AAA

Wpływ kultury organizacyjnej na skłonność do dzielenia się wiedzą

Waldemar Walczak

Powszechną akceptację zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania zyskuje pogląd, że kultura organizacji jest jednym z jej szczególnie cennych zasobów, który może stanowić ważne źródło przewagi konkurencyjnej, a także decydować o sukcesie rynkowym1. Wyznawane przez ludzi wartości, przyjmowane wzorce myślenia i zachowań, a przede wszystkim wzajemne relacje oraz metody współdziałania mają znaczny wpływ na sprawne funkcjonowanie każdej organizacji. Problematyka kultury organizacyjnej ma ścisły związek z zarządzaniem wiedzą2 i budowaniem wartości rynkowej dzięki umiejętnemu wykorzystywaniu kapitału ludzkiego3. Rola i znaczenie kultury organizacyjnej jest złożonym oraz wielostronnie uwarunkowanym tematem badawczym, który niewątpliwie stanowi odzwierciedlenie wielu rozważań i dociekań w zakresie możliwości wyjaśniania rozmaitych zachowań ludzkich, a także procesów organizacyjnych w kategoriach analizy kulturowej.

W niniejszym opracowaniu skoncentrowano się na diagnozie, w jaki sposób założenia oraz wzorce kulturowe oddziałują na postawy pracowników i ich wzajemne relacje, które w istotnej mierze rzutują na procesy dzielenia się wiedzą.

Kultura organizacyjna - definicje pojęcia

Wieloznaczność terminu „kultura organizacyjna”, sprawia, że w literaturze przedmiotu możemy odnaleźć wiele różnych jej definicji. Monika Kostera, powołując się na Edwarda Halla, postrzega kulturę organizacyjną jako system komunikacji międzyludzkiej. W takim rozumieniu kultura oferuje nam język zarówno „słyszany”, jak i „niesłyszalny”, daje nam wspólny wizerunek świata, nas samych i naszej w nim roli. Uczy nas, jak poruszać się w świecie, jak ocenić, co jest dobre, a co złe - i pozwala porządkować reguły współżycia społecznego4. Można powiedzieć, że ukształtowany sposób porozumiewania się między ludźmi, przestrzegane normy i wartości, przyjmowane określone wzory myślenia i zachowania członków danej organizacji utrwalają się właśnie w postaci jej odrębnej kultury organizacyjnej. Jest ona zatem tworem jednostek ludzkich, które ją świadomie i celowo kształtują jako pochodną swojej przynależności do organizacji. Jej założenia i fundamenty są przekazywane nowym członkom, stającym się członkami organizacji, a także znajdują swoje odzwierciedlenie w relacjach m.in. z klientami, kontrahentami, dostawcami, kooperantami, współpracownikami oraz grupami interesariuszy zewnętrznych. Oznacza to, że kultura jest tak naprawdę kształtowana i współtworzona w wyniku codziennych zdarzeń, co z jednej strony sprawia, że bardzo trudno jest zmienić utrwalone od lat przyzwyczajenia i wzorce postępowania, z drugiej zaś strony oznacza, że możliwe jest zarządzanie zmianą kulturową.

Andrzej K. Koźmiński akcentuje trafność definicji zaproponowanej przez Edgara Scheina, zgodnie z którą kultura organizacyjna jest wzorcem podzielanych założeń, wynajdowanych, odkrywanych lub rozwijanych przez daną grupę, w miarę jak uczy się ona radzić sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Jest to wzorzec, który sprawdził się na tyle dobrze, by uznać go za prawomocny i obowiązujący, co sprawia, iż może być wpajany nowym członkom grupy jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów. W tym ujęciu podkreśla się oddziaływanie na zachowania członków organizacji w celu przezwyciężenia określonych problemów. A.K. Koźmiński słusznie zauważa, że jest to jednak oddziaływanie pośrednie: dokonuje się za pośrednictwem postrzegania, myślenia i odczuwania - czyli procesów poznawczych, intelektualnych i emocjonalnych. W takim rozumieniu kultura jest regulatorem, mającym zdolność do ustalania i zmiany parametrów, którym ma odpowiadać zachowanie uczestników organizacji5.

Należy zgodzić się z opinią Antoniny Kłoskowskiej, która uważa, że kultura organizacyjna to zintegrowana całość, w skład której wchodzą zachowania ludzkie uformowane według wspólnych dla danej zbiorowości wzorów, wykształconych i przyswojonych w toku interakcji, oraz wytwory tych zachowań6. W takim ujęciu podłożem i fundamentem kształtowania określonego modelu kultury organizacyjnej stają się wyznawane wartości i normy, jakie w niej obowiązują, a przede wszystkim wzorce zachowań, które są powszechnie akceptowane w danej organizacji.

Identyfikując się z podejściem do kultury jako rdzennej metafory7, M. Kostera wyraża podobny pogląd - że kultura organizacyjna powinna być postrzegana jako środowisko ludzi, stanowiące zbiór trwałych wartości i widocznych wzorców zachowań - akceptowanych i uznawanych przez większość członków danej organizacji, które wyrażają się w rzeczywistych postawach, praktykach i zasadach postępowania, symbolach i mitach, zwyczajach oraz rutynowych codziennych działaniach8.

Łukasz Sułkowski w swoich rozważaniach podkreśla, że kultura organizacyjna nastręcza wiele problemów epistemologicznych (bardzo zróżnicowane propozycje opisu paradygmatów oraz podejść poznawczych), można jednak uznać, że w naukach o zarządzaniu dominuje podejście instrumentalne, akcentujące potrzebę jej świadomego kształtowania9.

Zgadzając się z opinią, że kultura organizacyjna obejmuje niejednorodne aspekty, dla dalszych rozważań przyjęto najbardziej ogólne rozumienie kultury organizacyjnej jako ukształtowanej konfiguracji formalnych i nieformalnych norm, wartości, przekonań oraz zachowań, powszechnie akceptowanych przez większość członków danej organizacji.

Istota kultury organizacyjnej obejmuje wiele elementów - takich jak: deklarowana i przestrzegana hierarchia wartości, wartościowanie pracy, sposoby wynagradzania, ścieżki kariery, systemy motywacyjne, poziom satysfakcji oraz lojalność pracowników, sposób sprawowania władzy, relacje pomiędzy kierownictwem a pracownikami, jak również relacje pomiędzy pracującymi ludźmi (współuczestnictwo, rywalizacja), wzajemne komunikowanie się, otwartość na innowacje i zmiany organizacyjne10. Innymi słowy, kulturę tworzą podstawowe normy i wartości, które ściśle wiążą się z głównymi celami i charakterem prowadzonej przez organizację działalności, wyznaczając tym samym określone ramy postępowania w relacjach wewnątrz organizacji, orientację na potrzeby klientów i sposób ich traktowania, jak również formy oraz sposoby komunikowania się z otoczeniem. W takim znaczeniu jest ona nie tylko wyrazem pewnych wzorców myślenia, ale przede wszystkim określonych sposobów działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów11, które wyróżniają daną organizację na tle pozostałych. Kultura ewoluuje i może się zmieniać pod wpływem bieżących wydarzeń, co oznacza, iż może być świadomie i celowo kształtowana12.

Elementy kultury organizacyjnej - wzajemne relacje i współzależności

Dla scharakteryzowania poszczególnych elementów kultury organizacyjnej pomocny może być model Edgara H. Scheina, który analizując kulturę organizacyjną, wyróżnił jej trzy podstawowe poziomy:

  • symbole i artefakty,
  • normy i wartości,
  • podstawowe założenia.
Rysunek 1. Podstawowe trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina

Źródło: opracowanie własne na podstawie E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th edition, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2010, s. 23-24

Zaprezentowane na rysunku 1 trzy poziomy zostały wyodrębnione ze względu na możliwość ich obserwacji oraz zrozumienia. Najłatwiejszym do zauważenia poziomem (wymiarem) kultury organizacyjnej są symbole i artefakty. Do symboli zalicza się wszelkiego rodzaju zewnętrzne oznaczenia, które mogą odnosić się zarówno do charakterystycznego stroju (np. umundurowanie, odznaki, dystynkcje, firmowe ubranie), jak również do logotypu, znaku firmowego i całokształtu wizualizacji, która wyróżnia daną organizację na tle innych.

W literaturze upowszechnił się podział artefaktów na 3 podstawowe grupy:
  • artefakty językowe - język, charakterystyczne słownictwo używane przez członków danej organizacji, mity, legendy,
  • artefakty behawioralne związane z zachowaniami organizacyjnymi - ceremonie, zwyczaje, rytuały, tradycja, sposób komunikowania się pomiędzy członkami danej organizacji, relacje z klientami, sposób komunikowania się z interesariuszami zewnętrznymi,
  • artefakty fizyczne (namacalne) - sztuka, technologia, wystrój i aranżacja wnętrz, przedmioty materialne13.
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości, które są trwalsze od artefaktów i jednocześnie znacznie trudniejsze do zaobserwowania. Możemy je przyporządkować do dwóch zasadniczych kategorii:
  • normy i wartości deklarowane,
  • normy i wartości przestrzegane14.
Nie ulega wątpliwości, że pierwsze z nich, mając charakter deklaratywny, bardzo często pozostają jedynie w formie iluzorycznych zapisów bądź haseł, które podaje się do publicznej wiadomości na stronie internetowej albo zapisuje się w takich dokumentach jak np. kodeksy etyczne, zasady postępowania. Są to szczytne slogany i zapowiedzi, które są przypominane podczas uroczystości, inauguracji, konferencji, i dość często stanowią wyznacznik standardów, do których organizacja chce dążyć, choć niestety nie zawsze mają one potwierdzenie w rzeczywistości.

System przestrzeganych norm i wartości może nie do końca pokrywać się z tym, co pozostaje w sferze deklarowanej. W wielu przypadkach może on nawet być od deklaracji bardzo odległy. Wydaje się, że pogłębiona diagnoza oraz prawidłowe rozpoznanie tych norm i wartości nie są możliwe za pomocą badań przy wykorzystaniu jako narzędzia kwestionariusza ankietowego. O tym, jakie normy i wartości faktycznie obowiązują, można się przekonać tylko poprzez własne doświadczenia zawodowe, związane z przynależnością do danej organizacji. Obiektywne poznanie jest możliwe tylko dzięki weryfikacji empirycznej, ponieważ te zagadnienia obejmują tzw. wiedzę ezoteryczną, która jest dostępna tylko dla wąskiego grona osób i niechętnie przekazywana osobom z zewnątrz. Jest to właśnie jeden z głębszych poziomów kultury organizacyjnej, który w znacznej mierze ma związek z tożsamością organizacji i jej członków, dla których te przestrzegane normy i wartości stanowią dominantę i spoiwo wzorów zachowań oraz przyjmowanych postaw.

Najbardziej skrywany i trudny do zbadania jest poziom odnoszący się do podstawowych założeń kulturowych, które oczywiście mają ścisły związek z normami i wartościami. Trzeba podkreślić, że założenia kulturowe tkwią głęboko w świadomości ludzkiej, są pochodną ukształtowanego systemu postrzegania swojego miejsca i roli w organizacji. Można je określić jako aksjomaty i fundamenty, na których opierają się systemy myślenia i wzorce zachowań, moralność oraz etyka, rzutujące na całokształt stosunków międzyludzkich. Są zatem podstawą kształtowania więzi wewnątrzorganizacyjnych, przynoszą poczucie przynależności do wspólnoty, nadając sens istnieniu organizacji i postrzeganiu jej funkcjonowania przez jej członków.

Analizowany model poziomów kultury organizacyjnej według E.H Scheina jest pewnym uproszczeniem rzeczywistości i nie do końca trafnie obrazuje wzajemne zależności, niemniej jednak może stanowić bazę do dalszych rozważań. Sekwencje oddziaływania poszczególnych składników kultury organizacyjnej na postawy i zachowania ludzi ilustruje rysunek 215.

Rysunek 2. Oddziaływanie elementów kultury organizacyjnej na postawy pracowników

Źródło: opracowanie własne

Przyjęte założenia kulturowe organizacji kształtują odpowiedni dla nich system wartości. Wartości, jako składnik kultury organizacyjnej, to przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnąć poprzez przynależność do danej instytucji. Jak podkreśla C. Sikorski, normy oraz wzorce zachowań wynikają bezpośrednio z przyjętego systemu wartości. Określają, do czego należy dążyć, a czego unikać, i w jaki sposób należy to czynić16. Jak wspominano wcześniej, wartości deklarowane są głoszone i oficjalnie się do nich nawiązuje, natomiast normy i wartości rzeczywiście przestrzegane stanowią prawdziwe podłoże do kreowania zachowań organizacyjnych pracowników.

Podstawowe założenia kulturowe mają ścisły związek z przyjętą strategią rozwoju kapitału ludzkiego organizacji, a przede wszystkim muszą być tożsame z systemem wartości, jakich rzeczywiście przestrzegają menedżerowie. Jest to podstawowy warunek, ponieważ to właśnie prawdziwe, a nie deklarowane normy i zachowania, będące pochodną wartości przestrzeganych przez naczelne kierownictwo, są najważniejszym pryzmatem oceny jego uczciwości i wiarygodności przez pracowników.

Kolejnym, niezwykle ważnym elementem są źródła władzy w organizacji, które bez wątpienia mają także znaczący wpływ na poziom wiedzy, kompetencji, postawy i zachowania organizacyjne menedżerów. Synergiczne oddziaływanie wyżej wymienionych elementów rzutuje na system wartości, które są powszechnie akceptowane w danej organizacji. Ich pochodną są przestrzegane normy oraz przyjmowane wzorce zachowań, które bezpośrednio wpływają na rzeczywiste postawy oraz zachowania organizacyjne pracowników i kształtują je. Trzeba dodać, że styl kierowania przyjęty przez menedżerów również rzutuje na system wartości organizacyjnych, bowiem wzajemne relacje pomiędzy kadrą kierowniczą a pracownikami, liczenie się ze zdaniem pracowników i ich partycypacja w zarządzaniu są istotnymi elementami, które tworzą model kultury organizacyjnej.

Stwierdzenie, że prawdziwe źródła władzy w organizacji mają również bezpośredni wpływ na rzeczywiste postawy pracowników wydaje się niekwestionowalne, zważywszy na fakt, że ludzie potrafią wyciągać wnioski z obserwacji zdarzeń i procesów kreowanych przez kadrę menedżerską, mających miejsce w danej organizacji. Władza jest najważniejszym atrybutem, dającym legitymację do zarządzania, ponieważ ma związek z posiadanymi przez menedżerów uprawnieniami decyzyjnymi: możliwością zaciągania zobowiązań finansowych, dysponowania majątkiem, a także podejmowania czynności prawnych związanych z zatrudnianiem, nagradzaniem, awansowaniem i zwalnianiem pracowników. Nie dziwi zatem fakt, że lęk przed utratą pracy jest bardzo skutecznym czynnikiem motywującym do przyjmowania określonych podstaw i zachowań, które wcale nie muszą się pokrywać z systemem wyznawanych norm, wartości, przekonań. Wyrażona refleksja jest odwzorowaniem mechanizmów zachowań ludzi w szczególności w takich organizacjach, w których źródła władzy mają swoje podłoże w rozstrzygnięciach wyborczych (np. administracja rządowa i samorządowa, spółki ze stuprocentowym udziałem Skarbu Państwa, jednostki samorządu terytorialnego oraz inne organizacje sektora finansów publicznych), jak również w organizacjach, gdzie prywatny właściciel ma pełnię władzy i całkowitą kontrolę nad firmą, która jest w całości jego własnością.

Należy również zauważyć, że zaprezentowany rysunek 2 odwzorowuje bardzo ważną prawidłowość, która z pewnością jest cenną wskazówką dla praktyki zarządzania. Aby można było skutecznie modyfikować i na trwałe zmienić rzeczywiste przyzwyczajenia, postawy i zachowania pracowników, należy zredefiniować i przyjąć nowe założenia kulturowe, które będą spójne ze strategią rozwoju kapitału ludzkiego, a przede wszystkim z wartościami wyznawanymi przez naczelne kierownictwo. Można bowiem sądzić, że wiedza, postawa, kompetencje, wzorce zachowań i styl kierowania są tymi zmiennymi, które kształtują system norm i wartości organizacyjnych, a nie odwrotnie. Innymi słowy, wyszczególnione na rysunku 2 składniki kultury organizacyjnej stanowią koherentny system współzależnych czynników, a nie zbiór przypadkowo zgromadzonych elementów. Całościowe i kompleksowe postrzeganie tych elementów wraz z zachodzącymi między nimi relacjami i zależnościami jest niezbędne dla zrozumienia istoty procesów kształtowania postaw i zachowań pracowników.

Pod pojęciem „najważniejszych założeń kulturowych” powinno się rozumieć czynniki, które mają związek zarówno z nadrzędnymi celami organizacji, jej strategią rozwoju, jak i filozofią działania. Istotne jest ustalenie następujących kwestii:
  • Komu ma służyć organizacja - czy jej działalność ma służyć tylko i wyłącznie realizacji partykularnych interesów i przysparzać korzyści finansowych wąskiej grupie właścicieli (akcjonariuszy), czy organizacja bierze również pod uwagę społeczny kontekst i troszczy się o zaspokajanie potrzeb i oczekiwań jej wewnętrznych klientów, jakimi są pracownicy? Warto zauważyć, że wiele organizacji akcentuje w swojej wizji i misji w szczególności dążenie do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów, a kwestie związane z pracownikami są niejako deprecjonowane. Oczywiście klient będzie przede wszystkim oceniał wartość, jaką generują dla niego oferowane przez organizację produkty i usługi, niekoniecznie będzie go interesowało, czy są w organizacji przestrzegane prawa pracownicze, czy co miesiąc wypłacane są wynagrodzenia, czy otrzymywane pensje wystarczają na normalne i godne życie itp. Jest to oczywiste z punktu widzenia klienta, natomiast pracownicy patrzą na te zagadnienia z zupełnie innej perspektywy.
  • Czy organizacja jest uczciwym i wiarygodnym pracodawcą, gdzie osoby są w zdecydowanej większości zatrudnione na umowę o pracę, czy działalność organizacji opiera się na współpracownikach, którzy świadczą usługi bądź wykonują pracę w oparciu o własną działalność gospodarczą, umowy-zlecenia bądź umowy o dzieło?
  • W jakim stopniu pracownicy identyfikują się z celami organizacji? Jest to niezwykle ważny element, który w znacznej mierze będzie rzutował na budowanie wartości potencjału kapitału ludzkiego, a tym samym na przyjmowane postawy i wzorce zachowań.
  • Czy w organizacji jest tworzony czytelny, przejrzysty i zrozumiały system: kryteria naboru na wolne miejsca pracy, zasady awansowania i wynagradzania pracowników, czy są opracowane procedury związane ze wspieraniem uczenia się, podwyższania kwalifikacji i wzbogacania zdobytej wiedzy? Duże znaczenie mają m.in. dysproporcje w wynagrodzeniach kadry kierowniczej i pracowników (czy są skorelowane z poziomem wiedzy, kwalifikacji, odpowiedzialnością i zaangażowaniem) oraz wysokość przeciętnego wynagrodzenia szeregowych pracowników w powiązaniu z możliwością zaspokojenia podstawowych potrzeb socjalno-bytowych.
  • Czy pracownicy mają dostęp do wiedzy, jak są wynagradzani ich koledzy (czy są to informacje niejawne), jak wygląda system nagradzania, awansowania i premiowania: czy ludzi docenia się za wiedzę, kwalifikacje, rzeczywiste zaangażowanie w pracę i osiągane rezultaty, czy też o karierze przesądzają inne uwarunkowania, np. takie czynniki egzogeniczne jak: znajomości, układy, powiązania?
  • Czy w organizacji jest podpisany zbiorowy układ pracy, czy istnieje silna reprezentacja związków zawodowych, które stanowią drugie „nieformalne” źródło władzy i wpływów? Bez wątpienia są to istotne elementy, które kreują model kultury organizacyjnej, chociaż nie zawsze są wyraźnie akcentowane i doceniane.
  • Fundamentalną kwestią jest również to, czy wiedza i umiejętność jej wykorzystywania przez pracowników stanowi dla organizacji cenny zasób i wartość, będąc czynnikiem uzyskiwania trwałej i trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej. Innymi słowy, należy udzielić odpowiedzi na pytanie, czy umiejętność zdobywania i wykorzystywania wiedzy jest czynnikiem, w oparciu o który jest budowany potencjał kapitału ludzkiego i kreowana jest wartość rynkowa organizacji.
  • Czy relacje pomiędzy pracownikami a kadrą kierowniczą opierają się na takich wartościach jak: uczciwość, wiarygodność, otwartość, wzajemny szacunek, zrozumienie, zaufanie, współpraca oparta na partycypacji w podejmowaniu decyzji mających wpływ na bieżące funkcjonowanie, jak również na przyszły rozwój organizacji?
  • Czy praca zespołowa, wymiana doświadczeń i dzielenie się wiedzą są postrzegane jako wzorce zachowań, które są formalnie wspierane i akceptowane przez najwyższe kierownictwo, czy takie wartości są stymulatorem organizacyjnego uczenia się?
  • Czy organizacja stanowi hermetyczną strukturę, do której dostęp mają tylko osoby wykonujące określony zawód, czy struktura zatrudnionych pracowników jest zróżnicowana pod względem wykształcenia, wyuczonego zawodu?
  • Czy organizacja wykazuje umiejętność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia, czy potrafi dostosować się do aktualnych potrzeb i oczekiwań klientów, w jaki sposób są kształtowane relacje z grupami interesariuszy zewnętrznych, czy dominuje otwartość i współpraca opierająca się na wzajemnym zaufaniu i równoważeniu korzyści?
Wskazane dylematy nie wyczerpują omawianej złożonej problematyki, odnoszą się jednakże do najbardziej istotnych z punktu widzenia praktyki zarządzania uwarunkowań. Warto również zwrócić uwagę na fakt, że na funkcjonowanie każdej organizacji ma wpływ kompilacja wielu czynników, wśród których oczywiście zdecydowana większość ma związek z profilem i obszarem działalności, celem istnienia organizacji, ale również z jej formą prawno-organizacyjną oraz własnością. Ten ostatni czynnik odgrywa bardzo ważną rolę i jest nie do przecenienia. Można bowiem stwierdzić, że podstawowe założenia kulturowe są ściśle zależne od tego, w jakiej formie prawnej działa organizacja - tj.: kto jest jej właścicielem, kto stanowi grupę najważniejszych akcjonariuszy, jaki jest organ założycielski itp. Obserwacja rzeczywistości upoważnia do sformułowania wniosku, że założenia kulturowe są właśnie w dużej mierze pochodną oczekiwań właścicieli oraz akcjonariuszy, a także rozstrzygnięć i decyzji organów założycielskich.

Kolejnym elementem tkwiącym w otoczeniu, który również ma znaczną siłę oddziaływania na założenia kulturowe, jest kwestia, czy organizacja funkcjonuje na wolnym i konkurencyjnym rynku, gdzie musi walczyć i zabiegać o względy indywidualnego klienta.

Z kolei do głównych czynników wewnętrznych, które mają istotne znaczenie dla przyjmowanych założeń kulturowych, zalicza się m.in.: ogólną liczbę zatrudnionych, relacje pomiędzy liczbą zatrudnionych kobiet i mężczyzn, strukturę wiekową pracowników, poziom wykształcenia, posiadaną przez nich wiedzę i kwalifikacje, formę zatrudnienia (rodzaj umowy), strukturę organizacyjną, hierarchię służbową, liczbę szczebli kierowania, sposób odnoszenia się menedżerów do pracowników, wiarygodność oraz uczciwość menedżerów i pracowników, rozpiętość stawek wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach, średni staż pracy w organizacji, poziom rotacji pracowników, skłonność do absencji chorobowych, możliwość łączenia etatowej pracy z pobieraniem świadczeń emerytalnych.

Założenia kulturowe, normy i wartości a skłonność do dzielenia się wiedzą

W dobie uwarunkowań współczesnej gospodarki, określanej mianem gospodarki opartej na wiedzy, coraz większą rolę odgrywa kapitał intelektualny, co jest nierozerwalnie związane z wiedzą. Umiejętność zdobywania aktualnych informacji, ich rozumienie i świadome wykorzystywanie, wymagające pojmowania istotnych zależności, konsekwencji i trudno uchwytnych uwarunkowań, wiąże się z posiadaną wiedzą oraz z określonymi predyspozycjami i zdolnościami, a także motywacją wewnętrzną ich posiadaczy. Jak słusznie zauważa Małgorzata Gableta, rodzaj i poziom wiedzy oraz jej aspekty aplikacyjne zależą więc od pracowników, którzy są jej nośnikami. W odniesieniu do ludzi można powiedzieć, że są oni depozytariuszami tzw. wiedzy cichej, ukrytej, milczącej (tacit knowledge), która jest również nazywana wiedzą spersonalizowaną. Jest to taka wiedza, którą zdobywa się poprzez doświadczenie i praktykę, wspólne wykonywanie określonych zadań, wymianę poglądów w trakcie bezpośredniej rozmowy, podczas codziennej pracy zawodowej. Uważa się, że właśnie ta wiedza - typu know-how i know-who - ma priorytetowe znaczenie w osiąganiu przez organizację sukcesu (w tym również w zajmowaniu odpowiedniego miejsca na rynku). W organizacjach powinna istnieć świadomość konieczności wykreowania odpowiedniej motywacji do tego, aby ludzie byli skłonni do dzielenia się tą wiedzą, wspólnego wykorzystywania, poszerzania i wzbogacania jej, mając na względzie skuteczne realizowanie strategicznych celów i przyjętych kierunków działania.

Należy zgodzić się z opinią wyrażoną przez M. Gabletę, że zarządzanie wiedzą w organizacji ma sens o tyle, o ile potencjał ludzki zajmuje w niej odpowiednie, znaczące miejsce. Ma to przede wszystkim ścisły związek z koncepcją zarządzania kapitałem ludzkim, w której docenia się podmiotowość człowieka, a tym samym stara się uwzględniać jego potrzeby i oczekiwania. Aby skutecznie tworzyć, rozwijać i wykorzystywać wiedzę, niezbędna jest przede wszystkim świadomość istnienia obszarów szczególnie ważnych dla jej wzrostu17.

Dla każdej organizacji można wyszczególnić odrębne obszary, które mają fundamentalne znaczenie z punktu widzenia jej skutecznego funkcjonowania, ponieważ bezpośrednio wiążą się z realizowanymi procesami biznesowymi, strategicznymi obszarami działalności, czy - najogólniej rzecz ujmując - z kluczowymi zasobami i kompetencjami, które w decydującej mierze warunkują i rozstrzygają o możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej oraz są podłożem do budowania wartości rynkowej. Można jednak też wskazać takie czynniki i uwarunkowania, które rzutują na zachowania organizacyjne pracowników w zakresie motywacji do dzielenia się wiedzą niezależnie od tego, w jakiej pracują oni organizacji. Te uwarunkowania i czynniki mają swoje źródło właśnie w założeniach kulturowych oraz obowiązujących normach i wartościach.

Współdziałanie i praca zespołowa są przykładami elementów, które sprzyjają procesom dzielenia się wiedzą. Jedną z ważniejszych zalet pracy zespołowej jest możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń w procesie poszukiwania rozwiązań określonych problemów organizacyjnych. Uważa się, że dzięki takiemu współdziałaniu - w szczególności dzięki twórczemu myśleniu i kreatywności - możliwe jest tworzenie oryginalnych rozwiązań. Wymierną korzyścią takiej formy działania jest tzw. efekt synergiczny, który przejawia się tym, że sumaryczna wartość wiedzy, umiejętności, pomysłów i posiadanego doświadczenia całego zespołu jest większa niż gdyby członkowie zespołu pracowali nad poszukiwaniem rozwiązania określonego problemu indywidualnie. Należy jednak zadać sobie zasadnicze pytania, czy rzeczywiście ludzie są chętni do takiej formy współpracy i jakie przesłanki w największym stopniu przesądzają o rzeczywistym poziomie motywacji i zaangażowania na rzecz dzielenia się wiedzą z innymi.

Okazuje się, że najważniejszym pryzmatem oceny są obiektywne sądy wartościujące dotyczące norm i wartości obowiązujących w danej organizacji, a odnoszących się do faktu, czy postawa charakteryzująca się skłonnością do dzielenia się wiedzą może przynieść nam wymierne korzyści. Ludzie z natury rzeczy zawsze w swoim postępowaniu upatrują możliwości osiągnięcia określonych korzyści, chociaż nie należy ich zawsze utożsamiać z korzyściami mającymi materialny charakter. Okazuje się bowiem, że np. oczekiwaną korzyścią może być uznanie w oczach przełożonych, uznanie i autorytet wśród kolegów i koleżanek z pracy, a także poczucie własnej wartości, gdy ktoś chce wysłuchać naszej opinii, liczy się z naszym zdaniem, chce okazać nam szacunek, zapraszając do wymiany poglądów. Te proste psychologiczne mechanizmy w praktyce są często deprecjonowane przez menedżerów, którzy uważają, że posiadają monopol na wiedzę i mądrość, a zadaniem pracowników jest jedynie posłuszne wykonywanie poleceń. Prawda jest taka, że to menedżerowie mają pełny dostęp do informacji i wiedzy, a co się z tym wiąże - w praktyce nie zawsze chcą dzielić się wiedzą z pracownikami, bo uważają, że mogą w ten sposób stracić źródło cennej przewagi nad podwładnymi. Dokładnie w ten sam sposób myślą pracownicy, którzy mają długoletni staż w danej organizacji i nie widzą potrzeby służenia radą i pomocą swoim młodszym stażem kolegom, ponieważ w rezultacie zdobycia nowej wiedzy i umiejętności mogliby oni stać się w niedługim czasie potencjalnymi rywalami aspirującymi do stanowisk kierowniczych w firmie. To są rzeczywiste procesy i zjawiska, które mają miejsce niemal w każdej organizacji. Równoważenie i harmonizowanie tych sprzecznych dążeń i interesów wydaje się najważniejszym wyzwaniem dla współczesnych menedżerów, chcących być prawdziwymi przywódcami. Jak podkreśla Edgar H. Schein, przywództwo jest nieodłącznym elementem kreowania nowych elementów i wzorców kultury organizacyjnej18.

Podobnie jest z opisywaną pracą zespołową, która wymaga umiejętnego przewodzenia, tj. kierowania zachowaniami pracowników, tak aby nie bali się zadawania pytań, mieli możliwość swobodnej wymiany myśli i poglądów, uczyli się przyjmowania współodpowiedzialności za podejmowane decyzje, a nade wszystko aby mieli poczucie, że ich głos i opinie rzeczywiście zostaną wysłuchane oraz wzięte pod uwagę. Aby było to możliwe, pracownicy muszą mieć zaufanie do swojego szefa - w ich ocenie musi on być autorytetem: człowiekiem uczciwym, wiarygodnym i sprawiedliwym w stosunku do podległych mu ludzi. Wymienione elementy są niezbędne, aby można było oczekiwać, że pracownicy zechcą podzielić się swoją wiedzą i umiejętnościami z innymi.

Kolejnym, równie istotnym elementem jest system wynagradzania i motywowania, ponieważ nic tak nie stymuluje do wykorzystywania wiedzy i posiadanych umiejętności dla celów organizacji jak wymierne i odczuwalne korzyści materialne. Wcześniej wspominano, że istnieją jeszcze inne ważne niematerialne czynniki motywujące, należy jednak pamiętać, że żadne słowa uznania, pochwały czy gratulacje nie będą miały najmniejszej siły oddziaływania, jeśli pracownik będzie otrzymywał wynagrodzenie, które uniemożliwia jemu i jego rodzinie zaspokojenie podstawowych potrzeb bytowych, przynajmniej na najniższym poziomie. Ta prosta i logiczna zależność dostarcza niepodważalnych argumentów na rzecz słuszności twierdzenia, że pracownik musi mieć poczucie, iż jego praca jest ważna dla organizacji i należycie wynagradzana (zwłaszcza w zestawieniu z innymi członkami, w szczególności zajmującymi równorzędne stanowiska), aby widział potrzebę dzielenia się posiadaną wiedzą z innymi.

Następnym elementem jest umiejętność uczenia się na błędach innych, a także radzenia sobie z własnymi pomyłkami i porażkami, które mogą znacząco osłabić poczucie własnej wartości oraz skutkować brakiem wiary we własne siły. Dlatego też bardzo ważne jest umiejętne radzenie sobie w trudnych sytuacjach, w szczególności pogodzenie się z przegraną w ramach rywalizacji indywidualnej bądź zespołowej.

Aby zachęcić ludzi do dzielenia się wiedzą, trzeba wykazywać się jeszcze innymi cechami, takimi jak lojalność, i cieszyć się zaufaniem. W praktyce organizacyjnej bardzo często się zdarza, że osoby, które znajdują się na wyższym szczeblu hierarchii służbowej, uważają, że odpowiednimi dla nich partnerami do dyskusji i wymiany poglądów są jedynie pracownicy zajmujący równorzędne stanowiska. To zjawisko jest charakterystyczne praktycznie dla wszystkich typów organizacji, wielu menedżerów nie jest skłonnych do prowadzenia partnerskich, merytorycznych rozmów z podwładnymi. W takiej sytuacji nie można liczyć na to, że pracownik będzie chciał się podzielić swoją cenną wiedzą i spostrzeżeniami z przełożonym, jak również z innymi osobami w organizacji. Skromność, otwartość i wyrozumiałość stanowią podstawowe wartości, które powinny przyświecać menedżerom pragnącym stać się rzeczywistymi autorytetami dla pracowników i nieliczącym na iluzoryczne dowody fałszywie pojmowanej lojalności, wyrażającej się w pochlebnych opiniach, wygłaszanych ze strachu bądź z wyrachowania.

Wszystkie wymienione czynniki mają kluczowe znaczenie dla przyjmowanych przez pracowników postaw i zachowań w zakresie skłonności do dzielenia się wiedzą. Oczywiście siła ich oddziaływania może być różna w każdym osobnym przypadku, można jednak powiedzieć, że efekt synergiczny opisywanych elementów ma zdecydowanie największy wpływ na tego typu postawy. Zrozumienie, empatia i poczucie wspólnoty, gotowość do udzielenia pomocy w procesach uczenia się stanowią podstawę budowania pozytywnych relacji i więzi międzyludzkich pomiędzy kadrą kierowniczą a pracownikami, opartych na wzajemnym szacunku, zaufaniu, poczuciu wartości, co stanowi fundament do wykorzystywania wiedzy i dzielenia się nią z innymi.

Warto dodać, że również indywidualne cechy charakteru, przekonania, system uznawanych przez daną osobę norm i wartości będą miały wpływ na skłonność do dzielenia się wiedzą, jednak będą one podlegały ciągłej redefinicji, w zależności od tego, czy postawa i zachowanie tej osoby będą pożądane, oczekiwane i akceptowane przez zwierzchników. Próbę pogrupowania czynników rzutujących na skłonność do dzielenia się wiedzą prezentuje rysunek 3.

Rysunek 3. Uwarunkowania i czynniki wpływające na skłonność pracowników do dzielenia się wiedzą
Źródło: opracowanie własne

Na rysunku 3 zaprezentowano wielowymiarową przestrzeń zmiennych, których synergiczne oddziaływanie ma największy wpływ na ukształtowanie postaw i zachowań pracowników wyrażających się skłonnością do dzielenia się wiedzą. Warto zauważyć, że zachowania pracowników są pochodną wielu uwarunkowań bezpośrednio zależnych od obowiązujących w organizacji procesów oraz procedur, jak również pozostają pod silnym wpływem subiektywnych odczuć, sądów wartościujących i własnych opinii. Jest ważne, aby trafnie zdiagnozować rangę, znaczenie i rzeczywisty wpływ poszczególnych wyodrębnionych elementów, bowiem dzięki takiej wiedzy można zrozumieć, jakie działania należy podjąć, aby osiągnąć zamierzony rezultat.

Postrzegając organizowanie jako konstrukcję sieci działań19, można na podstawie zaprezentowanych rozważań zbudować kompleksowy obraz systemowego podejścia do kreowania założeń i modelu kultury organizacyjnej, która będzie najodpowiedniejsza z punktu widzenia skutecznej realizacji strategicznych celów. Trzeba bowiem pamiętać, że kultura organizacyjna musi być dostosowana do bieżącej sytuacji organizacji i musi zmieniać się wraz z przeobrażeniami zachodzącymi w otoczeniu rynkowym. Z reguły okazuje się, że ukształtowane przez lata rutynowe rozwiązania i utarte kanony zachowań nie muszą być adekwatne do wyzwań współczesności.

Zmiana kultury organizacyjnej polega na celowej modyfikacji wartości, norm i wynikających z nich wzorców zachowań. Procesy te są zależne od przyjętych założeń kulturowych. Można powiedzieć, że są wynikiem świadomej selekcji ludzkich zachowań i postępowania. Kultura organizacyjna nie powstaje z dnia na dzień, tworzona jest zawsze przez dłuższy czas. Przekształceń kulturowych nie da się dokonać automatycznie, nie mogą one polegać również wyłącznie na formalnych decyzjach. Kulturę można zmieniać, lecz wymaga to od menedżerów świadomego wysiłku, wielkiej wrażliwości i uznania wartości partnera, jakim jest pracownik. Menedżer posiadający cechy przywódcy powinien inspirować odpowiedni sposób myślenia i działania pracowników, co więcej - sam musi przestrzegać pożądanych (oczekiwanych) norm i wartości, dążąc do tego, aby podwładni sami uświadamiali sobie wzorce zachowań i uczestniczyli w ten sposób w procesie tworzenia nowego modelu kultury20.

Dzielenie się wiedzą ezoteryczną - dostępną dla zaufanych osób

Ta problematyka niezwykle rzadko poruszana jest w literaturze przedmiotu, ponieważ stanowi temat trudny do identyfikacji, a zarazem obejmuje wrażliwe kwestie. Trzeba jednak chociaż zasygnalizować ten bardzo ważny, występujący w praktyce problem.

W każdej organizacji ze względu na kryterium dostępności możemy wyróżnić kilka podstawowych kategorii wiedzy, m.in.:

  • wiedzę faktograficzną jawną, powszechnie dostępną dla członków danej organizacji i dla otoczenia zewnętrznego - są to chociażby wszelkiego rodzaju informacje podawane do publicznej wiadomości, np. za pośrednictwem firmowej strony internetowej;
  • wiedzę faktograficzną jawną, obejmującą informacje dostępne dla części członków danej organizacji, które nie są udostępniane do publicznej wiadomości, np. informacje zawarte w dokumentach, pismach urzędowych;
  • wiedzę faktograficzną chronioną - np. informacje objęte klauzulą „zastrzeżone”, „poufne”, bądź „tajne”, stanowiące tajemnicę służbową, do której dostęp mają tylko upoważnione osoby, posiadające odpowiednie poświadczenie bezpieczeństwa wydane przez odpowiedni organ;
  • wiedzę ukrytą typu know-how, która jest chroniona prawnie jako tajemnica przedsiębiorstwa (m.in. patenty, wynalazki);
  • wiedzę ezoteryczną, która nie ma atrybutów wiedzy chronionej prawnie - jest to wiedza spersonalizowana, dostępna jedynie dla wąskiego grona wtajemniczonych osób, obejmująca niezwykle ważne procesy i procedury, w szczególności związane z dysponowaniem środkami finansowym i obsadzaniem lukratywnych stanowisk.
Podejmując próbę zdefiniowania cech i opisania szczególnego charakteru wiedzy ezoterycznej, należy zwrócić uwagę, że jest ona rozpowszechniana w wąskim kręgu wybranych, zaufanych osób, które zachowują ją dla siebie. Są to np. ważne informacje o procesach organizacyjnych bądź planowanych decyzjach, pozyskane w nieformalny sposób, przekazane z takim zamiarem, aby osoba stająca się ich depozytariuszem mogła uczynić z nich właściwy użytek. Innym przykładem mogą być szczególne umiejętności, podpowiedzi i wskazówki wynikające z bogatego doświadczenia zawodowego, które są przekazywane wybranym pracownikom, ponieważ są one cenne i mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej.

Za istotny należy uznać fakt, że wiedza ezoteryczna jest zawsze przekazywana w wyniku bezpośrednich kontaktów, które z reguły nie mają oficjalnego charakteru rozmowy służbowej. Innymi słowy, wiedza ezoteryczna nie ma charakteru jawnego, niemniej jednak na jej podstawie bardzo często są podejmowane formalne decyzje, legalizujące wcześniejsze nieformalne ustalenia. Wiedzę ezoteryczną stanowią np. poufne negocjacje handlowe czy przesłanki wyboru firm świadczących usługi bądź dostarczających produkty danej organizacji - w szczególności jeśli nie stosuje się otwartych procedur przetargowych.

Czasami zdarzają się przypadki, że wiedza ezoteryczna dotyczy również nieuczciwych procederów, niemniej jednak w żadnej mierze nie można generalizować, że jest to zjawisko powszechne w polskich organizacjach. Podejmując próbę zidentyfikowania kluczowych obszarów i decyzji, które mają związek z tą szczególną kategorią wiedzy ezoterycznej, można wskazać kilka najważniejszych:
  • Przygotowywanie specyfikacji istotnych warunków zamówienia w procedurach przetargowych - zważywszy na fakt, że członkowie zespołu, który przygotowuje taki dokument, muszą dostać od przełożonych wskazówki, jakie kryteria i oczekiwania mają zostać uwzględnione. Takie polecenie nie jest wydawane na piśmie, lecz najczęściej w formie ustnej. Co więcej, kluczową rolę odgrywa tutaj zaufanie w kwestii tego, iż pracownik nie ujawni informacji, że to szef polecił mu sformułować takie a nie inne zapisy, które wyraźnie ograniczają konkurencję, stwarzając tym samym dogodne warunki dla z góry upatrzonego beneficjenta.
  • W oparciu o tę wiedzę powołuje się również w skład komisji przetargowej zaufanych pracowników, którzy będą wiedzieli, w jakim przypadku oraz w jakich nieprzewidzianych okolicznościach odstąpić od rozstrzygnięcia przetargu bez podania przyczyny.
  • Wiedzę ezoteryczną stanowią między innymi przesłanki, które rzutują na prawdziwe źródła procesów związanych m.in. z desygnowaniem (wyborem) członków do rad nadzorczych w spółkach, którzy będą wiedzieli, jak sformułować ewentualne wymagania konkursowe na członków zarządu i jakimi kryteriami się kierować w decyzjach. Podobnie wygląda sprawa w przypadku powoływania osób na wysokie kierownicze stanowiska w administracji publicznej, przygotowywania ogłoszeń o naborze na wolne stanowiska urzędnicze i delegowania określonych osób do komisji konkursowej.
Trzeba oczywiście pamiętać, że wiedza ezoteryczna dotyczy nie tylko patologicznych zjawisk i procesów organizacyjnych.

Rysunek 4. Cechy i znaczenie wiedzy ezoterycznej mającej związek z uprawnieniami decyzyjnymi
Źródło: opracowanie własne

Podsumowanie

Kultura organizacyjna przyczynia się do gromadzenia wiedzy poprzez motywowanie pracowników do jej zdobywania, rozwijania i wykorzystywania dla realizacji założonych celów. Każdy pracownik jest nośnikiem wiedzy, posiadanych umiejętności i kompetencji - jego wiedza, postawa, normy i wartości, jakimi się kieruje, oraz zachowania wpływają na kulturę, stając się jej integralną częścią. Od nowych pracowników wymaga się określonych zachowań i procedur działania, a nic tak nie uczy jak ukształtowane przez kulturę wzorce i przykłady. Dlatego też kultura sama w sobie jest wiedzą organizacyjną i zarazem czynnikiem integrującym oraz wspierającym procesy organizacyjnego uczenia się - stanowi syntezę podzielanych przez członków organizacji norm etyczno-moralnych, wartości, poglądów i dążeń.

Interesującą opinię wyraża Daniel Gach, który stwierdza, że stając się członkiem określonej organizacji, nowy pracownik wnosi do niej „bagaż” swoich własnych doświadczeń, swój własny system wartości, zbiór norm i zasad moralnych oraz ukształtowane wyobrażenia i stereotypy o innych. Te elementy w znacznym stopniu wpływają na realizowane w organizacji procesy pozyskiwania, generowania i wykorzystania wiedzy. Należy bowiem zgodzić się ze stwierdzeniem, że kreowanie wiedzy jest dynamicznym procesem społecznym, charakteryzującym się głębokimi interakcjami międzyludzkimi21.

Szczególnie cenne i wartościowe dla organizacji jest systematyczne rozwijanie umiejętności dostrzegania i wykorzystywania szans pojawiających się w otoczeniu i unikania zagrożeń. Wiedzę, jak to robić, ludzie zdobywają przez całe życie, zdobywając nowe umiejętności w ramach wykonywanej pracy, zdobywając doświadczenie zawodowe, współdziałając z innymi. Kultura organizacyjna może stymulować pracowników do wypracowania sposobów radzenia sobie w trudnych sytuacjach, w szczególności związanych z dostosowaniem się do zmian zachodzących w otoczeniu.

Zaprezentowane rozważania ukierunkowane na rozpoznanie składników kultury organizacyjnej, które mają wpływ na skłonność do dzielenia się wiedzą, upoważniają do sformułowania wniosku, że przyjmowane przez pracowników postawy i zachowania organizacyjne zależą od synergicznego oddziaływania wielu czynników, które mają swoje źródła w procesach organizacyjnych, jak również są pochodną subiektywnych odczuć i ocen. Ich rola i znaczenie są trudne do jednoznacznej oceny, ponieważ w przypadku każdej organizacji - ze względu na jej specyfikę i obszar działania - poszczególne elementy będą miały różną rangę i wartość dla poszczególnych grup zawodowych, a także pojedynczych pracowników.

Bibliografia

  • B. Czarniawska, Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań, Poltext, Warszawa 2010.
  • M. Gableta, Uwarunkowania i możliwości wzrostu wiedzy spersonalizowanej w organizacji, [w:] T. Kupczyk (red.), Uwarunkowania sukcesów kadry kierowniczej w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2009.
  • D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. I), „e-mentor” 2007, nr 4 (21).
  • A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2007.
  • A. Kłoskowska, Kultura masowa. Krytyka i obrona, PWN, Warszawa 1980.
  • M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999.
  • M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996.
  • M. Kostera, Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, Warszawa 2010.
  • M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna, [w:] A.K. Koźmiński, W Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa 1996.
  • A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, D. Latusek, Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji, „e-mentor” 2009, nr 3 (30).
  • A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2005.
  • G. Morgan, Images of organization, Sage Publications, Londyn 2006.
  • E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th edition, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2010.
  • E.H. Schein, The corporate culture survival guide, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2009.
  • C. Sikorski, Kształtowanie kultury organizacyjnej. Filozofia, strategie, metody, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009.
  • C. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002.
  • C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2002.
  • Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2005.
  • W. Walczak, Nauka o organizacji. Wybrane zagadnienia, Warszawska Szkoła Zarządzania - Szkoła Wyższa, Warszawa 2010.
  • W. Walczak, Kultura organizacyjna jako czynnik wspierający rozwijanie wiedzy i doskonalenie kompetencji pracowników, „Współczesna ekonomia” 2009, nr 3.
  • W. Walczak, Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy, [w:] D. Kopycińska (red.), Kapitał ludzki jako czynnik przewagi konkurencyjnej, Katedra Mikroekonomii, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2009.

INFORMACJE O AUTORZE

WALDEMAR WALCZAK

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Informacje o artykule

pdf abstract in English

Przypisy

1 Zob. A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, D. Latusek, Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji, „e-mentor” 2009, 3 (30), Warszawa 2009, s. 4-13.

2 Zob. A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2007; D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. I), „e-mentor” 2007, 4 (21), Warszawa 2007, s. 48-52.

3 W. Walczak, Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy, [w:] D. Kopycińska (red.), Kapitał ludzki jako czynnik przewagi konkurencyjnej, Katedra Mikroekonomii, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2009, s. 188-189.

4 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 10.

5 A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2005, s. 181.

6 A. Kłoskowska, Kultura masowa. Krytyka i obrona, PWN, Warszawa 1980, s. 40.

7 Zob. M. Kostera, Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, Warszawa 2010, s. 29. Rdzenna metafora oznacza, że kultura organizacyjna rozumiana jest jako byt autonomiczny - jest utożsamiana z samą organizacją. Zgodnie z opisywanym podejściem, ludzie postrzegają organizację poprzez specyficzne kulturowe ramy odniesienia, które nadają sens ich działaniom. Kultura organizacyjna jest traktowana jako forma ekspresji i odzwierciedlenie ludzkiej świadomości. Organizacja ucząca się jest formą ludzkiej ekspresji, w której kultura tworzy wspólne znaczenia i symbole. O metaforach, które ukierunkowują postrzeganie i sposób rozumienia organizacji pisze m.in. M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 32-40, 73-83, natomiast bardzo szerokie omówienie tej problematyki znajduje się w książce G. Morgan, Images of organization, Sage Publications, Londyn 2006.

8 M. Kostera, Postmodernizm…, dz.cyt., s. 63-77.

9 Ł. Sułkowski, Epistemologia w naukach o zarządzaniu, PWE, Warszawa 2005, s. 149-155.

10 W. Walczak, Nauka o organizacji. Wybrane zagadnienia, Warszawska Szkoła Zarządzania - Szkoła Wyższa, Warszawa 2010, s. 187.

11 C. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 4.

12 Zob. szerzej: C. Sikorski, Kształtowanie kultury organizacyjnej. Filozofia, strategie, metody, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009.

13 M. Kostera, S. Kownacki, Kultura organizacyjna [w:] A.K. Koźmiński, W Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa 1996, s. 437-442; M. Kostera, Postmodernizm…, dz.cyt., s. 73.

14 E.H. Schein, dz.cyt., s. 23-30;

15 W. Walczak, Nauka o organizacji…, dz.cyt., s. 188.

16 C. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 239-240.

17 M. Gableta, Uwarunkowania i możliwości wzrostu wiedzy spersonalizowanej w organizacji, [w:] T. Kupczyk (red.), Uwarunkowania sukcesów kadry kierowniczej w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2009, s. 21-30.

18 E.H. Schein, The corporate culture survival guide, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2009, s. 3.

19 Por. B. Czarniawska, Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań, Poltext, Warszawa 2010, s. 29, 37-44.

20 W. Walczak, Kultura organizacyjna jako czynnik wspierający rozwijanie wiedzy i doskonalenie kompetencji pracowników, „Współczesna ekonomia” 3/2009, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie, Warszawa 2009, s. 81.

21 D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą…, dz.cyt., s. 48.