AAA

Struktura kapitału intelektualnego jako kontekst dla tworzenia strategii szkół wyższych

Jan Fazlagić

Kapitał intelektualny szkoły wyższej powstaje w wyniku interakcji pomiędzy jej interesariuszami (m.in. studentami, nauczycielami akademickimi, władzami uczelni, absolwentami, pracodawcami, przedsiębiorstwami). Stanowi twór dynamiczny, a jednocześnie osiąga największą wartość dzięki wieloletniej akumulacji i tradycji. Kapitał intelektualny zarówno powstaje dzięki strategii uczelni, jak i stanowi tworzywo, z którego ta strategia jest budowana. Określenie miejsca kapitału intelektualnego uczelni w procesie strategicznym jest zadaniem kluczowym dla rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce i na świecie, ponieważ tworzy kontekst dla kształtowania strategii i struktur szkół wyższych. Podejście zasobowe, stosowane obecnie na wielu polskich uczelniach, jest obarczone wadami. Obiecujące alternatywy to „strategia prostych zasad” oraz strategia ewolucyjna. Według Alfreda Chandlera struktura powinna powstawać dopiero po ustaleniu strategii danej organizacji - jednak specyfika zarządzania szkołami wyższymi w Polsce daje podstawy do rozważań na temat alternatyw wobec chandlerowskiego układu oraz relacji pomiędzy strategią i strukturą.

Struktura a strategia

Problematyka relacji, jakie zachodzą pomiędzy strukturą a strategią, jest jednym z istotnych zagadnień badawczych nauk o organizacji i zarządzaniu. Najszerzej znane badania nad tym problemem prowadził profesor Alfred Chandler (zm. 2007 r.) z Harvard Business School1. Przeanalizował on działania niemal stu największych amerykańskich korporacji (m.in. DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey, Sears, Roebuck) z lat 1909-1959. Najważniejszym wnioskiem wynikającym z jego badań było stwierdzenie, że strategia korporacyjna poprzedzała powstawanie struktur organizacyjnych. Maksyma: jeśli struktura nie podąża za strategią, pojawia się nieefektywność (Unless structure follows strategy, inefficiency results) weszła do kanonów nauk o organizacji i zarządzaniu. Dzięki zastosowaniu tej zasady olbrzymi sukces rynkowy odniósł koncern General Motors pod kierownictwem Alfreda P. Sloana, który stworzył koncepcję uchodzącą obecnie za oczywistą, a mianowicie koncepcję segmentacji cenowej produktów ze względu na rynki i dostosowania do niej struktur organizacyjnych2. Wedle zasad wyznaczonych przez Chandlera wokół struktury organizacyjnej projektuje się w dalszej kolejności takie procesy, jak: zarządzanie personelem, szkolenia pracowników, systemy komunikacji i podejmowania decyzji, systemy motywacyjne. Najpierw jednak należy zaprojektować strukturę odpowiadającą obranej strategii.

Studia nad relacjami pomiędzy strategią a strukturą prowadzone w ostatnich latach dostarczyły nowej wiedzy na ten temat i ujawniły między innymi, że klasyczna sekwencja „strategia -> struktura” nie musi być traktowana dogmatycznie3. Badania nad strukturami organizacyjnymi prowadzone były przez wiele lat pod silnym wpływem ustaleń A. Chandlera oraz R.P. Rumelta4 i koncentrowały się na strukturach macierzowych oraz hierarchicznych w dużych korporacjach branży produkcyjnej. Wyznaczyły one pewien paradygmat w naukach o zarządzaniu, który od niedawna jest podważany. W podobnym duchu wypowiedział się w 1993 roku P. Drucker, postulując, aby w społeczeństwie opartym na wiedzy zastąpić (supplant) w naszym myśleniu obrazy struktur hierarchicznych obrazami alternatywnymi, w których organizacje są zbiorami wykwalifikowanych ekspertów (collections of skilled experts)5. Dzięki rozwojowi ekonomii behawioralnej pojawiają się w ostatnich latach prace, które opisują procesy strategiczne z punktu widzenia psychologii kognitywnej i społecznej (behavioral strategy)6. Tutaj punkt ciężkości z analizy relacji struktury i strategii zostaje przesunięty w kierunku heurystyk podejmowania decyzji i psychologicznych konstruktów po stronie decydentów.

Gdy zarząd przedsiębiorstwa zaczyna myśleć o stworzeniu strategii, zwykle najpierw analizuje otoczenie, a następnie silne i słabe strony konkurentów. Kolejnym krokiem jest obranie jednej z dwóch możliwych ścieżek działania: stworzenie oryginalnej oferty rynkowej bądź zaproponowanie klientom oferty konkurencyjnej cenowo7. Jednak historia rozwoju wielu innowacyjnych przedsięwzięć (np. Ford T) dostarcza dowodów na to, że można osiągnąć sukces w biznesie, jeśli na pierwszym miejscu postawi się strategię i jej właśnie podporządkuje strukturę8.

Jedna z najbardziej znanych teorii podważających ustalenia A. Chandlera to tzw. strategia błękitnego oceanu. Zakłada ona, że przedsiębiorstwo w oparciu o własną strategię kreuje w swoim otoczeniu rynek dla unikatowej oferty, której w krótkim okresie nie jest w stanie skopiować żaden konkurent i która jednocześnie zawiera atrakcyjny dla klienta produkt lub usługę. Strategia błękitnego oceanu wywodzi się z nurtu myślenia w zarządzaniu strategicznym określanego mianem strategii wzrostu endogenicznego. Tutaj zakłada się, że działania pojedynczych osób i instytucji mogą wpływać na otoczenie, a więc strukturę zewnętrzną. Innymi słowy strategia może kształtować strukturę. To drugie podejście zwykle jest skuteczne - zdaniem autorów strategii błękitnego oceanu - gdy konkurenci zajmują silną pozycję na rynku, struktura rynku jest niesprzyjająca dla „atakującego”, a stosująca ją organizacja jest zorientowana na tworzenie innowacji.

Struktura rynku, na którym funkcjonują polskie uczelnie, i nowe wyzwania

Jedną ze specyficznych cech polskiego systemu szkolnictwa wyższego jest niezwykle duża liczba uczelni niepublicznych. Obecnie w Polsce funkcjonuje 470 uczelni, z czego 132 to uczelnie publiczne, a 338 to uczelnie niepubliczne. W uczelniach tych kształci się prawie 2 miliony studentów [1764.1 tys.], co daje Polsce jeden z najwyższych na świecie wskaźników skolaryzacji oraz największą liczbę instytucji szkolnictwa wyższego w Europie9. Gdyby poziom nasycenia ofertą usług edukacyjnych w stosunku do popytu na te usługi miał znaleźć analogię w nasyceniu siecią połączeń drogowych w Polsce, z Poznania do Warszawy musiałoby wieść kilka autostrad i kilkanaście dróg ekspresowych oraz wojewódzkich10. Ramy funkcjonowania szkół publicznych i niepublicznych są w Polsce odmienne. Szkoły niepubliczne nie otrzymują finansowania z budżetu państwa, choć tworzą miejsca pracy i popyt na usługi w swoim otoczeniu, przyczyniając się do wzrostu PKB. Warto jednak dodać, że studenci i doktoranci uczelni niepublicznych mają prawo do ubiegania się o pomoc materialną ze środków państwowych. Szkoły niepubliczne są istotnym graczem na rynku usług edukacyjnych i bezpośrednim konkurentem dla uczelni publicznych (z wyjątkiem niewielkiej liczby kapitałochłonnych kierunków kształcenia, takich jak np. medycyna, biotechnologia). Specyfikę funkcjonowania niepublicznych szkół wyższych kształtują następujące uwarunkowania:

  • W przeważającej większości wykorzystują kadry wykształcone w szkołach publicznych - tylko garstka szkół niepublicznych posiada prawa do nadawania stopnia doktora lub doktora habilitowanego.
  • Często zatrudniają pracowników naukowych na drugim etacie (choć nie jest to reguła - szczególnie na najbardziej prestiżowych uczelniach niepublicznych).
  • Charakteryzują się krótkim stażem funkcjonowania na rynku usług edukacyjnych - najstarsze w Polsce uczelnie istnieją zaledwie dwadzieścia kilka lat - ich struktura jest słabo utrwalona w kulturze organizacyjnej.
  • Często wypełniają nisze rynkowe, które nie zostały zajęte przez bardziej prestiżowe uczelnie publiczne.
  • Stoją u progu strategicznych wyzwań związanych ze zmniejszeniem się populacji osób w wieku 18-24 lat w Polsce (restrukturyzacja, reorientacja strategiczna, konsolidacja, fuzje, upadłości). Szkoły publiczne mogą w tych niesprzyjających warunkach (jednak) liczyć na wsparcie państwa w postaci dotacji na prowadzenie studiów dziennych. Dla szkół niepublicznych jest to obecnie nieosiągalny luksus. Silniejsza pozycja szkół publicznych wynika także z wyższego kapitału społecznego, jaki cechuje środowiska akademickie szkół publicznych. Ponadto w sprawach nauki na różnego rodzaju forach ogólnopolskich „głos naukowców” to przede wszystkim głos pracowników uczelni publicznych. Można wnioskować, że środowisko pracowników szkół publicznych ma głębiej zakorzenione poczucie własnej tożsamości, które z kolei jest skorelowane z pojęciem kapitału społecznego. Szkoły niepubliczne nie są skłonne do współpracy. W odniesieniu do szkolnictwa niepublicznego mamy do czynienia z następująca sytuacją:
    1. W 2013 r. do około 130 niepublicznych szkół wyższych, co do których można przypuszczać, że ich sytuacja finansowa i rynkowa nie rokuje dobrze, zostało wysłane przez MNiSW zapytanie o przedstawienie autodiagnozy ich obecnej sytuacji.
    2. Liczba miejsc w uczelniach publicznych w zupełności wystarcza na pokrycie popytu ilościowego ze strony polskiej młodzieży.
    3. Niepubliczne szkoły wyższe w ciągu ostatnich lat nie zdołały zakumulować dostatecznie wysokiego kapitału finansowego, aby obecnie skutecznie konkurować z uczelniami publicznymi.
    4. Pomimo wielu zapowiedzi zasady finansowania uczelni publicznych i niepublicznych nie zostały zrównane.
    5. Dobra sytuacja finansowa szkół niepublicznych w latach dziewięćdziesiątych XX wieku zachęcała do inwestowania w ten sektor osoby pozbawione głębokiej znajomości zasad zarządzania uczelniami. W ówczesnych warunkach te deficyty kompetencyjne nie stały na przeszkodzie egzystencji uczelni. Dzisiaj jednak kompetencje przywódcze naczelnego kierownictwa szkół niepublicznych są silnie skorelowane z prawdopodobieństwem ich przetrwania.
    6. Uczelnie niepubliczne powstawały w innych warunkach społecznych, gdy dyplom magistra lub licencjata był wartościowym atrybutem na rynku pracy. Dziś tak już nie jest. Spada poziom zaufania społeczeństwa wobec zdolności uczelni do zapewnienia edukacji wysokiej jakości.
Ocena perspektyw rozwoju i przetrwania szkolnictwa wyższego w Polsce w najbliższych latach nie może być w świetle powyższych obserwacji pozytywna.

Problem polskiego szkolnictwa wyższego polega na tym, że w warunkach szybkich zmian w otoczeniu przed uczelniami w Polsce stawiane są coraz to nowsze wyzwania strategiczne w tak krótkim okresie, że uczelnie nie są w stanie dostosować do nich swoich kultur organizacyjnych. Są to np. wymagania dotyczące zacieśnienia współpracy z przedsiębiorcami, śledzenia losów absolwentów, wdrażania e-learningu, internacjonalizacji edukacji (m.in. poprzez program Erasmus), internacjonalizacji badań naukowych (np. poprzez programy ramowe UE), poszukiwania rynkowych źródeł finansowania uczelni publicznych (np. poprzez studia podyplomowe i szkolenia). Te wyzwania pojawiły się w Polsce w bardzo krótkim okresie 5-10 ostatnich lat i były (często nadal są) odbierane jako dość „egzotyczne”, słabo zakorzenione w tradycji, kulturze organizacyjnej, a także strukturach uczelni. W krajach o długiej tradycji rynkowej nie są natomiast tak wielkim problemem. Na uczelniach zachodnich zmiany mogą następować w sposób ewolucyjny poprzez intensyfikację działań podejmowanych od dawna, np. Niemcy mają długą tradycję współpracy nauki z przemysłem; Szwajcaria i Wielka Brytania z kolei już przed dziesięcioleciami otworzyły swoje systemy edukacyjne na świat i na klientów zagranicznych. Struktury polskich uczelni publicznych do tych nowych wyzwań nie adaptują się wystarczająco szybko.

Kapitał intelektualny uczelni

Kapitał intelektualny jest zarówno „surowcem”, z którego powstaje strategia uczelni, jak i instrumentem służącym do realizacji takiej strategii. Z tego powodu wielu autorów podjęło próby stworzenia klasyfikacji kapitału intelektualnego i nadania mu struktury. Annie Brooking twierdzi, że na kapitał intelektualny składają się11:

  1. aktywa związane z rynkiem (np. marka, lojalni klienci, alianse strategiczne, kanały dystrybucji, umowy franchisingowe, licencje, korzystne umowy),
  2. aktywa związane z własnością intelektualną (np. patenty, prawa autorskie, znaki handlowe, tajemnice handlowe),
  3. aktywa związane z ludźmi (np. kompetencje, kwalifikacje, talenty),
  4. infrastruktura niematerialna (np. procesy zarządzania, systemy IT, systemy księgowe, kultura organizacyjna).
Przy zastosowaniu typologii Annie Brooking do tworzenia struktury kapitału intelektualnego nowoczesnej uczelni można by sobie wyobrazić cztery główne piony (zwane tutaj „działami”, aby zapewnić analogię do struktur uczelni):
  1. dział relacji z klientami uczelni,
  2. dział własności intelektualnej,
  3. dział rozwoju kompetencji,
  4. dział infrastruktury.
Z kolei Beruch Lev dokonuje podziału aktywów niematerialnych i dzieli je na następujące kategorie12:
  • produkty lub usługi niematerialne,
  • relacje z klientami - dzięki zaufaniu do marki przedsiębiorstwo może stosować wyższe marże na oferowane produkty i usługi,
  • zasoby ludzkie,
  • kapitał organizacyjny - związany z systemami wytwarzania i dostarczania produktów i usług.
Odnosząc typologię Berucha Leva do funkcjonowania uczelni, można uznać, że odpowiednikiem „produktów i usług” jest oferta dydaktyczna i badawcza uczelni. „Produkty” to np. kierunki nauczania (na studiach I, II oraz III stopnia), oferta badawcza dla praktyki gospodarczej czy realizowane granty badawcze. „Relacje z klientami” można przełożyć m.in. na następujące działania i procesy: współpracę uczelni z pracodawcami, śledzenie losów absolwentów, praktyki dla studentów, działania w ramach klubu absolwenta, prowadzenie programów wymiany dla studentów i nauczycieli akademickich. Podobnie jak w przypadku typologii Annie Brookings i ta systematyka może być wykorzystana do stworzenia alternatywnego wzorca struktury organizacyjnej uczelni.

Bardzo interesująca jest także klasyfikacja aktywów niematerialnych zaproponowana przez D. Stama i C. Andriessena, którzy uwypuklili perspektywę czasu i podzielili kapitał intelektualny na: aktywa, inwestycje i efekty13. Dla wartości kapitału intelektualnego historyczne osiągnięcia mają relatywnie wyższą rangę niż w przypadku innych organizacji. Studiowanie w uczelni takiej jak np. Uniwersytet Jagielloński dostarczać powinno studentom dodatkowej satysfakcji. Poza tym w rozwoju szkolnictwa niebagatelną rolę odgrywa transfer wiedzy od mistrza do ucznia. Jeśli ktoś rozpoczyna pracę naukowca w roku 2013 na Wydziale Ekonomii University of Chicago, to styka się z naukowcami, którzy byli wykształceni przez uczniów Miltona Friedmana czy Georga Stillera. Nie chodzi więc jedynie o prestiż, ale przed wszystkim o gwarancję dostępu studenta do wiedzy ukrytej (tacit knowledge) nauczycieli akademickich. Wiedza ta jest transmitowana przez naukowców z pokolenia na pokolenie - od „mistrza” do „ucznia”.

Niektóre, lecz nie wszystkie, elementy kapitału intelektualnego znajdują się w bilansie i oznacza się je jako „wartości niematerialne i prawne” (goodwill). Jednak takie rozumowanie niesie ze sobą pewną pułapkę: trudno jest oddzielić te aktywa, które przynoszą wartość, od tych, które jej nie przynoszą. Niektóre aktywa mogą pełnić funkcję „katalityczną” - np. w pracy zespołowej potrzebne są różnego rodzaju kompetencje i choć niektórzy pracownicy pozornie „nie dodają” wartości, ponieważ nie uczestniczą aktywnie w pracy zespołu, wnikliwa analiza relacji pomiędzy członkami zespołu może ujawnić, że działają oni jak „katalizatory” - ich usunięcie pozwala przekonać się o ich pozytywnym wpływie na funkcjonowanie zespołu14.

Na kapitał intelektualny składa się niezwykle liczny i różnorodny zbiór komponentów. Jego granice trudno wyznaczyć15. Kapitał intelektualny uczelni to ogół zasobów niematerialnych związanych z16:
  1. kapitałem ludzkim (dorobek naukowy, wiedza, umiejętności i kompetencje nauczycieli akademickich),
  2. strukturą wewnętrzną (kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, procedury, systemy, personel pomocniczy17, dziekanaty, dział badań naukowych i współpracy z zagranicą, dział marketingu, biuro karier, biuro projektów),
  3. strukturą zewnętrzną (relacje ze studentami, kandydatami na studia, pracodawcami, absolwentami, innymi uczelniami, wpływowymi instytucjami - m.in. MNiSW, Centralną Komisja do Spraw Stopni i Tytułów, NCBiR).
  4. kapitałem synergii - dotyczy on wartości, jaką tworzą interakcje pomiędzy trzema pozostałymi elementami kapitału intelektualnego18 (rysunek 1). Ten rodzaj kapitału warto wyodrębnić w celu skierowania uwagi władz uczelni na znaczenie, jakie ma koordynacja wykorzystania różnych elementów kapitału intelektualnego, np. wysoka liczba publikacji nauczycieli akademickich (kapitał ludzki) zależy ściśle od wsparcia ze strony administracji uczelni (struktura wewnętrzna). Efekty tych publikacji powinny być z kolei komunikowane partnerom uczelni (struktura zewnętrzna).
Rysunek 1. Kapitał synergii w strukturze kapitału intelektualnego uczelni

Źródło: opracowanie własne


W tabeli 1 przedstawiono niektóre wybrane komponenty typowe dla struktury kapitału intelektualnego uczelni, lecz niewystępujące w przypadku innych rodzajów organizacji.

Tabela 1. Charakterystyczne dla uczelni komponenty kapitału intelektualnego.

Nazwa i opis komponentu Miejsce w strukturze kapitału intelektualnego Uwagi
Samodzielni pracownicy naukowi Kapitał ludzki Ich odpowiednikiem w innych organizacjach świadczących usługi profesjonalne (knowledge-intensive services, KIS) są kluczowi eksperci, np. lekarze w szpitalu.
Nazwa uczelni definiująca klienta docelowego Struktura wewnętrzna Można uznać, że dobra nazwa jest elementem strategii błękitnego oceanu, np. „Wyższa Szkoła Mody”.
Umowa partnerska z renomowanym pracodawcą dotycząca przyjmowania na staże studentów z danej uczelni Struktura zewnętrzna Zwiększa atrakcyjność uczelni dla kandydatów na studia, pozwala spełnić wymogi formalne dotyczące oceny uczelni przez Komisję Akredytacyjną
Program informatyczny do obsługi dziekanatu Struktura wewnętrzna Zwiększa produktywność pracy pracowników wiedzy
Uprawnienia do nadawania stopni, np. stopnia magistra lub doktora. Struktura wewnętrzna Zdobycie uprawnień samo w sobie jest zwieńczeniem pewnego żmudnego i czasochłonnego procesu integrowania zasobów niematerialnych i materialnych przez uczelnię. Nie tylko daje ono uczelni prestiż, ale także ułatwia rekrutację. Studia magisterskie w porównaniu z licencjackimi wymagają niższych nakładów finansowych, a jednocześnie umożliwiają ustalenie wyższego czesnego.
Lokalizacja Struktura wewnętrzna Lokalizacja ma w Polsce istotne znaczenie, ponieważ Polacy są społeczeństwem mało mobilnym. Studenci doceniają, gdy uczelnia jest położona blisko ich miejsca zamieszkania. Korzystną lokalizację może dawać także położenie w pobliżu renomowanej uczelni publicznej. Lokalizacja uczelni w obszarze metropolitalnym jest w Polsce dodatkowym atutem19. Kryterium, jakie biorą pod uwagę studenci, jest nie tylko sama uczelnia, lecz także miasto20. Dobra lokalizacja oznacza także łatwość przyciągania do pracy wybitnych (a więc często wymagających) przedstawicieli „klasy kreatywnej” - przede wszystkim profesorów21.
Portfolio projektów - projekty unijne będące w trakcie realizacji na danej uczelni Struktura wewnętrzna Zarówno projekty, jak i studia podyplomowe poprawiają sytuację finansową uczelni w warunkach niżu demograficznego. Pozwalają na finansowanie struktury wewnętrznej uczelni w sytuacji gdy wpływy z czesnego nie pokrywają kosztów stałych.
Prawa do nadawania certyfikatów Struktura wewnętrzna Są istotnym elementem przyciągającym studentów chcących pozyskać szczególne kompetencje.
Umowy z zagranicznymi uczelniami partnerskimi Struktura wewnętrzna Pozwalają na podwyższenie jakości badań naukowych oraz dywersyfikację społeczności akademickiej dzięki obecności profesorów wizytujących, studentów zagranicznych.
Tradycja uczelni Struktura zewnętrzna Element związany z otoczeniem, na który uczelnia nie ma wpływu w krótkim okresie22.
Podpisane ze studentami umowy o kształcenie Struktura zewnętrzna Ten składnik aktywów należy sklasyfikować jako „udział w rynku”. Pozyskanie tej samej liczby studentów przez nową uczelnie jest zwykle droższe niż przejęcie uczelni funkcjonującej na rynku. W sytuacji, gdy obecnie wiele uczelni rozważa możliwość łączenia się (np. w „związki uczelni”). Podstawowym komponentem kapitału intelektualnego decydującym o wartości uczelni jest właśnie liczba i wartość takich umów.
Wspólnota akademicka Kapitał synergii Wspólnota akademicka to zbiorowa tożsamość. Efektem istnienia takiej wspólnoty są przede wszystkim wyniki uczelni na arenie ogólnokrajowej i międzynarodowej, wysoki stopień zadowolenia ze studiów i poziom identyfikacji studentów z uczelnią. Identyfikacja ta odbywa się poprzez świadome zaznaczenie wspólnych granic, symboli i zwyczajów. Ostatnie dwadzieścia lat przyniosło regres w kapitale intelektualnym szkół wyższych pod względem jakości i ilości wspólnot akademickich.
Strategia uczelni Struktura wewnętrzna Strategia jest tutaj rozumiana jako element cząstkowy - komponent kapitału intelektualnego23. Chodzi o sformalizowany (bądź istniejący jedynie w umysłach decydentów) sposób zaspokajania potrzeb klientów (studentów) i ewentualnie innych interesariuszy.

Źródło: opracowanie własne

Kapitał intelektualny - strategia - struktura

Kapitał intelektualny stanowi kluczowy element, który należy uwzględnić przy projektowaniu strategii szkół wyższych. Z dziesięcioletnich doświadczeń autora wynika, że zwykle próby opracowania strategii szkoły wyższej sprowadzają się do stworzenia zestawu mierników opisujących różne elementy zastanej struktury organizacyjnej. Zazwyczaj nie jest ona obiektem kontestacji ze strony autorów strategii. Na rysunku 2 przedstawiono trzy warianty procesu zmiany organizacyjnej w uczelni. Różnią się one kolejnością, w jakiej pojawiają się trzy elementy tego procesu, tzn. strategia, struktura oraz kapitał intelektualny.

Rysunek 2. Sekwencje zmian organizacyjnych w kontekście budowy kapitału intelektualnego uczelni oraz tworzenia jej strategii

Źródło: opracowanie własne

Wariant A przedstawia klasyczne, chandlerowskie ujecie tego zagadnienia, które doskonale pasuje do wdrażania zmian strategicznych w wielkich, zbiurokratyzowanych korporacjach, ale niekoniecznie jest właściwe w przypadku uczelni w Polsce. Wariant B przedstawia najczęściej stosowaną sekwencję przy wdrażaniu zmian organizacyjnych w polskich uczelniach. W praktyce polega ona na tym, że w czasach zmian strategicznych struktury polskich uczelni „obrastają” w różnego rodzaju dodatkowe komórki, np. działy pozyskiwania funduszy unijnych czy dziekanaty studiów podyplomowych, jednak brakuje w tym zakresie integracji - autorowi znane są tylko nieliczne przypadki uczelni, które posiadają jeden dziekanat obsługujący zarówno studentów polskich, jak i zagranicznych.

Innym przejawem takiego podejścia jest tworzenie dużej liczby mierników ilościowych. Pisze o tym J. Kozłowski: Licz to, co policzalne, mierz to, co mierzalne, a to, co niemierzalne, uczyń mierzalnym - powiedział Galileusz. Ta cytowana często sentencja mogłaby być dewizą epoki nowożytnej. Ujęcie ilościowe stało się znamieniem współczesności, ze wszystkimi tego pozytywnymi i negatywnymi konsekwencjami24. Głównymi wadami wspomnianego podejścia są wysokie koszty zarządzania tak skonstruowanym systemem oraz niebezpieczeństwo „utonięcia w szczegółach”.

Wariant C zakłada, że podstawą tworzenia strategii jest kapitał intelektualny, który determinuje strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna w wariancie C jest tworzona wokół poszczególnych elementów tego kapitału. Wariant C jest w gruncie rzeczy odzwierciedleniem strategii ewolucyjnej, w której determinantem struktury organizacyjnej jest kapitał intelektualny. Praktyka dowodzi, że znacznie lepsza w warunkach zachodzących w otoczeniu zmian jest strategia ewolucyjna (strategia ewoluuje z czasem, jako strumień decyzji, od „strategicznego planu” bardziej liczą się zdolności uczelni szybkiego reagowania na szanse i zagrożenia). Ewolucyjna strategia przypomina tzw. strategię prostych zasad (tabela 2).

Tabela 2. Trzy podejścia do strategii uczelni

  Strategia obrony pozycji Strategia zasobowa Strategia prostych zasad
Charakterystyczni przedstawiciele Uczelnie publiczne o silnej pozycji rynkowej Uczelnie publiczne i niepubliczne o słabnącej pozycji rynkowej Niepubliczne uczelnie „butikowe” (oferujące niszowe kierunki kształcenia), nieliczne uczelnie niepubliczne o szerszym zakresie działalności niż uczelnie „butikowe”
Strategiczna logika Wybór i zajmowanie pozycji utrudniającej funkcjonowanie konkurencyjnym uczelniom w najbliższym otoczeniu np. poprzez ograniczanie możliwości korzystania z zasobów (ograniczanie „dwuetatowości”) Zwiększanie wartości kapitału intelektualnego uczelni (np. zatrudnianie najlepszych profesorów, zdobywanie akredytacji międzynarodowych) Poszukiwanie szans (np. wchodzenie w alianse, aplikowanie o projekty unijne, przyciąganie kreatywnych partnerów do współpracy z uczelnią)
Strategiczne pytanie Gdzie powinniśmy być? Kim powinniśmy być? Jak mamy działać?
Źródło przewagi Unikatowa, wartościowa pozycja ze ściśle zintegrowanym systemem działań Unikalne, wartościowe, trudne do imitacji zasoby Kluczowe procesy i konsekwencja, wierność prostym zasadom
Gdzie najlepiej stosować tę strategię Na wolno zmieniających się rynkach o wykształconej strukturze Na zmieniających się w umiarkowanym tempie rynkach o wykształconej strukturze Na szybko zmieniających się, wieloznacznych rynkach
Okres trwania przewagi Trwała (tylko w latach wyżu demograficznego) Trwała (tylko w warunkach słabości konkurentów) Trudna do przewidzenia
Ryzyko Trudno będzie zmienić pozycję w miarę jak zmienią się warunki, status quo uzależnione od sytuacji demograficznej i woli państwa w zakresie faworyzowania uczelni publicznych w dostępie do środków budżetowych Uczelnia nie zdąży na czas wykształcić nowych zasobów, jeżeli zmienią się warunki zewnętrzne. Następuje kolizja w dostępie do ograniczonych zasobów, np. internacjonalizacja jest niezwykle kosztownym aspektem funkcjonowania uczelni, a jednocześnie niegenerującym bezpośrednich przychodów. Z kolei dydaktyka jest rdzeniem funkcjonowania uczelni i źródłem jej dochodów. Pojawia się, więc dylemat strategiczny (krótka perspektywa a długa perspektywa): czy rozwijać dochodową działalność, czy też działalność przynoszącą prestiż i pozycjonującą uczelnie wyżej w rankingach. Menedżerowie będą zbyt pochopnie angażować się w nowe szanse i projekty - ryzyko marnotrawienia czasu i zasobów
Cel Zachowanie status quo Obrona defensywna Wzrost poprzez tworzenie nowych nisz rynkowych
Pomiar strategii Realizacja ogólnych założeń determinowanych przez Prawo o szkolnictwie wyższym Mierniki liczbowe skoncentrowane na pomiarze zasobów, karty wyników, tworzenie komórek organizacyjnych mających na celu realizację cząstkowych elementów strategii Rozwój uczelni poprzez tworzenie nowych nisz rynkowych, mierniki liczbowe są skoncentrowane na pomiarze efektów/wyników

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K.M. Eisenhardt, D.N. Sull, Strategy as Simple Rules, „Harvard Business Review” 2001, nr 1, s. 107

Podsumowanie

Zawarte w niniejszym artykule rozważania na temat komponentów struktury kapitału intelektualnego szkoły wyższej oraz wynikającej z nich strategii ukazują w nowym świetle problematykę tworzenia strategii dla szkół wyższych i nowych struktur organizacyjnych wiążących się z tymi strategiami. Wyzwania, przed jakimi stoją polskie uczelnie, wymagają synchronicznej rekonfiguracji struktur i strategii na uczelniach. Ta rekonfiguracja powinna odbywać się w kontekście struktury, jaką wyznacza kapitał intelektualny.

Problematyka tworzenia strategii uczelni w Polsce jest słabo zbadana. Zmiany w otoczeniu szkół wyższych nie sprzyjają tworzeniu dalekosiężnych planów działania. Na pierwszy plan wysuwa się potrzeba zapewnienia egzystencji wielu szkołom. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, formułując coraz to nowe cele i wyzwania wobec szkolnictwa wyższego w Polsce, zaniedbuje aspekty związane z reorganizacją struktur polskich uczelni. Nawet mając na uwadze autonomię szkół wyższych, warto postulować odważniejsze działania w tym zakresie ze strony Ministerstwa. Opisane w niniejszym opracowaniu zagadnienia związane ze strukturą kapitału intelektualnego przedstawiają nowoczesną interpretację strategii i struktury szkół wyższych w kontekście aktualnych wyzwań pochodzących z otoczenia uczelni. Polskie uczelnie, jak się wydaje, nie biorą pod uwagę znaczących zmian w swojej strukturze organizacyjnej jako odpowiedzi na wyzwania strategiczne.

INFORMACJE O AUTORZE

JAN FAZLAGIĆ

Autor jest profesorem w Katedrze Badań Rynku i Usług Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Członek Stowarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą. Od 1994 roku zajmuje się problematyką wyceny kapitału intelektualnego. Autor pierwszego w Polsce doktoratu o zarządzaniu wiedzą w firmach usługowych (2001) oraz ponad 200 publikacji, w tym 8 książek. Współautor dwóch raportów poświęconych budowie gospodarki opartej na wiedzy dla Departamentu Strategii Ministerstwa Gospodarki (2001, 2003).

W latach 2002-2003 jako stypendysta Marie Curie Fellowship pracował w Centre For Social Innovation (www.zsi.at) w Wiedniu, prowadząc badania nad wykorzystaniem metod pomiaru kapitału intelektualnego w benchmarkingu (Utilising Intellectual Capital in Benchmarking Applications). W latach 2006-2007 stypendysta Fulbrighta.
Więcej informacji: www.fazlagic.pl

 

Informacje o artykule

pdf abstract in English

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Zob. A.D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge MA 1962.

2 Zob. m.in.: A. Sloan, My Years with General Motors, Doubleday & Company, Nowy Jork 1963.

3 Zob. N. Wassermann, Revisiting the Strategy, Structure, and Performance Paradigm: The Case of Venture Capital, „Organizational Science” 2008, t. 19, nr 2, s. 241.

4 R.P. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance, Harvard University Press, Cambridge 1974.

5 P.F Drucker, Post-Capitalist Society, Harper Business, Nowy Jork 1993 [za:] N. Wassermann, dz.cyt., s. 242.

6 Zob. J. Polowczyk, Nowe wyzwania - strategie: behawioralna i neurostrategia, „Przegląd Organizacji” 2012, nr 12, s. 7.

7 Zob. W. Chan Kim, R. Mauborgne, How Strategy Shapes Structure, „Harvard Business Review”, wrzesień 2009.

8 Tamże.

9 MNiSW, Dane statystyczne o szkolnictwie wyższym, www.nauka.gov.pl/sz.... [28.02.2013].

10 Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan szacuje, że już w 2015 r. w Polsce będzie o ok. 200 uczelni niepublicznych mniej niż obecnie.

11 A. Brooking, Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millennium Enterprise, „International Thompson Business Press”, Nowy Jork 1996, s. 13.

12 B. Lev, Intangible Assets: Concepts and Measures, „Encyclopedia of Social Measurement” 2005, t. 3, s. 300.

13 D. Andriessen, C. Stam, Intellectual capital of the European Union, materiały konferencyjne, McMaster World Congress 2005, Hamilton, Ontario, Kanada.

14 Zob. m.in.: M. Armstrong, Human Resource Management, Kogan Page, Londyn 1992; J. Davis, P. Millburn, T. Murphy, M. Woodhouse, Successful Team Building, Kogan Page, Londyn 1992.

15 Temat problematyki granic przedsiębiorstwa poruszany jest m.in. w publikacji: S. Cyfert, Granice organizacji, Wydawnictwo UEP, Poznań 2012.

16 Zob. także: A. Fazlagić, Intellectual Capital and Benchmarking, Rys Studio, Poznań 2006 oraz A. Fazlagić, Measuring the Intellectual Capital of a University, referat przygotowany na konferencję Trends in the Management of Human Resources in Higher Education, Paryż, 25-26.08.2005, www.oecd.org/edu/im.... [20.02.2013].

17 Klasyfikowanie poszczególnych elementów kapitału intelektualnego sprawia pewne trudności. Na przykład nauczyciele akademiccy niezatrudnieni w uczelni na etacie (powszechne zjawisko w uczelniach niepublicznych) mogliby być postrzegani jako „dostawcy usług zewnętrznych”, tzn. zaliczeni do struktury zewnętrznej. Podobne wyzwanie stanowi klasyfikacja studentów studiów doktoranckich stacjonarnych. Czy stanowią element struktury wewnętrznej czy zewnętrznej? Jako studenci są klientami uczelni, czyli elementem struktury zewnętrznej, jako badacze niewątpliwie są elementem struktury wewnętrznej. Jednak ze względu na fakt, że większość studentów studiów doktoranckich studiuje w trybie stacjonarnym, zostaną oni uznani za element struktury zewnętrznej. Status studentów studiów stacjonarnych III stopnia nie jest w pełni klarowny dla samych zainteresowanych. Studenci ci nie są pracownikami uczelni, choć funkcjonują w jej strukturach, prowadzą badania naukowe i obowiązkowe zajęcia dydaktyczne. Ich stypendia są wypłacane przez uczelnię. Opodatkowanie ich pracy jest także inne niż nauczycieli akademickich. Studenci studiów III stopnia są zarówno badaczami (realizują projekt badawczy związany z ich dysertacją), jak i uczestnikami procesu edukacyjnego, biorąc udział w wykładach i zdając egzaminy. Na potrzeby niniejszego opracowania wszyscy nauczyciele akademiccy zostali sklasyfikowani jako „kapitał ludzki”, a studenci stacjonarnych studiów III stopnia zostali sklasyfikowani w kategorii „struktura zewnętrzna”. Taki punkt widzenia został przyjęty przez autora w wyniku konsultacji z prof. Karlem-Erikiem Sveibym (autorem m.in. znanego modelu pomiaru aktywów niematerialnych - Intangible Assets Monitor) w sierpniu 2012 roku.

18 Pierwsze trzy elementy struktury należą do „klasycznych” składowych struktury kapitału intelektualnego. Czwarty komponent to koncepcja autorska. Za jej uwzględnieniem przemawia praktyka: interakcje pomiędzy różnymi komponentami kapitału intelektualnego generują różnego rodzaju zdarzenia i fakty społeczne, które zasługują na inwentaryzację przez władze uczelni lub na ich interwencję.

19 Zgodnie z Koncepcją Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 w Polsce można wyodrębnić 10 ośrodków metropolitalnych: Warszawę, Aglomerację Górnośląską, Kraków, Łódź, Trójmiasto, Poznań, Wrocław, duopol Bydgoszczy z Toruniem, Szczecin oraz Lublin. Patrz: Zielona księgo dotycząca obszarów metropolitalnych, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Kwiecień 2012, https://mac.gov.pl/.... s. 9, [08.03.2013].

20 Z rozmów autora z dwiema grupami studentów zagranicznych programu Erasmus (36 osób) studiujących w UE w Poznaniu przeprowadzonych w lutym 2013 r. wynika, że studenci kierowali się przy wyborze miejsca studiowania w równym stopniu renomą uczelni, jak i jakością przestrzeni miejskiej, w której ta uczelnia się znajduje. Oba kryteria były przez nich sprawdzane w kraju macierzystym na podstawie opinii innych studentów powracających z Polski po zakończeniu programu Erasmus. W opinii tej niereprezentatywnej grupy najlepszymi miastami do studiowania w Polsce są Poznań i Wrocław, zdecydowanie wyprzedzające Warszawę i Kraków.

21 Pojecie „klasy kreatywnej” (creative class) spopularyzował prof. Richard Florida. Patrz m.in.: K. Klincewicz (red.), Klasa kreatywna w Polsce. Technologia, talent i tolerancja jako źródła rozwoju regionalnego, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2012. Więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronie www.creativeclass.c.... [07.03.2013].

22 Uniwersytet Jagielloński to najstarsza polska uczelnia i choćby z tego powodu jest rozpoznawalny za granicą. Jednak sama tradycja uczelni nie może jej zapewnić ciągłości dokonań. Na przykład Uniwersytet Wiedeński jest kojarzony z plejadą światowej klasy ekonomistów, poczynając od Carla Mengera (tzw. szkoła austriacka, po 1871 roku), a kończąc na Schumpeterze. Pomimo tej znamienitej tradycji dzisiaj ani Uniwersytet Wiedeński ani też Uniwersytet Ekonomiczny w Wiedniu nie są liderami badań naukowych w zakresie ekonomii. Ze specyficzną formą sięgania do tradycji jako elementu mającego nobilitować daną uczelnię mamy do czynienia w przypadku Uniwersytetu Wrocławskiego. Szczyci się on obecnie faktem, że przed 1945 r. pracowało w nim ośmiu Noblistów (Niemców), a jednocześnie marginalizuje tradycję Uniwersytetu we Lwowie. Z kolei poznański ośrodek akademicki obchodził w 2011 roku okrągłą, 400-setną rocznicę założenia w Poznaniu uniwersytetu (28 października 1611 roku, na Sejmie Walnym Warszawskim, król Zygmunt III Waza podniósł Kolegium Jezuickie do godności Akademii i Uniwersytetu).

23 Jeśli uznamy strategię za element kapitału intelektualnego, a kapitał intelektualny za wzorzec dla struktury organizacyjnej, powstanie możliwość wyjaśnienia zjawiska ewolucji strategii. Strategia (aktualna) - utrwalona w strukturze kapitału intelektualnego determinuje przyszłą, nową strukturę.

24 J. Kozłowski, Liczba i pomiar we współczesnej cywilizacji, forumakad.pl/archiw.... [20.02.2013].