grup konsumentów, a to poprawia sytuację konkurencyjną tychże przedsiębiorstw. Dużą rolę może tu odgrywać wiedza sprzedawców, którzy mając bezpośredni kontakt z klientami, są bardzo często zaznajomieni z ich zwyczajami, nawykami i potrzebami. Proces formalizowania tej wiedzy i dzielenia się nią w organizacji może posłużyć za czynnik wspierający innowacje w MSP, podobnie jak wiedza na temat produktów oferowanych na rynku, ich produkcji, funkcji, zastosowań i cen. Z kolei wiedza na temat procesów, procedur i wzajemnych interakcji w przedsiębiorstwie pozwala na identyfikację procesów kluczowych z punktu widzenia realizacji celów i zamierzeń organizacji. Ostatni z omawianych, czwarty rodzaj wiedzy dotyczy konkurencji i środowiska zewnętrznego. Środowisko zewnętrzne ma bardzo duży wpływ na działanie MSP, podczas gdy możliwości kształtowania środowiska przez MSP są zwykle bardzo ograniczone. Można w związku z tym zaryzykować stwierdzenie, że sukces bądź porażka małego czy średniego przedsiębiorstwa będą zależały między innymi od umiejętności i tempa reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Korzystanie z usług doradczych pozwala często na pozyskanie wiedzy na temat tego otoczenia i dopasowanie działań przedsiębiorstwa do sytuacji na rynku.

Czynniki determinujące wzrost popytu na usługi doradcze wśród MSP

Rosnący popyt na usługi doradcze wynika między innymi z gwałtownie zmieniającego się środowiska technologicznego i zwiększającej się kompleksowości stosowanych rozwiązań. Firmy coraz częściej nie radzą sobie z wyzwaniami otoczenia przy użyciu własnych zasobów, więc korzystają z usług doradczych, co umożliwia im redukcję kosztów pozyskiwania i utrzymywania specjalistów we własnej firmie. Przedsiębiorstwa te często nie mają wolnych zasobów, dzięki którym mogłyby obserwować środowisko zewnętrzne i rozwijać się. W związku z tym muszą próbować pozyskiwać i absorbować najnowszą wiedzę z zewnątrz i tym sposobem przezwyciężać swoje ograniczenia zasobowe8.

Jak zauważył I. Miles wraz ze współautorami9, obecnie firmy skłaniają się w kierunku dwóch procesów umożliwiających im osiągnięcie lepszych efektów. Pierwszym z nich jest specjalizacja, polegająca na skupieniu się przez organizację na jej podstawowych kompetencjach (core competencies) i zlecaniu pozostałych, dotychczas wykonywanych działań na zewnątrz firmy (outsourcing). W ten sposób przedsiębiorstwo pozbywa się problemów związanych z zarządzaniem i integracją różnych aspektów swojej działalności. Korzystanie z różnych form doradztwa jest praktyczną realizacją koncepcji koncentracji na podstawowych kompetencjach i zlecania innych zadań na zewnątrz. Drugi proces - „odchudzanie” organizacji (flattening/delayering) - charakteryzuje się redukcją liczby warstw poprzez skompresowanie hierarchii zarządzania i eliminację zarządzania średniego szczebla.

Obydwa opisane procesy wpływają na zwiększenie zapotrzebowania na usługi doradcze.

Wpływ korzystania z usług doradczych na funkcjonowanie MSP

Porady eksperckie oraz konsulting mogą przyczyniać się do zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstw na różne sposoby10. Ponadto, jak wynika z literatury przedmiotu, korzystanie z zewnętrznych usług eksperckich przez firmy może mieć bezpośredni wpływ na ich produktywność, konkurencyjność oraz zyskowność11.

Firma korzystająca z usług doradczych może oczekiwać trzech różnych rodzajów udoskonaleń, często wzajemnie ze sobą powiązanych. Pierwsze z nich obejmuje bezpośredni i łatwy do zmierzenia przy pomocy standardowych wskaźników wzrost produktywności oraz zyskowności. Druga potencjalna korzyść to relacja z firmą doradczą owocująca zmianą w kulturze organizacji lub w percepcji otoczenia przez zespół zarządzający, która może mieć wpływ na przetrwanie lub wyniki przedsiębiorstwa w dłuższym okresie12. Trzecią korzyścią może być transfer praktyk i procedur menedżerskich lub wiedzy technicznej do firmy-klienta. Tego rodzaju transfery wiedzy mogą co prawda mieć ograniczony wpływ na mierzalne rezultaty przedsiębiorstwa, ale jednocześnie mogą zapewnić mu przetrwanie13.

Korzystanie z usług doradczych w świetle badań POG III

Pomorskie Obserwatorium Gospodarcze (POG) to cykl projektów badawczo-informacyjnych prowadzonych od 2006 r. przez Agencję Rozwoju Pomorza SA we współpracy z zespołem naukowców pod kierownictwem prof. Piotra Dominiaka i dofinansowywanych z funduszy unijnych14. Celem POG jest cykliczna ocena kondycji sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) w województwie pomorskim. Do chwili obecnej zrealizowano trzy edycje POG: w roku 2006, 2008 oraz 2010.

Badania przeprowadzone w trzeciej edycji POG objęły m.in. problematykę pozyskiwania wiedzy ze źródeł zewnętrznych przez podmioty gospodarcze. Zebrane dane pozwalają na zarysowanie odpowiedzi na postawione we wstępie pytania badawcze. W oparciu o te pytania sformułowano następujące hipotezy zerowe, mówiące o braku związku między rozmiarem przedsiębiorstwa a:

  • korzystaniem bądź niekorzystaniem z usług doradczych;
  • częstotliwością korzystania z usług doradczych;
  • zamiarem korzystania z usług doradczych w nadchodzącym roku;
  • rodzajem usług doradczych najbardziej potrzebnych w przedsiębiorstwie;
  • powodami korzystania z usług doradczych;
  • barierami korzystania z usług doradczych.
Aby zweryfikować powyższe hipotezy, wyniki POG III poddano analizie statystycznej z wykorzystaniem testu niezależności Chi-kwadrat15. Powyższe hipotezy zerowe były odrzucane, gdy p-wartość była niższa od zwyczajowo przyjętego poziomu istotności α=0,05.

Pierwsza hipoteza poddana analizie dotyczyła korzystania z usług doradczych przez różnego rozmiaru firmy z sektora MSP. Jak pokazują dane z tabeli 1, korzystanie z usług doradczych jest powiązane z wielkością badanych firm. W grupie firm średnich korzystanie z oferty firm doradczych zdarza się prawie dwukrotnie częściej wśród niż wśród mikrofirm. Występuje więc statystycznie istotna zależność między wielkością firmy a korzystaniem przez nią z usług doradczych.

Tabela 1. Korzystanie przez firmy z usług doradczych innych niż bieżąca obsługa księgowa, prawna itp. (p-wartość = 0,0001)

Czy Pana(i) firma korzystała z usług doradczych (innych niż bieżąca obsługa księgowa, prawna itp.) mikro małe średnie
tak, korzystała z tego rodzaju usług 30 20% 141 26% 95 38%
nie, nie korzystała 124 80% 399 74% 158 63%
SUMA 154 100% 540 100% 253 100%

Źródło: opracowanie własne, na podstawie wyników POG III

Jeśli chodzi o częstotliwość korzystania z usług doradczych (tabela 2), wszystkie grupy przedsiębiorstw najczęściej korzystały z nich jednorazowo bądź kilkukrotnie. Także i tutaj widoczna jest zależność między analizowaną zmienną a wielkością badanych firm. Regularnie z usług doradczych korzysta większa część przedsiębiorstw średnich (ponad 18 proc.) niż przedsiębiorstw małych (9,5 proc.) czy mikro (10,5 procent). Jeśli chodzi o jednorazowe lub kilkukrotne korzystanie z usług doradczych, to widać tu wyraźną zależność między udziałem firm korzystających z nich z taką częstotliwością w badanej próbie a wielkością firm. I tak, im mniejsza firma, tym mniejsza szansa, że korzystała ona z usług doradczych - spośród firm mikro było to zaledwie 10 proc., wśród firm małych - już niecałe 20 proc., a spośród firm średnich - 26 procent.

Tabela 2. Częstotliwość korzystania z usług doradczych (p-wartość = 0,0003).

Jak często Pana(i) firma korzystała z usług doradczych? mikro małe średnie
jednorazowo lub kilkukrotnie 16 10% 101 19% 66 26%
regularnie 13 8% 38 7% 29 11%
nie korzysta 125 81% 401 74% 158 62%
SUMA 154 100% 540 100% 253 100%

Źródło: opracowanie własne, na podstawie wyników POG III

W analizowanym badaniu zapytano również przedsiębiorstwa o zamiar korzystania z usług doradczych w nadchodzącym roku. Także w tym przypadku taki zamiar zgłosiła większa część średnich firm (ponad jedna trzecia), nieco mniejsza (27 proc.) firm małych, a najmniejsza (21 proc.) firm mikro. Dane w tabeli 3 potwierdzają tendencję zaobserwowaną w poprzednich pytaniach: im większa firma, tym częściej korzysta z usług doradczych i tym częściej deklaruje chęć skorzystania z nich w przyszłości.

Tabela 3. Zamiar korzystania z usług doradczych w przyszłym (2010) roku (p-wartość = 0,019).

Czy Pana(i) firma zamierza korzystać z usług doradczych w 2010 roku? mikro małe średnie
tak zamierzam 32 21% 144 27% 87 34%
nie, nie zamierzam 101 66% 318 59% 126 50%
nie wiem 21 14% 78 14% 40 16%
SUMA 154 100% 540 100% 253 100%

Źródło: opracowanie własne, na podstawie wyników POG III

Zapotrzebowanie na usługi doradcze jest zróżnicowane, a jego zależność od wielkości firmy występuje tylko w przypadku niektórych rodzajów usług (tabela 4). I tak, wśród badanych firm mikro i małych największe zapotrzebowanie występuje na usługi dotyczące pozyskiwania dotacji (15 proc.) oraz usługi techniczne, przemysłowe i inżynieryjne (12 procent). Z kolei w przypadku firm średnich, największe zapotrzebowanie zgłoszono na usługi techniczne, przemysłowe i inżynieryjne (23 procent), usługi dotyczące zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego (22 proc.) oraz usługi związane z pozyskiwaniem dotacji (20 procent). Jak widać w tabeli 4., spośród analizowanych rodzajów usług doradczych trzy w sposób statystycznie istotny są zależne od rozmiaru firmy (p-wartość jest mniejsza od 0,05). Należą do nich: usługi dotyczące zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego, usługi techniczne, przemysłowe i inżynieryjne oraz usługi inne (np. eksportowe, dotyczące IT).

Tabela 4. Rodzaj usług doradczych najbardziej potrzebnych w firmie

Jakie usługi doradcze byłyby obecnie najbardziej potrzebne w Pana(i) firmie? małe i mikro średnie p-wartość
dotyczące pozyskiwania dotacji 105 15% 50 20% 0,088165
dotyczące zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego 66 10% 55 22% 6,1E-07
usługi prawne i dotyczące podatków 70 10% 34 13% 0,144316
techniczne, przemysłowe i inżynieryjne 84 12% 57 23% 6,66E-05
dotyczące wdrażania systemów jakości i wprowadzania innowacji 68 10% 34 13% 0,109825
inne 54 8% 32 13% 021085

*Wartości procentowe są obliczane w odniesieniu do danej kategorii wielkości firmy w badanej próbie. Wartości procentowe nie sumują się do 100%, ponieważ nie wszystkie badane firmy udzieliły odpowiedzi na to pytanie.

Źródło: opracowanie własne, na podstawie wyników POG III

Wśród powodów korzystania z usług doradczych w obu grupach przedsiębiorstw najczęściej wskazywane są te związane z dążeniem do podnoszenia jakości świadczonych usług lub rozwijaniem nowych obszarów działalności. W drugiej kolejności przedsiębiorstwa wskazywały wymogi prawne lub administracyjne. Co ciekawe, firmy dopiero w trzeciej kolejności wskazały brak odpowiednich kompetencji wewnątrz firmy, co jest rozbieżne z teorią przedstawioną w pierwszej części artykułu. Należy tu zauważyć, że przyczyny korzystania z usług doradczych są w sensie rankingowym ułożone tak samo dla mikro i małych przedsiębiorstw, jak i dla średnich, jednak czynnikiem różniącym obie kategorie firm jest częstotliwość wskazań, wyraźnie wyższa dla firm średnich.

Tabela 5. Powody korzystania z usług doradczych*.

Jakie są powody korzystania z usług doradczych w Pana(i) firmie? małe i mikro średnie p-wartość
obniżenie kosztów działalności 69 10% 32 13% 0,232618
wymogi prawne, administracyjne 87 13% 51 20% 0,003266
brak odpowiednich kompetencji wewnątrz firmy 77 11% 45 18% 0,006533
dążenie do podnoszenia jakości świadczonych usług lub rozwijanie nowych obszarów działalności 129 19% 55 22% 0,278149

*Wartości procentowe są obliczane w odniesieniu do danej kategorii wielkości firmy w badanej próbie. Wartości procentowe nie sumują się do 100%, ponieważ nie wszystkie badane firmy udzieliły odpowiedzi na to pytanie.

Źródło: opracowanie własne, na podstawie wyników POG III

Nieco zaskakujące wyniki otrzymano, analizując odpowiedzi firm na pytanie o bariery korzystania z usług doradczych (tabela 6). Okazuje się, że najczęściej wskazywaną barierą jest utrudniony dostęp do firm lub ograniczony dostęp do informacji o firmach doradczych - wszystkie rodzaje firm wskazywały ją najczęściej. Na drugim miejscu pojawiły się bariery związane z samą usługą doradczą, takie jak brak odpowiedniej oferty, wysoka cena lub niska jakość usług.

Wskazywane duże znaczenie utrudnionego dostępu do firm lub usług może wynikać z faktu, że spora część badanych firm była zlokalizowana poza głównymi aglomeracjami miejskimi i mogły one postrzegać brak firm oferujących usługi doradcze w okolicy jako główną barierę korzystania z ich usług. Niewątpliwie ciekawe byłoby sprawdzenie, jakiego rodzaju trudności w dostępie do usług doradczych napotykają firmy z sektora MSP. Nie jest bowiem jasne, czy chodzi tu o trudności związane z brakiem firm oferujących tego rodzaju usługi w okolicy, czy np. o trudności ze znalezieniem odpowiedniej firmy zasygnalizowane pośrednio we wskazaniach na barierę związaną z brakiem pasującej oferty. W przyszłych badaniach należałoby doprecyzować i wyjaśnić szczegółowo ankietowanym to pytanie, aby uniknąć tego rodzaju wątpliwości.

Tabela 6. Bariery korzystania z usług doradczych

Jakie są bariery korzystania z usług doradczych w Pana(i) firmie? małe i mikro średnie p-wartość
utrudniony dostęp do firm lub ograniczony dostęp do informacji o firmach doradczych 318 46% 127 50% 0,232493
brak odpowiedniej oferty, wysoka cena lub niska jakość usług 293 42% 110 43% 0,728746
zła sytuacja finansowa przedsiębiorstwa 113 16% 34 13% 0,284942
niepewność co do opłacalności przedsięwzięcia lub brak zaufania do zewnętrznych doradców 53 8% 18 7% 0,787132

Źródło: opracowanie własne, na podstawie wyników POG III

W tabeli 6 widoczny jest brak zróżnicowania częstotliwości występowania barier w poszczególnych grupach przedsiębiorstw - jak pokazuje p-wartość, bariery nie są czynnikiem odróżniającym kategorię firm mikro i małych od firm średnich.

Podsumowanie

Analiza dokonana w niniejszym artykule pozwoliła na weryfikację postawionych w jego wcześniejszej części sześciu hipotez badawczych.

Niektóre aspekty korzystania z usług doradczych są zróżnicowane dla poszczególnych kategorii wielkości firm, podczas gdy inne nie. I tak, korzystanie bądź niekorzystanie z usług doradczych w sposób istotny statystycznie zależy od rozmiaru przedsiębiorstwa - im większa firma, tym większa szansa, że z takich usług korzystała bądź też zamierza skorzystać z nich w przyszłości. Co więcej, również częstotliwość korzystania z usług doradczych zależy od wielkości firmy - im większe przedsiębiorstwo, tym częściej i regularniej z takich usług korzysta.

Sytuacja wygląda nieco inaczej w odniesieniu do określenia rodzaju usług doradczych, które są najbardziej potrzebne w przedsiębiorstwie, powodów korzystania z nich oraz barier związanych z tym korzystaniem. Tylko niektóre rodzaje usług oraz powody korzystania z nich są zróżnicowane dla wskazanych klas wielkości firm w sposób statystycznie istotny. W przypadku barier takiej zależności nie ma dla żadnej z nich.

Wyniki analiz przeprowadzonych w artykule mogą być interesujące dla podmiotów zajmujących się szkoleniami dla firm z sektora MSP. Badanym firmom brakuje głównie wiedzy technicznej, przemysłowej i inżynieryjnej, wiedzy na temat pozyskiwania dotacji oraz wiedzy dotyczącej zarządzania strategicznego, marketingu i doradztwa personalnego. Odnosząc się do typologii wiedzy według M. Alavi i D.E. Leidner16, można stwierdzić, że wśród usług doradczych firmy poszukują możliwości pozyskania wiedzy na temat produktów i procesów - stąd zapotrzebowanie na wyżej wspomnianą wiedzę techniczną, inżynieryjną, przemysłową. Ciekawe są pobudki skłaniające firmy do korzystania z usług doradczych. Okazuje się, że często przedsiębiorstwa robią to z powodu dążenia do podnoszenia jakości świadczonych usług lub rozwijania nowych obszarów działalności. Inną, często spotykaną przyczyną są też nakładane na firmy wymogi administracyjne i prawne.

Bibliografia

  • M. Alavi, D.E. Leidner, Review: Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues, „MIS Quaterly” 2001, t. 25, nr 1.
  • R. Blumentritt, R. Johnston, Towards a strategy for knowledge management, „Technology Analysis & Strategic Management” 1999, t. 11, nr 3.
  • J. Bryson, D. Ingram, P. Daniels, Evaluating the impact of business service expertise and business links on the performance of SMEs in England, ESRC Centre for Business Research, Cambridge 1999.
  • R. Filippini, W.H. Guttel, A. Nosella, Enhancing the inflow of knowledge: elaborating the absorptive capacity cycle in SMEs, [w:] R. Sanchez, A. Heene (red.), Enhancing competences for competitive advantage (Advances in Applied Business Strategy, Vol.12) , Emerald Group Publishing Limited, 2010.
  • B. Johnson, E. Lorenz, B. Lundvall, Why all this fuss about codified and tacit knowledge? , „Journal of Industrial and Corporate Change” 2002, t. 11.
  • I. Miles i in., Knowledge-intensive business services. Users, carriers and sources of innovation, European Commission, Bruksela 1995.
  • I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.
  • Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.
  • D. Remenyi, G. Onofrei, J. English, An introduction to statistics using Microsoft Excel, Academic Publishing Limited, 2011.
  • J.B.G. Tilak, Knowledge Society, Education and Aid, „Compare” 2002, t. 32, nr 3.

Netografia

INFORMACJE O AUTORACH

MAŁGORZATA ZIĘBA

Autorka jest adiunktem w Katedrze Zarządzania na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się na zagadnieniach związanych z zarządzaniem wiedzą i informacją, pracownikami wiedzy, rozwojem gospodarki opartej na wiedzy, a także zastosowaniem e-learningu w szkolnictwie wyższym.







KRZYSZTOF ZIĘBA

Autor jest adiunktem w Katedrze Przedsiębiorczości i Prawa Gospodarczego na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Jest również członkiem zespołu badawczego Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego. Jego zainteresowania naukowe skupiają się wokół przedsiębiorczości i specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstw z sektora MSP.

 

Informacje o artykule

pdf abstract in English

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.

2 Szczegółowe informacje na temat tej oraz poprzednich edycji badań można znaleźć na stronie: Agencji Rozwoju Pomorza, www.arp.gda.pl/116,.... [12.09.2012],

3 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.

4 J.B.G. Tilak, Knowledge Society, Education and Aid, „Compare” 2002, t. 32, nr 3, s. 297-310.

5 B. Johnson, E. Lorenz, B. Lundvall, Why all this fuss about codified and tacit knowledge?, „Journal of Industrial and Corporate Change” 2002, t. 11.

6 R. Blumentritt, R. Johnston, Towards a strategy for knowledge management, „Technology Analysis & Strategic Management” 1999, t. 11, nr 3.

7 M. Alavi, D.E. Leidner, Review: Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues, „MIS Quaterly” 2001, t. 25, nr 1, s. 107-136.

8 R. Filippini, W.H. Guttel, A. Nosella, Enhancing the inflow of knowledge: elaborating the absorptive capacity cycle in SMEs, [w:] R. Sanchez, A. Heene (red.), Enhancing competences for competitive advantage (Advances in Applied Business Strategy, Vol.12), Emerald Group Publishing Limited, 2010, s. 63-86.

9 I. Miles i in., Knowledge-intensive business services. Users, carriers and sources of innovation, European Commission, nr 15, Bruksela 1995.

10 Public Sector Research - activities and outcomes - Expert advice and consultancy, OECD Innovation Policy Platform, www.oecd.org/innova.... [05.08.2012].

11 Zobacz np.: J. Bryson, D. Ingram, P. Daniels, Evaluating the impact of business service expertise and business links on the performance of SMEs in England, ESRC Centre for Business Research, Cambridge 1999.

12 Należy tu jednak mieć na uwadze, że zmierzenie tego rodzaju wpływu oraz jednoznaczne przypisanie go jako efektu korzystania z usług doradczych jest bardzo trudne, a niekiedy wręcz niemożliwe.

13 J. Bryson, D. Ingram, P. Daniels, dz.cyt

14 Więcej informacji można znaleźć na stronie Agencji Rozwoju Pomorza S.A., www.arp.gda.pl/inde.... [14.09.2012].

15 D. Remenyi, G. Onofrei, J. English, An introduction to statistics using Microsoft Excel, Academic Publishing Limited, 2011.

16 M. Alavi, D.E. Leidner, dz.cyt., s. 107-136.