AAA

Platformy wielostronne: istota i rozwój relacji z klientami

Tymoteusz Doligalski

Platformy wielostronne (firmy działające na tzw. rynkach wielostronnych) obsługują dwie rozłączne, choć wzajemnie komplementarne grupy klientów. Dla prawidłowego działania platforma wielostronna powinna zachować odpowiednie proporcje pomiędzy współzależnymi grupami klientów. W artykule opisano specyfikę rozwoju relacji z klientami oraz możliwości konkurowania platform wielostronnych1.

Efekty sieciowe

Niezwykle istotnym zjawiskiem wpływającym na kształtowanie wartości dla klienta w nowoczesnej gospodarce jest efekt sieciowy (efekt usieciowienia, network effect, network externalities). Pojęcie to oznacza sytuację, w której wartość dla klienta zależy od liczby użytkowników danego produktu2, w szczególności - wzrasta przy rosnącej liczbie użytkowników. Efekt sieciowy występuje najczęściej w przypadku produktów i usług związanych z internetem lub nasyconych technologiami teleinformacyjnymi, rzadziej dotyczy produktów tradycyjnych. Wykorzystywany jest w różnego rodzaju produktach służących do komunikowania się (telefon, telefaks, komunikatory internetowe), miejscach umożliwiających interakcję między użytkownikami (aukcje internetowe, fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe), a także produktach opartych na pewnego rodzaju standardzie (oprogramowanie, nośniki pamięci, kasety, klisze fotograficzne).

Z punktu widzenia niniejszego opracowania ważny jest podział na jednostronny i wielostronny efekt sieciowy. Efekt sieciowy jednostronny pojawia się, gdy z punktu widzenia sieci użytkownicy mają takie same potrzeby i pełnią w niej podobne funkcje. Wówczas dołączenie nowego użytkownika do sieci zwiększa korzyści dla wszystkich jej użytkowników. Ma to miejsce m.in. w przypadku telefonii lub komunikatorów internetowych3. Efekt sieciowy wielostronny występuje natomiast, gdy istnieje podział między użytkownikami ze względu na pełnione przez nich funkcje - wówczas dołączenie użytkownika do jednej grupy zwiększa korzyści dla użytkowników z drugiej grupy, przy czym może też zmniejszać korzyści dla użytkowników z grupy, do której dołączył. Sytuacja taka jest widoczna w przypadku serwisów aukcyjnych. Dołączenie nowego kupującego zwiększa korzyści dla sprzedających i może zmniejszać korzyści dla innych kupujących, co wynika z większej konkurencji w licytowaniu. W dalszej części opracowania opisywany będzie wyłącznie wielostronny efekt sieciowy. Firmy wykorzystujące ten efekt będą określane mianem platform wielostronnych (dwustronnych).

Warto zauważyć, że platformy wielostronne bywają różnie nazywane i pojawiają się różnorodne tłumaczenia ich określeń na język polski. D.S. Evans i R. Schmalensee nazywają firmy działające na rynkach wielostronnymi katalizatorami, sugerując tym samym, że umożliwiają one lub przynajmniej ułatwiają zawieranie transakcji, ograniczając tym samym ułomności rynku4. „Rynek wielostronny” to tłumaczenie pojęcia multi-sided market, przy czym czasami jest mowa o rynku dwustronnym (two-sided market). Wśród tłumaczeń pojęcia multi-sided market można spotkać się również z określeniem „rynek wielopoziomowy”, jednak w odczuciu autora nie jest ono trafne, gdyż sugeruje powiązania z tzw. marketingiem wielopoziomowym5.

Istota platform wielostronnych

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy - nabywając produkty lub usługi - dostarczają wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości pomiędzy klientem a firmą. Niektóre przedsiębiorstwa mają charakter platform wielostronnych i w procesie wymiany wartości potrzebują dwóch lub większej liczby różnych grup klientów. Portale internetowe dostarczają wartości zarówno swoim użytkownikom, jak i reklamodawcom. Serwisy aukcyjne budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych do właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie oraz producentów sprzętu komputerowego, jak i osób, które używają tego systemu.

Platformy wielostronne charakteryzują się następującymi cechami6:

  1. Istnieją przynajmniej dwie rozłączne grupy klientów. Jedną grupą mogą być osoby sprzedające na aukcjach internetowych, drugą - kupujący. Warto zauważyć, że klienci nie są na stałe przypisani do jednej z grup. Kupujący na aukcjach internetowych mogą być również sprzedającymi. Z punktu widzenia jednej transakcji klient może być albo kupującym, albo sprzedającym.
  2. Istnieje wielostronny (zewnętrzny) efekt sieciowy pomiędzy powyższymi grupami klientów. Wzrost liczby klientów jednej grupy zwiększa korzyści dla klientów z drugiej. Atrakcyjność sprzedawania na aukcji internetowej wzrasta wraz z rosnącą liczbą klientów. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku wzrostu liczby sprzedających.
  3. Istnieje pośrednik obsługujący powyższe grupy klientów i wykorzystujący wielostronny efekt sieciowy. Sprzedający i kupujący mogliby zawierać transakcje bez pośrednika, jakim jest serwis aukcyjny, jednakże ze względu na koszty transakcyjne nie robią tego. Pośrednik zmniejsza koszty transakcyjne oraz dokonuje internalizacji efektów zewnętrznych, a więc pozwala kupującym i sprzedającym czerpać korzyści z efektów sieciowych.
David S. Evans, Andrei Hagiu i Richard Schmalensee w kontekście platform wielostronnych podkreślają również występowanie interakcji pomiędzy obydwoma grupami klientów7. Jest to niezwykle cenne spostrzeżenie, gdyż pozwala ono odróżnić platformy wielostronne od tradycyjnych modeli biznesowych, w ramach których firma jest pośrednikiem między klientami a dostawcami. Tam również wzrost liczby klientów powoduje wzrost korzyści dla dostawców i odwrotnie, jednak nie ma bezpośrednich interakcji między stronami. Z podobnego powodu firma utrzymująca się z reklam nie jest klasyczną platformą wielostronną. Wprawdzie wzrost liczby klientów przekłada się zazwyczaj na korzyści dla reklamodawców, a wzrost liczby reklamodawców może mieć różnorodny wpływ na wartość dla klienta, jednak w tradycyjnym modelu nie ma interakcji pomiędzy klientami a reklamodawcami. Jednocześnie we wspominanych tradycyjnych modelach biznesowych również występują opisywane w dalszej części opracowania dylematy związane z alokacją zasobów pomiędzy inwestycje w relacje z poszczególnymi grupami interesariuszy.

Większość wartości oferowanych klientom przez serwisy aukcyjne to wartości sieciowe, wynikające z interakcji z drugą grupą klientów8. Aukcje internetowe dostarczają jednak również wartości niesieciowych, w tworzeniu których druga grupa klientów nie bierze udziału. Do wartości tych należą np. obsługa klientów, zapewnienie bezpieczeństwa transakcji, udostępnienie poradników. Obydwie grupy klientów są beneficjentami wartości o charakterze sieciowym (por. rysunek 1)

Rysunek 1. Wymiana wartości na platformie wielostronnej na przykładzie serwisu aukcyjnego

Źródło: opracowanie własne


Platformy wielostronne zwiększają efektywność rynków, doprowadzając do skutku transakcje, które w teorii mogłyby się odbyć bez ich pośrednictwa, jednakże ze względu na wysokie koszty transakcyjne nie odbywają się. Platformy zmniejszają tzw. niedoskonałości rynków (market failure) poprzez obniżanie kosztów transakcyjnych, co wynika z:
  • agregacji w jednym miejscu klientów z wzajemnie zależnych grup,
  • umożliwienia interakcji między klientami z komplementarnych grup,
  • zmniejszenia asymetrii informacji poprzez prezentację ofert i możliwości ich wyszukiwania,
  • zapewnienia informacji o klientach z komplementarnej grupy i promowania w ten sposób dobrych praktyk, a tym samym ograniczania zachowań oportunistycznych (zachowań zmierzających do uzyskania nieuzasadnionych korzyści kosztem drugiej strony9),
  • zapewnienia ciągłości oraz bezpieczeństwa płatności, interakcji i informacji.

Mechanizmy osiągania równowagi pomiędzy komplementarnymi grupami klientów

Z punktu widzenia zarządzania firmą będącą pośrednikiem na rynku wielostronnym niezwykle istotnym zagadnieniem jest kwestia, jak dokonywać alokacji korzyści i środków pomiędzy obydwie grupy klientów.

Jest to kwestia, którą autorzy wielu publikacji sprowadzają do zarządzania cenami. Cena pełni tu rolę mechanizmu regulującego dostęp do określonych wartości. Celem firmy działającej na rynkach jednostronnym i wielostronnym jest generowanie korzyści dla właścicieli - tworzenie zysku lub zwiększanie wartości firmy. W przypadku firm funkcjonujących na rynku jednostronnym najczęściej stosowane jest proste kryterium maksymalizacji korzyści dla właścicieli (pomijamy w tym przypadku kwestię innych interesariuszy). Maksymalizacja korzyści dla właścicieli platformy wielostronnej wymaga osiągnięcia wcześniej pewnej równowagi, a przynajmniej odpowiednich proporcji pomiędzy obydwoma grupami klientów. Z tego faktu wynika konieczność często wyrafinowanej regulacji liczebności komplementarnych grup klientów.

Równowaga osiągana jest nie tylko przy wykorzystaniu instrumentów cenowych. Oprócz regulacji cen firmy mogą zwiększać lub zmniejszać zakres wartości oferowanych klientom, np. proponując dodatkowe gwarancje lub dokonując losowania nagród wśród lojalnych klientów. Wpływają również na liczebność poszczególnych grup klientów poprzez kampanie promocyjne lub edukację, np. tak, jak to robiła w latach 90. firma eBay, oferując szkolenia dla sprzedawców10.

Serwis aukcyjny może inwestować w pozyskanie jedynie kupujących lub jedynie w sprzedających, wydatki te może rozdzielić równomiernie lub też w dowolny inny sposób. W zakresie polityki cenowej również istnieje wiele możliwości. Obydwie grupy klientów mogą zostać obarczone prowizjami od transakcji. Firma może również wymagać uiszczenia opłaty od jednej grupy, a klientów z drugiej grupy może subsydiować, np. poprzez konkursy z nagrodami.

Ze względu na fakt, że spośród mechanizmów oddziałujących na liczebność komplementarnych grup klientów działania w postaci kampanii promocyjnej, jak i oferowania dodatkowych korzyści są trudniejsze do identyfikacji i opisania w kategoriach wartości pieniężnych, w poniższych rozważaniach skoncentrowano się na cenach jako mechanizmie regulacyjnym.

W praktyce stosowane strategie cenowe są zazwyczaj asymetryczne. Oznacza to, że często jedna ze stron obarczona jest opłatami, podczas gdy druga korzysta z wartości za darmo lub przynajmniej nie ponosi ich pełnego kosztu.

Allegro obarcza sprzedających nie tylko prowizjami od sprzedaży, ale także opłatami za wystawienie towaru. Kupujący natomiast nie ponoszą opłat na rzecz serwisu aukcyjnego11. Microsoft pobiera opłaty za licencje umożliwiające tworzenie gier w środowisku konsoli Xbox od firm tworzących gry. Finalni użytkownicy również generują wpływy na rzecz Microsoftu przy zakupie konsol, choć można spotkać się z opiniami, że firma sprzedaje konsole poniżej kosztów, dotując tym samym graczy12. Z kolei w przypadku systemów operacyjnych ich wytwórcy często pobierają opłaty od użytkowników, rezygnując jednocześnie z opłat licencyjnych od firm tworzących oprogramowanie działające w ich środowisku13. Porównywarki cenowe pobierają opłaty od sklepów internetowych, na strony których przekierowują internautów korzystających z mechanizmów porównywania za darmo. Centra handlowe otrzymują wpłaty w postaci czynszu od właścicieli sklepów, nie pobierając opłat od osób przychodzących dokonać zakupów i oferując im zazwyczaj darmowe miejsce parkingowe.

Zasadne zatem jest pytanie, jakie przesłanki należy wziąć pod uwagę, ustalając strategie rozwoju relacji z obydwoma grupami klientów i kierując się kryterium maksymalizacji zysków. Nie należy bowiem stosować analogii do sytuacji klasycznej i maksymalizować korzyści uzyskiwanych dzięki każdej z grup klientów oddzielnie. Jak podają D.S. Evans i R. Schmalensee, warto obniżać ceny dla klientów mających znaczenie dla zainicjowania transakcji, a więc tych, którzy postrzegani są jako atrakcyjni partnerzy przez klientów komplementarnych14. Można spotkać się również ze wskazaniem, że firma powinna:

  • subsydiować grupę klientów, która jest najbardziej wrażliwa cenowo,
  • obarczyć opłatami grupę klientów, która jest najbardziej uzależniona od wielkości drugiej grupy15.
Rozwiązanie to wymaga znajomości wrażliwości cenowej obydwu grup klientów oraz ich wrażliwości na zmianę wielkości grupy komplementarnej. Odnosząc je np. do sytuacji serwisu aukcyjnego: jeżeli zmiana wysokości prowizji od kupna w większym stopniu wpływa na liczbę transakcji niż proporcjonalna zmiana prowizji od sprzedaży, wówczas - przy pewnym uproszczeniu rozumowania - pośrednik powinien subsydiować kupujących, a wyższymi prowizjami obarczać sprzedających.

Andrei Hagiu wskazuje odmienny sposób ustalania polityki cenowej16. Jego zdaniem kluczowym kryterium jest czas konsumpcji danego produktu i wynikające z tego zróżnicowanie popytu. Gdy okres konsumpcji trwa relatywnie krótko, zróżnicowanie popytu jest większe. Produkty oferowane na platformie stają się w coraz mniejszym stopniu substytucyjne wobec siebie, a więc presja konkurencyjna maleje. Pozwala to producentom dóbr na podniesienie cen, a przez to wzrasta ich akceptacja dla ponoszenia większych opłat na rzecz platformy. A. Hagiu wskazuje, że sytuacja taka ma miejsce np. w przypadku gier komputerowych, które charakteryzują się relatywnie krótkim czasem użytkowania i w przypadku których występuje dość spore zróżnicowanie. Firmy produkujące konsole do gier czerpią zatem przychody od producentów gier. W przypadku platformy, jaką jest system operacyjny, czas użytkowania jest o wiele dłuższy, a zróżnicowanie potrzeb w zakresie oprogramowania - mniejsze. W konsekwencji to klientów obarcza się opłatami za korzystanie z wielu platform programistycznych, natomiast firmy tworzące oprogramowanie użytkowe są z takich opłat zazwyczaj zwolnione.

Analizując strategie cenowe, warto również wspomnieć o tym, jakie czynności są obciążone opłatami. Zazwyczaj klienci posiadają abonament lub płacą za jednorazowe skorzystanie z usług. Właściciele kart kredytowych uiszczają roczne opłaty za ich posiadanie, natomiast zazwyczaj nie muszą ponosić dodatkowych opłat z tytułu płatności kartą lub zadłużenia do określonej wysokości w pewnym okresie. Z drugiej strony firmy akceptujące płatności kartą uiszczają prowizje od transakcji (opłata za jednorazowe skorzystanie z usługi) i pewne opłaty abonamentowe17.

Rozwój relacji z komplementarnymi grupami klientów

Jeżeli osiąganie równowagi pomiędzy komplementarnymi grupami klientów jest procesem złożonym i nie zawsze intuicyjnym, to samo dotyczy rozwoju relacji z klientami.

Rozpoczynająca działalność platforma wielostronna dysponuje zazwyczaj infrastrukturą umożliwiającą agregację klientów z komplementarnych grup i interakcję między nimi. Duża liczba pustych forów dyskusyjnych w internecie czy serwisów Web 2.0 z niewielką liczbą użytkowników lub treści przez nich wygenerowanych pokazuje, że pozyskanie klientów jest o wiele trudniejsze niż stworzenie samej infrastruktury.

Zasadne jest pytanie o to, z której grupy firma na początku powinna pozyskiwać klientów. Można odpowiedzieć, że z tej, której wrażliwość na dłuższy okres bez transakcji lub interakcji innego rodzaju z klientami z drugiej strony jest mniejsza. Odpowiedź ta wydaje się wystarczająca w przypadku serwisów pośredniczących. Akceptacja pewnego odłożenia w czasie transakcji przez firmę sprzedającą produkty w serwisie aukcyjnym jest zazwyczaj większa od cierpliwości klienta pragnącego dokonać zakupu. Zapewne obserwację tę można rozszerzyć na większość relacji firm z klientami indywidualnymi.

Sprawa komplikuje się, gdy występują trudności z przyciągnięciem klientów biznesowych. Dotykają one wielu platform programistycznych mających dwie grupy klientów: użytkowników i twórców oprogramowania. W przeciwieństwie do zamieszczenia oferty w serwisie pośredniczącym, stworzenie oprogramowania wiąże się z dużym kosztem. Co więcej, przedsięwzięcie to obarczone jest wysokim poziomem ryzyka, gdyż nie wiadomo, czy klienci zdecydują się na korzystanie z danej platformy programistycznej, co jest niezbędne do korzystania z oprogramowania. Z drugiej strony, zwłoka w decyzji może oznaczać, że to miejsce na rynku zostanie zajęte przez konkurentów.

Problem ten napotkała w swojej działalności firma Palm, wprowadzająca w 1997 roku na rynek małe przenośne komputery osobiste pod nazwą „Palm Pilot”. Nie była ona wówczas w stanie przekonać firm deweloperskich do stworzenia oprogramowania na swoją platformę, z tego względu zdecydowała się na stworzenie własnego oprogramowania. Warto zauważyć, że działała wówczas w sposób charakterystyczny dla przedsiębiorstw tradycyjnych (jednostronnych), oferując wartości niesieciowe. Następnie, po pozyskaniu pewnej liczby klientów, zdołała zachęcić firmy deweloperskie do stworzenia oprogramowania. W ten sposób przekształciła swój model działalności z jednostronnego w wielostronny18.

Z podobnym problemem zetknęła się firma Sony, wprowadzając w 1995 roku konsolę do gier PlayStation. Znamienne w tym kontekście jest nieszablonowe działanie zmierzające do przekonania twórców oprogramowania do tworzenia gier działających w tym środowisku. W ramach wystąpienia na branżowych targach Electronic Entertainment Expo przedstawiciel firmy Sony, Olaf Olaffson, omówił zalety nowej konsoli oraz listę renomowanych firm deweloperskich przygotowujących gry działające na tej platformie. Następnie zapowiedział, że kolejna prezentacja dotyczyć będzie ceny konsoli. Na podium wszedł prezes Sony Computer Entertaintment, Steve Race, i pomimo że trzymał w ręku dokumenty sugerujące długą przemowę, wymówił jedynie trzy słowa: dwieście dziewięćdziesiąt dziewięć (dosłownie: two ninety nine), dając do zrozumienia, że cena detaliczna konsoli wyniesie 299 dolarów. W ten sposób przekonał przedstawicieli firm softwarowych, że konsola ma duże szanse na sukces rynkowy, a więc rozwój gier działających w tym środowisku nie jest obarczony dużym ryzykiem związanym z samą platformą19.

W kontekście pozyskiwania firm softwarowych do współpracy interesujący jest również przypadek firmy Nintendo. W 1983 roku wprowadziła ona konsolę zawierającą zabezpieczenia pozwalające na odtwarzanie gier przez siebie licencjonowanych. W ten sposób podniosła poziom gier, eliminując te o niższej jakości, a z drugiej strony uzyskała od kilku producentów o uznanej renomie wyłączność na wybrane tytuły. Pomimo tego, wprowadzając konsolę, współpracowała zaledwie z czterema producentami oprogramowania. Postąpiła wówczas podobnie jak wspominana wcześniej firma Palm, oferując gry własnej produkcji. Co więcej, firma Nintendo sprzedawała konsole poniżej kosztów produkcji, dążąc do większego udziału w rynku. Działania te uzasadnione były polityką cenową opierającą się na pobieraniu tantiem od producentów oprogramowania, które wynosiły wówczas 20 proc. przychodów ze sprzedaży gier20. O dotowanie konsoli Playstation posądzana była również firma Sony. Michael Dell skomentował to następująco: Gdy Sony tnie ceny swoich konsoli PlayStation, cena akcji wzrasta. Za każdym razem, gdy ja obniżam ceny pecetów, cena moich akcji maleje. Jeżeli ktoś nie rozumie tej sytuacji, nie rozumie branży konsoli21.

Konkurowanie z innymi platformami wielostronnymi

Kluczowa dla zrozumienia strategii konkurencji platform wielostronnych jest kwestia tzw. multihomingu. Zjawisko to, w języku polskim określane też jako „wieloplatformowość„ oznacza sytuację, w której klienci korzystają z oferty kilku konkurencyjnych wobec siebie firm, w tym przypadku działających na rynku wielostronnym. Zjawisko multihomingu występuje wśród konsumentów dość często, np. w przypadku gazet, portali internetowych czy centrów handlowych. W mniejszym stopniu występuje wówczas, gdy z korzystaniem z kilku platform związane są istotne koszty finansowe lub transakcyjne, tak jak ma to miejsce w przypadku systemów operacyjnych. D.S. Evans, A. Hagiu i R. Schmalensee określają karty kredytowe i konsole do gier jako produkty charakteryzujące się multihomingiem wśród konsumentów. Pewna część konsumentów korzysta bowiem z więcej niż jednej karty płatniczej lub konsoli. Należy podkreślić, że zjawisko multihomingu nie dotyczy jedynie konsumentów finalnych, ale również firm deweloperskich tworzących oprogramowanie na różne platformy czy też firm prezentujących swoje oferty na różnych targach.

Kwestią sporną jest pytanie, jak korzystanie przez klientów z kilku konkurencyjnych platform wpływa na poziom cen. Wspomniani wyżej autorzy przytaczają wnioski z badań J.Ch. Rocheta i J. Tirole'a22, z których wynika, że multihoming klientów wpływa na wzrost cen usług, które nabywają23. Wnioski te zestawione zostały z obserwacjami z sektora konsoli. Wraz ze wzrostem popularności tworzenia gier działających na różnych platformach koszty licencji i inne opłaty z tego tytułu, jakie ponosili producenci gier, były obniżane. W ten sposób zjawisko multihomingu prowadziłoby do spadku cen.

Pomocna w rozstrzygnięciu tej kwestii jest dokonana przez P. Klemperera analiza w zakresie konkurowania na rynkach za pomocą nakładania na klientów kosztów zmiany dostawcy24. Można przyjąć założenie, że zjawisko multihomingu występuje, gdy koszty tej zmiany, w szczególności koszty nawiązania i utrzymania relacji z konkurencyjnym dostawcą, nie są wysokie25. Jeżeli są one istotne z punktu widzenia klienta, w pierwszym okresie konsumenci o nieracjonalnych oczekiwaniach przyłączą się do firmy pobierającej najniższe opłaty przy określonym poziomie wartości. Presja konkurencyjna będzie niezwykle silna, gdyż przedsiębiorstwa będą starały się pozyskać możliwie dużą liczbę klientów, konkurując niską ceną. Klienci o racjonalnych oczekiwaniach - zdaniem Klemperera - będą kierowali się długofalowym spojrzeniem na bilans korzyści i kosztów wynikających z przyłączenia się do określonego dostawcy. Ze względu na dużą dynamikę platform wielostronnych takie spojrzenie będzie jednak utrudnione, a więc w podejmowaniu decyzji dużą rolę odegra kryterium aktualnych korzyści i kosztów. Dlatego w pierwszym okresie platformy liczące na pozyskanie dużej części klientów na wyłączność będą konkurowały cenowo, co zwiększy presję konkurencyjną.

Drugi okres zdaniem Klemperera charakteryzować się będzie wyższymi cenami. Firmy, które zdobędą klientów na wyłączność (singlehoming), będą bowiem dążyły do podniesienia cen, aby zrekompensować sobie koszty pozyskania klientów poniesione w pierwszym okresie. Wówczas konkurencja pomiędzy poszczególnymi platformami zmniejszy się. Sytuacja taka będzie jednak miała miejsce, o ile nie nastąpi zmiana oczekiwań klientów. Jeżeli ulegną one zmianie, wówczas chęć odejścia do innego dostawcy może okazać się silniejsza niż obawa przed kosztami z tym związanymi. W takiej sytuacji rynek ponownie stanie się konkurencyjny, a ceny ulegną obniżeniu.

Z analizy Klemperera wynika, że zdobycie klientów na wyłączność i utrzymanie ich z wykorzystaniem kosztów zmiany pozwoli firmie na ograniczenie presji konkurencyjnej, a przez to na podniesienie cen. Wzrost liczby klientów w tej sytuacji prowadzić będzie do zwiększenia korzyści dla nich samych, co wynika z istoty efektu sieciowego. Może mieć miejsce sprzężenie zwrotne, które sprawia, że firmy oferujące najwyższą wartość dla klienta przyciągają największą liczbę nowych klientów, przez co oferowana przez nie wartość jeszcze bardziej wzrasta.

Sytuacja przeciwna ma miejsce w przypadku multihomingu. Wówczas klienci przynależący w dłuższym okresie do kilku platform dokonywać będą wyboru najkorzystniejszej z nich przed każdą transakcją. Staną się automatycznie niezwykle wrażliwi cenowo, co może prowadzić do obniżenia poziomu cen przez firmę. W przypadku gdy wartości oferowane przez poszczególne platformy nie różnią się znacząco między sobą, sytuację tę można porównać do oligopolu. Jeżeli dodatkowo platforma posiada klientów na wyłączność (singlehoming), mamy do czynienia z oligopolem z wysokimi kosztami zmiany dostawcy. Gdy natomiast klienci przynależą do kilku platform (multihoming), wówczas sytuację tę można przyrównać do oligopolu bez kosztów zmiany, a więc formy rynku charakteryzującego się niezwykle wysoką konkurencyjnością. Singlehoming w tym przypadku skutkować może rozwojem długofalowej, partnerskiej relacji z klientami w odizolowanym od działań konkurencji środowisku, multihoming natomiast - nieustanną walką z konkurentami o każdorazowy wybór konsumenta.

Kwestia budowania lojalności klientów w zakresie przynależności do jednej platformy jest istotna również w kontekście konkurowania pomiędzy firmą pionierem a naśladowcą. Pionier posiada znaczną liczbę klientów, która pozwala na wykorzystanie efektu sieciowego zwiększającego wartość dla klienta. W jego interesie będzie leżało sprawienie, aby klienci przynależący do jego platformy byli odporni na działania naśladowcy, w szczególności żeby skorzystanie z usług naśladowcy wiązało się z tak dużym kosztem, że stawałoby się nieopłacalne. Naśladowca będzie działał w sposób odmienny - będzie dążyć do zmniejszenia kosztu przejścia do jego platformy, nakłaniając klientów do multihomingu. W tym celu może wykorzystać interoperacyjność, a więc zastosować własne rozwiązanie do interakcji z klientami pioniera. Z punktu widzenia pioniera jest to sytuacja dalece niekorzystna, gdyż daje naśladowcy dostęp do zdobywanych przez długi czas klientów pioniera. Z tego powodu pionierzy starają się w możliwie dużym stopniu ograniczyć interoperacyjność, natomiast naśladowcy dążą do utrzymania jej.

Interesujące przykłady takiej sytuacji można dostrzec na polskim rynku. Program Gadu-Gadu jest pionierem w sektorze polskich komunikatorów internetowych. Jego naśladowca to program Tlen. Zgodnie z powyższymi rozważaniami kompatybilność w ramach generacji produktów działa na korzyść naśladowcy (Tlen) i na niekorzyść firmy pioniera (Gadu-Gadu). Tlen, oprócz oferowania własnym użytkownikom możliwości komunikowania się między sobą, proponuje również możliwość komunikowania się z użytkownikami Gadu-Gadu. Właściciel Gadu-Gadu, zapewne nie będąc w stanie zapobiec temu od strony technologicznej, zastrzegł w regulaminie, że korzystanie z jego usług za pomocą innych programów stanowi naruszenie regulaminu26. Podobna sytuacja ma miejsce w sektorze aukcji internetowych. Pionierem jest tu Allegro, naśladowcą serwis aukcyjny Świstak. Świstak zapewnia swoim użytkownikom pewną kompatybilność z Allegro, stwarzając możliwość importowania aukcji z tego serwisu27. Allegro natomiast nie oferuje możliwości importowania aukcji z serwisów konkurencyjnych.

Istotą efektów sieciowych, zarówno jednostronnych, jak i wielostronnych, jest wzrost wartości dla klienta, wynikający ze wzrostu liczby klientów (użytkowników). Firmy działające na rynkach wielostronnych powinny zatem dążyć do zdobycia jak największej liczby użytkowników, gdyż zwiększenie wartości dla klienta przyczynia się do umocnienia pozycji konkurencyjnej firmy. Warto jednak pamiętać, że wzrost liczby użytkowników czy nawet przywództwo rynkowe wynikające z największej ich liczby niekoniecznie gwarantuje sukces w dłuższym okresie. Tezę o wyższości przywództwa rynkowego (najwyższa liczba użytkowników) nad przywództwem jakościowym (najwyższa jakość produktu) w sektorach, w których występują efekty sieciowe, zakwestionowali G.J. Tellis, E. Yin i R. Niraj. Z ich badań wynika, że zarówno liczba użytkowników, jak i jakość determinują przyszłe udziały w rynku, przy czym wpływ jakości jest silniejszy28. Co więcej, badacze stwierdzili, że zmiana lidera na rynku następuje zazwyczaj rok lub dwa lata po zmianie lidera jakościowego. Wnioski ze wspomnianych badań świadczą o tym, że pozycja konkurencyjna firmy nie może opierać się jedynie na wykorzystaniu efektu sieciowego. Strategie zmierzające do szybkiego zbudowania sieci klientów, a następnie powolnego podwyższania jakości, obarczone są bowiem dużym ryzykiem.

Zasadne wydaje się pytanie o granice korzyści wynikających z efektu usieciowienia. Podobnie jak ma to miejsce w przypadku efektów skali, wystąpić mogą niekorzystne zjawiska związane z efektem usieciowienia. Dołączenie kolejnych użytkowników może powodować nie zwiększenie wartości dla klienta, lecz wręcz jej zmniejszenie. Dzieje się tak m.in. w sytuacji, gdy pojawiają się problemy techniczne związane z niedostosowaniem infrastruktury do nagłego przyrostu dużej liczby użytkowników. Mogą również występować ograniczenia natury psychologicznej. Klienci nie zawsze dążą do jak największego wyboru. Jest on przydatny w przypadku chęci dokonania zakupu tzw. produktu poszukiwanego (search good) - czyli takiego, do którego oceny wystarczą podstawowe informacje (np. biletu lotniczego) - lub zakupu wybranego uprzednio modelu produktu homogenicznego (np. telewizora). Wówczas klienci, korzystając z serwisu aukcyjnego lub porównywarki cen i stosując dwa kryteria - cenę i reputację - mogą wybrać odpowiedniego dostawcę. Sytuacja wygląda inaczej, w przypadku gdy poszukiwane wartości nie są wyrażane w wartościach liczbowych umożliwiających sporządzenie rankingu, a ich nośnikami są tzw. dobra doświadczane (experience goods), czyli takie, których jakość można ocenić po konsumpcji. Wówczas przyrost liczby użytkowników i związana z tym liczba ofert niekoniecznie powodują wzrost korzyści dla klienta. Ma on bowiem szerszy wybór, z którym wiąże się konieczność poniesienia kosztów transakcyjnych, np. w postaci czasochłonnej analizy ofert i komunikacji.

Do problemu tego nawiązują H. Hałaburda i M.J. Piskorski w tekście When Does a Platform Create Value by Limiting Choice?29 Zauważają oni, że platformy posiadające mniejszą liczbę użytkowników nie tylko utrzymują się na rynku przez dłuższy okres, ale również czasami pobierają od klientów wyższe opłaty niż platformy o większej liczbie użytkowników. Dochodzimy zatem do paradoksu polegającego na tym, że w internecie, a więc przestrzeni, gdzie informacja jest niezwykle łatwo dostępna, firmy posiadające mniejszą liczbę użytkowników - a więc zgodnie z istotą efektu sieciowego oferujące niższą wartość dla klienta - pobierają wyższe opłaty od klientów niż firmy oferujące wyższą wartość. H. Hałaburda i M.J. Piskorski tłumaczą to zjawisko, wprowadzając pojęcie heterogeniczności użytkowników - dzieląc ich na szukających szerszego lub węższego wyboru (high vs low outsided option). Zdaniem badaczy część klientów będzie preferowała platformy oferujące mniejszy wybór, gdyż związane jest to z mniejszym nasileniem konkurencji pomiędzy klientami z jednej grupy lub ułatwia szybkie zawarcie transakcji. W konsekwencji platforma taka może przyciągać klientów gotowych uiścić wyższe opłaty za dostęp do mniejszej liczby klientów z komplementarnej grupy. Jako przykład firmy działającej według tej zasady wspomniani autorzy podają portal eHarmony, reklamujący się jako serwis dla osób szukających poważnych związków, w tym chcących zawrzeć małżeństwo. W przeciwieństwie do innych serwisów randkowych, eHarmony nie oferuje możliwości przeglądania profili, lecz na bazie zgromadzonych informacji przedstawia użytkownikowi dopasowane do niego osoby. W interpretacji H. Hałaburdy i M.J. Piskorskiego świadczyć to może o adresowaniu oferty do użytkowników nie tyle zainteresowanych długotrwałym poznawaniem wielu nowych osób, ile pragnących szybko zawrzeć związek małżeński. Podobnych obserwacji autorzy dokonują na rynku nieruchomości. Niektórzy nabywcy korzystają z usług pośredników (mniejszy wybór, wyższe ceny) zamiast samodzielnie przeglądać oferty dostępne na rynku (większy wybór, niższe ceny). R. Casadesus-Masanell i H. Hałaburda kontynuują rozważania dotyczące zwiększania wartości dla klienta, wynikającego z ograniczenia liczby graczy w komplementarnej grupie klientów. Zauważają oni, że na platformach programistycznych zmniejszenie liczby aplikacji wykorzystujących bezpośredni efekt sieciowy skutkować może wzrostem liczby osób używających jednej aplikacji, a więc zwiększeniem wynikającej z niej wartości30.

Podsumowanie

W procesie rozwijania relacji z klientami firmy w ramach platformy wielostronnej należy dbać o odpowiednie proporcje pomiędzy komplementarnymi grupami klientów. Problematyczne mogą być działania początkowe, polegające na przyciągnięciu pierwszych klientów przy braku klientów z komplementarnej grupy. Istotną kwestią jest odpowiednia regulacja liczebności klientów, na którą firmy oddziałują poprzez poziom wartości oferowanych klientom, kampanie promocyjne oraz, co zostało najszerzej opisane w literaturze, strategie cenowe. Kluczową kwestią w zakresie konkurowania pomiędzy firmami działającymi na rynku wielostronnym jest kwestia multihomingu, czyli korzystania przez klienta z oferty wielu konkurencyjnych firm.

Bibliografia

  • R. Casadesus-Masanell, H. Hałaburda, When Does a Platform Create Value by Limiting Choice? , Harvard Business School, Working Paper 11-030, 2011.
  • T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek” 2010, nr 11.
  • D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, 2006.
  • D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. Strategie najbardziej dynamicznych firm świata, Wolters Kluwer Polska, 2010.
  • D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, „Yale Journal of Regulation”, lato 2003.
  • Google's key success factors, prezentacja firmy Faber Novel, 2008.
  • S. Gupta, C.F. Mela, Produkt za darmo? Oblicz, kiedy bezpłatna oferta ma sens, a kiedy nie, „Harvard Business Review Polska” 2008, nr 70.
  • A. Hagiu, D. Yoffie, Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google, „Harvard Business Review Polska”, luty 2010, nr 84.
  • A. Hagiu, Two-Sided Platforms: Pricing and Social Efficiency, RIETI Discussion Paper Series 04-3-035.
  • H. Hałaburda, M.J. Piskorski, Platforms and Limits to Network Effect, Harvard Business School, Working Paper, 10-089, 2011.
  • P. Klemperer, The competitiveness of markets with switching costs, ,,Rand Journal of Economics” 1987, t. 18, nr 1.
  • R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, „Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego” 2005, nr 3.
  • J.Ch. Rochet, J. Tirole, Platform Competition in Two-Sided Markets, „Journal of European Academic Association” 2004, t. 1, nr 4.
  • G.J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research” 2009, t. XLVI.
  • Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing” 2010, t. 74, nr 4.
  • O.E. Williamson, Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, „Journal of Law and Economics” 1979, t. 22, nr 2.
  • D. Yoffie, M. Kwak, Strategia judo. Jak obrócić silne strony konkurentów na swoją korzyść, Helion, Gliwice 2005.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

TYMOTEUSZ DOLIGALSKI

Autor jest pracownikiem naukowym Katedry Marketingu Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, sekretarzem naukowym Podyplomowego Studium Marketingu Internetowego (www.marketing-internetowy.edu.pl) oraz Podyplomowego Studium Zarządzanie Wartością Klienta (www.wartoscklienta.edu.pl), autorem i współautorem wielu publikacji z zakresu wykorzystania internetu w marketingu m.in. Konkurowania o klienta e-marketingiem.

 

Informacje o artykule

pdf abstract in English

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Rozszerzenie treści poruszonych w artykule znajduje się w pozycji: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w wersji elektronicznej na stronie: www.marketing-inter....

2 Por. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing” 2010, t. 74, nr 4.

3 Opis efektu sieciowego wzięty z: T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek” 2010, nr 11.

4 D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. Strategie najbardziej dynamicznych firm świata, Wolters Kluwer Polska, 2010.

5 S. Gupta, C.F. Mela, Produkt za darmo? Oblicz, kiedy bezpłatna oferta ma sens, a kiedy nie, „Harvard Business Review Polska” 2008, nr 70.

6 D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, „Yale Journal of Regulation”, lato 2003, s. 327-379.

7 D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, 2006; A. Hagiu, D. Yoffie, Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google, „Harvard Business Review Polska”, luty 2010, nr 84.

8 Wartości te zwane są również wartościami niezależnymi i synchronizującymi; por. R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, „Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego” 2005, nr 3.

9 O.E. Williamson, Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations, „Journal of Law and Economics” 1979, t. 22, nr 2.

10 Por. D. Yoffie, M. Kwak, Strategia judo. Jak obrócić silne strony konkurentów na swoją korzyść, Helion, Gliwice 2005.

11 Regulamin aukcji internetowej Allegro dostępny na stronie: www.allegro.pl/coun.... [24.01.2013].

12 S. Silverthorne, dz.cyt.

13 Tamże.

14 D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora..., s. 93.

15 Google's key success factors, prezentacja firmy Faber Novel, 2008.

16 A. Hagiu, Two-Sided Platforms: Pricing and Social Efficiency, RIETI Discussion Paper Series 04-3-035.

17 D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora..., s. 82.

18 Tamże, s. 63.

19 D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, dz.cyt., s. 282; oraz relacja wideo z targów Electronic Entertainment Expo (E3 1995), www.youtube.com/wat.... [24.01.2013].

20 D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora..., s. 127.

21 Tamże, s. 130.

22 J.Ch. Rochet, J. Tirole, Platform Competition in Two-Sided Markets, „Journal of European Academic Association” 2004, t. 1, nr 4.

23 D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, dz.cyt., s. 283.

24 P. Klemperer, The competitiveness of markets with switching costs, „Rand Journal of Economics” 1987, t. 18, nr 1.

25 Na potrzeby tego przykładu do kosztów zmiany dostawcy zostały zaliczone również koszty utrzymania relacji z konkurencyjną firmą.

26 Regulamin korzystania z komunikatora Gadu-Gadu dostępny jest na stronie www.gg.pl/prawne/re.... [24.01.2013].

27 Por. www.swistak.pl/uslu.... [24.01.2013].

28 G.J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research” 2009, t. XLVI.

29 H. Hałaburda, M.J. Piskorski, Platforms and Limits to Network Effect, Harvard Business School, Working Paper, 10-089, 2011.

30 R. Casadesus-Masanell, H. Hałaburda, When Does a Platform Create Value by Limiting Choice?, Harvard Business School, Working Paper 11-030, 2011.