AAA

Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. I)

Daniel Gach

Kultura narodowa czy też kultura określonej grupy społecznej ma olbrzymi wpływ na kształtowanie się postaw i zachowań jednostki ludzkiej. Stając się później członkiem określonej organizacji, wnosi ona do niej "bagaż" swoich własnych doświadczeń, swój własny system wartości, zbiór norm i zasad moralnych oraz ukształtowane wyobrażenia i stereotypy o innych. Te elementy w znacznym stopniu wpływają na realizowane w organizacji procesy pozyskiwania, generowania i wykorzystania wiedzy. Szczególnie w sytuacji, gdy uznajemy, że kreowanie wiedzy jest dynamicznym procesem społecznym, charakteryzującym się głębokimi interakcjami międzyludzkimi, które uwarunkowane są kompleksowym zbiorem społecznych założeń, wartości, symboliki oraz języka. Celem artykułu jest w zwrócenie uwagi na rolę kultury - zarówno narodowej, jak i organizacyjnej - w realizacji procesów zarządzania wiedzą.

Kultura a osobowość człowieka

Według wybranych stanowisk naukowych, osobowość konkretnej jednostki jest niepowtarzalna, odmienna od innych1. Zawarte w profilu osobowości informacje umożliwiają lepsze zrozumienie danej osoby, poznanie jej słabych i mocnych strony oraz określenie wrodzonych cech, które powodują, że reaguje ona we właściwy sobie sposób. Dzięki ich znajomości możliwe staje się bliższe poznanie i wzajemne zrozumienie współdziałających ze sobą osób. Jest to szczególnie ważne w przypadku wspólnego uczestniczenia w realizacji procesów związanych z funkcjonowaniem systemów zarządzania wiedzą, w których zwiększa się liczba wzajemnych interakcji i są one zachowane w dłuższym okresie.
W osobowości człowieka, którą możemy określić jako zespół charakterystycznych dla niego sposobów reagowania na innych ludzi i obiekty oraz sposobów wchodzenia z nimi w interakcje, możemy wyróżnić dwa podstawowe elementy. Są to2:

  • tożsamość osobista, zawierająca aspekty wywodzące się z jednostkowych cech człowieka, których źródłem są genetyczne uwarunkowania budowy organizmu ludzkiego, cechy te w głównej mierze ukierunkowane są na zaspokojenie własnych potrzeb i dążeń, nawet kosztem innych ludzi;
  • tożsamość społeczna, obejmująca te aspekty, które są konsekwencją przynależności do różnych zbiorowości ludzkich, takich jak rodzina, grupy i klasy społeczne, naród itp., czyli możemy przyjąć, że cechy te są uwarunkowane kulturowo, a ukierunkowane są na dobro wspólne, na tworzenie i rozwijanie pozytywnych interakcji międzyludzkich.
Ocenia się, że dominującą jest tożsamość społeczna, stanowiąca (w uogólnieniu) ok. 60% ludzkiej osobowości. Pomiędzy tożsamością osobistą i społeczną istnieje odwrotna zależność, co oznacza, że koncentrowanie się na jednym z elementów zmniejsza ilość uwagi poświęcanej drugiemu. Na przykład, jeżeli człowiek koncentruje się na sobie jako na niepowtarzalnej jednostce, to wówczas nie może skupiać się na swojej tożsamości przedstawiciela danej grupy lub grup. Należy zwrócić uwagę, że tożsamość społeczna przyczynia się do powstawania i utrzymywania się pewnych postaw i zachowań, a proces pobudzania aspektu grupowego, zwany depersonalizacją, stanowi podstawę wszystkich zjawisk grupowych3, w tym również procesów zbiorowego generowania wiedzy i jej transferu. Sprzyja temu posiadanie inteligencji społecznej, która rozumiana jest jako zdolność rozumienia mężczyzn i kobiet, chłopców i dziewcząt oraz mądre postępowanie z ludźmi4. Przejawia się ona w ogólnej zdolności radzenia sobie z ludźmi, w wiedzy o sprawach społeczeństwa, gotowości właściwego reagowania na bodźce płynące od jednostek i grup oraz w dostrzeganiu zmiennych nastrojów i ukrytych cech osobowościowych innych osób. Choć podkreśla się fakt, iż to właśnie tożsamość społeczna jest wyznacznikiem ludzkiej skłonności do współdziałania z innymi, to równocześnie badacze sugerują, że taka postawa może mieć również swoje uwarunkowanie genetyczne. Przy czym pierwotnym jest dążenie do zapewnienia sobie przetrwania w oparciu o współpracę z innymi.

Mając na uwadze dominację w osobowości ludzkiej cech uwarunkowanych kulturowo, stwierdza się, że to właśnie kultura, bez względu na przyjętą jej definicję, wyznacza zachowanie się człowieka jako istoty ludzkiej, które jest wręcz przez nią zdeterminowane i stanowi odpowiednią reakcję na bodźce kulturowe5. Dlatego też przyjmując jako podstawę rozważań kwestie postępowania ludzi, możemy uznać za dominujące twierdzenie, że kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej6. To zaprogramowanie jest kształtowane przez środowisko społeczne, w którym dorastamy oraz przez zbiór własnych doświadczeń życiowych. Zaczyna się ono w rodzinie, potem rozwija się w najbliższym otoczeniu, szkole, grupach rówieśniczych, miejscu pracy i miejscu zamieszkania. O głębokości tego "programowania" świadczy fakt, że elementy kultury determinują zachowanie jednostki na poziomie podświadomości, co oznacza, że7:
  • kierują one poczynaniami człowieka, wpływając na charakter podejmowanych przez niego aktywności w celu realizowania sukcesu;
  • warunkują sposób myślenia i postrzegania świata (obecnych w nim zdarzeń, percepcję czasu itp.);
  • determinują posługiwanie się określonym słownictwem (stosowaniem i zrozumieniem określonych pojęć), składnią i stylem konwersacji;
  • kształtują uprzedzenia, stereotypy (tzn. konstrukcje myślowe zawierające uproszczony i często zabarwiony uczuciowo obraz rzeczywistości), jak również postawy etnocentryczne;
  • warunkują pozawerbalne elementy procesu komunikowania się.
Dodatkowo o silnym wpływie kultury na funkcjonowanie grup społecznych i pojedynczych ludzi może świadczyć przykład plemion, które w swoim środowisku wręcz całkowicie wyzbyły się agresji, zarówno w swoich wewnętrznych relacjach, jak i w stosunkach z otoczeniem. Przy czym, jak stwierdzają antropologowie, sytuacja ta na pewno nie jest wynikiem przemian na poziomie genetycznym, ale jest efektem ewolucji norm i reguł społecznych, które przybrały postać silnych nakazów moralnych8. Przyjmuje się, że bodźcem do tych przemian było przyjęcie określonej strategii obronnej, w której zakładano, że pozbawione agresji funkcjonowanie przyczyni się do wytworzenia odpowiedniego wizerunku w sąsiadujących plemionach i spowoduje zaniechanie z ich strony jakichkolwiek wrogich działań.

Dokonując ogólnej analizy relacji "kultura a typy zachowań ludzkich" z punktu widzenia nastawienia względem innych ludzi, możemy posłużyć się wprowadzoną przez J. Reykowskiego klasyfikacją orientacji społecznych, w której wyróżnia się trzy podstawowe formy9:
  • orientacja indywidualistyczna: jest ona niejako "naturalną", pierwotną - jednostce chodzi wyłącznie o nią samą, a cudzy zysk czy strata nie ma dla niej żadnego znaczenia;
  • orientacja kooperacyjna (prospołeczna): uwzględnia ona w ten czy inny sposób dobro innych - powstaje wówczas, gdy pojawia się sytuacja kooperacyjna, czyli taka, w której cele uczestników są ze sobą "pozytywnie sprzężone" (uczestnik może osiągnąć swój cel wtedy i tylko wtedy, gdy inni uczestnicy również osiągają swoje cele);
  • orientacja rywalizacyjna: polega ona na dążeniu do chronienia swoich interesów w relacji do innych - powstaje, gdy jednostka znajdzie się w sytuacji rywalizacyjnej, czyli takiej, w której uczestnik może osiągnąć swój cel, jeżeli szanse pozostałych na realizację własnych celów są mniejsze, cele są "negatywnie sprzężone".
Postawa prospołeczna charakteryzuje się stałą gotowością do określonego reagowania i postępowania oraz wyraża się zarówno w tym, co dana jednostka robi, jak i, przed czym się powstrzymuje. O postawach tych możemy mówić, gdy człowiek podejmuje działalność prospołeczną, manifestuje swoją skłonność i uczucia prospołeczne, głosi prospołeczne poglądy oraz powstrzymuje się przed czynnościami, które mogłyby bezkarnie dla niego, przynieść szkodę fizyczną, materialną komuś innemu, czyli gdy kontaktując się z innymi, liczy się z ich potrzebami i interesami10. Jest to szczególnie ważne w przypadku społecznego wymiaru realizowanych w organizacjach procesów zarządzania wiedzą, gdyż - dokonując pewnego uproszczenia - możemy przyjąć, że tylko osoby reprezentujące postawę prospołeczną będą świadomie dzieliły się posiadaną przez siebie wiedzą i będą dążyły do jej rozwijania u innych ludzi.

Jednakże część badaczy stoi na stanowisku, iż wyróżnianie postawy kooperacyjnej nie ma uzasadnienia, gdyż jest to tylko sytuacja, w jakiej znajdują się osoby reprezentujące orientację indywidualistyczną, chcące w ten sposób osiągnąć swoje indywidualne cele. W tym podejściu uznaje się, że dzielenie się wiedzą w rzeczywistości nie jest procesem naturalnym i oczywistym, a indywidualny opór przed udostępnianiem własnych zasobów wiedzy jest zjawiskiem, które dominuje w organizacjach11. Dzielenie się wiedzą i współdziałanie przy jej generowaniu oraz poszukiwaniu dla niej praktycznych zastosowań jest podejmowane przez pracowników, gdyż wymaga tego od nich system, w jakim funkcjonują, ale też taka sytuacja zapewnia im dostęp do najnowszych rozwiązań, które sami mogą wykorzystać.

Wymiary kultury a zarządzanie wiedzą

Jest pewną oczywistością, że porównywanie odmiennych kultur narodowych wymaga niezbędnego zestawu odpowiednich cech czy też wymiarów, które będąc pewnymi aspektami kultury są równocześnie możliwe do precyzyjnego zdefiniowania i zmierzenia. Dzięki temu możliwe staje się porównywanie kultur i określanie ich wzajemnej pozycji. Już w latach 50. XX wieku amerykańscy badacze A. Inkeles i D. Levinson w oparciu o swoje badania literaturowe określili listę zagadnień, które można było uznać za uniwersalne na całym świecie i znaczące dla funkcjonowania zarówno społeczeństw, tworzących je grup, jak i pojedynczych ludzi12 . Badania przeprowadzane w późniejszych latach przez innych badaczy potwierdziły wyniki tych teoretycznych rozważań i obecnie przyjmuje się, że takimi uniwersalnymi wymiarami kultury są13:

  • dystans władzy - obrazuje stosunek do zjawiska nierówności między ludźmi w danym społeczeństwie, wyraża oczekiwania i akceptację dla tej sytuacji, uzewnętrzniany przez mniej wpływowych członków instytucji lub organizacji, określa emocjonalną przestrzeń oddzielającą podwładnych od przełożonych;
  • kolektywizm i indywidualizm - w społeczeństwach kolektywnych dobro grupy jest przedkładane nad dobro jednostki, pojedynczy ludzie zorganizowani są w silne i spójne zbiorowości, w społeczeństwach indywidualistycznych dobro jednostki przedkładane jest nad dobro grupy, relacje pomiędzy ludźmi są nietrwałe, a cenione są osobiste osiągnięcia;
  • kobiecość i męskość - "kobiecość" charakteryzuje te społeczeństwa, w których role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają, oznacza to, że zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje się takich postaw, jak skromność, czułość i troska o jakość życia, społeczeństwa "męskie" to takie, w których role społeczne związane z płcią są klarownie określone, oznacza to, że od mężczyzn oczekuje się asertywności, "twardości" i ukierunkowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości i troskliwości o jakość życia;
  • unikanie niepewności - jest to stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub niepewnych, uczucie to wyraża się m.in. stresem i potrzebą przewidywalności, czego przejawem mogą być wszelkiego rodzaju prawa, przepisy i utarte zwyczaje; społeczeństwa o wysokim poziomie tego wymiaru cechują się rozbudowanymi systemami kodyfikacji;
  • orientacja długo- i krótkoterminowa - w społeczeństwach o orientacji długoterminowej wysoce cenione są postawy ukierunkowane na sukces w przyszłości, a dominujące są takie cechy, jak wytrwałość i zapobiegliwość, orientacja krótkoterminowa oznacza skłonność do przekazywania i cenienia wartości zorientowanych na przeszłość i teraźniejszość, w szczególność respektu dla tradycji i wypełniania społecznych zobowiązań.
Określony poziom dystansu władzy wpływa na stosunki panujące w organizacji między podwładnymi i przełożonymi. Duży dystans powoduje, że kierownicy nie dzielą się swoją wiedzą z szeregowymi pracownikami, ale też się od nich nie uczą i nie akceptują faktu, że mogliby się czegoś od nich nauczyć14. Z drugiej strony podwładni "zamrażają" i nie uzewnętrzniają posiadanej przez siebie wiedzy, gdyż nie chcą, aby okazało się, że posiadają większy zasób umiejętności i zdolność od swoich przełożonych, co mogłoby spowodować, że byliby pomijani przez nich w awansowaniu na wyższe stanowiska. Wskazuje się również na istnienie szczególnych przypadków, w których szeregowi pracownicy nie prezentują swojej wiedzy na forum publicznym w trosce o to, aby ich przełożony "nie utracił twarzy" i aby przez to sami nie ucierpieli.

Uogólniając, można przyjąć założenie, że procesom generowania wiedzy oraz jej transferowi sprzyja kolektywizm danej społeczności. Szczególnie dlatego, iż wskazuje się, że we współczesnych organizacjach najczęstszym nośnikiem wiedzy zbiorowej są zespoły pracownicze15. Dzieje się tak dlatego, iż zespołom pracowniczym powierzana jest realizacja zadań i przedsięwzięć, których wykonanie przynosi nową wiedzę zarówno całej organizacji, jak i pojedynczym pracownikom. Przykładowo, są to badania nad nowymi technologiami, opracowywanie nowych rozwiązań organizacyjnych czy też transformacja kultury organizacyjnej. Wspólne rozwiązywanie problemów poprawia skuteczność bieżących działań, zwiększa intensywność przepływów informacyjnych oraz pozwala wykorzystać umiejętności pracowników. Rodzi to nowe doświadczenia, które tworzą wiedzę zbiorową. Z drugiej strony zespoły wielofunkcyjne, łącząc różne osoby, stają się narzędziem "uzewnętrzniania" wiedzy rozproszonej w całej organizacji; wiedzy, która jest "ukryta" w indywidualnych umiejętnościach, doświadczeniu, jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach. Proces ten odbywa się na drodze dialogu lub zbiorowej refleksji, podczas której wykorzystywane są metafory lub analogie ułatwiające dzielenie się indywidualnymi zasobami wiedzy. Jednakże należy pamiętać, że kolektywizm w kulturze może być utożsamiany z familijnością, czyli współdziałaniem, współpracą, dzieleniem się informacjami i wiedzą tylko w ramach grup rodzinnych czy quasi-rodzinnych16. Przykładem może być funkcjonowanie zbiorowości ludzkich w takich krajach, jak Rosja i Chiny. Realizacja procesu transferu wiedzy następuje tylko z osobami, do których ma się zaufanie, którzy uznawani są za członków danej grupy. Przy czym stawanie się członkiem określonej zbiorowości jest realizowane w oparciu o istniejącą sieć powiązań międzyludzkich i ma charakter "polecania" sobie nawzajem znajomych i ręczenia za nich. W konsekwencji generowanie i dzielenie się wiedzą ma charakter ciągłego procesu realizowanego w obrębie zamkniętego kręgu ludzi17. W tym przypadku lokalne sieci powiązań są ważniejsze i dominują nad prawem, ustawodawstwem i procedurami biurokratycznymi, co wpływa na ograniczoną możliwość stosowania doraźnych form zbiorowego tworzenia i wykorzystania wiedzy.

Ze względu na fakt, iż w przypadku kultury męskiej jej członkowie są silnie ukierunkowani na awans oraz cechują się wysokim poziomem asertywności18, może być ona przeszkodą w dzieleniu się wiedzą. Z drugiej strony kultura kobieca - poprzez dominację w niej takich czynników, jak relacje z przełożonymi i współpraca - sprzyja działaniom ukierunkowanym na rozwój wiedzy.

W kulturach o orientacji długoterminowej pracownicy wykazują większą skłonność do aktywnego uczestniczenia w tych procesach zarządzania wiedzą, które zorientowane są na długofalowe cele (np. tworzenie baz danych, identyfikacja niezbędnych zasobów wiedzy, projektowanie nowych wyrobów, restrukturyzacja firmy itp.), a mniejszą uwagę skupiają na krótkookresowych działaniach o mało widocznych efektach19. Członkowie społeczeństw o orientacji krótkookresowej mogą z niechęcią odnosić do uczestniczenia w złożonych procedurach generowania wiedzy, w przypadku których brak jest natychmiastowych, widocznych efektów.

Problematyka zróżnicowania kulturowego

Źródłem kultury jest środowisko społeczne, a ją samą nabywamy na drodze świadomej edukacji bądź też nieświadomego przyswojenia. Człowiek pełni wobec niej funkcję nośnika i warunku. Z jednej strony to kultura, w jakiej się wychowuje określona jednostka ludzka kształtuje jej osobowość, ale z drugiej strony ten sam człowiek przekazuje elementy kultury innym jednostkom i sam może ją zmieniać. Rozwój kultury przebiega równolegle z rozwojem człowieka, jednakże przebiega on według własnych zasad i reguł. Właściwe jej elementy wzajemnie oddziałują na siebie, tworząc nowe układy i całości. Od czasu do czasu pojawiają się nowe elementy, a zanikają stare. Proces ten ma charakter postępowy, bowiem z biegiem czasu osiąga się coraz skuteczniejsze środki przystosowania i kontroli nad środowiskiem20. Początkowy rozwój gatunku ludzkiego następował w obrębie jednego kontynentu i w oparciu o te same zasady, oznacza to, że ówczesna kultura dla poszczególnych plemion była wspólna. Późniejsze różnicowanie wykorzystywanych narzędzi i zasobów, bytowanie w odmiennych warunkach środowiskowych i przyrodniczych doprowadziło do pojawienia się różnic w kulturach poszczególnych szczepów, plemion czy też narodowości. Na przykład, zupełnie inne warunki kształtowały kolektywistyczne postawy Japończyków, a inne indywidualistyczną tradycję mieszkańców Stanów Zjednoczonych21. Ciężkie warunki uprawy ryżu na skalistych, mało urodzajnych i wulkanicznych terenach Japonii, wymagające skomplikowanych urządzeń nawadniających oraz systemu zabezpieczeń przed klęskami żywiołowymi, wyrobiły nawyk i przekonanie o potrzebie wspólnego wysiłku oraz współpracy, nie tylko członków rodziny, ale również wszystkich mieszkańców danego regionu. W Stanach Zjednoczonych natomiast osadnictwo prowadzone na rozległych obszarach prowadziło do znacznego rozproszenia przestrzennego ludności, co zmuszało do liczenia tylko na własne siły. Przetrwanie jednostki było zależne od jej indywidualnej inicjatywy, odwagi, pomysłowości i skłonności do ryzyka.

Podejmując problematykę zróżnicowania kulturowego, należy zwrócić uwagę, że różnice w kulturze reprezentowanej przez poszczególnych ludzi mogą być spowodowane zarówno przynależnością do różnych narodów, jak również wpływ na to mają takie cechy danej jednostki, jak wiek, płeć, wykształcenie, wykonywany zawód, status społeczny oraz jej przynależność religijna czy też etniczna. Choć G. Hofstede zwraca uwagę, że decydująca jest kultura narodowa22 , to w przypadku funkcjonowania ludzi w złożonych organizacjach nie można pomijać różnic kulturowych wynikających z pozostałych czynników. Dlatego też przynależność kulturową można definiować w szerokim, jak i w wąskim znaczeniu. W szerokim ujęciu zróżnicowanie kulturowe występuje wówczas, gdy przynajmniej jeden z członków danej zbiorowości reprezentuje kulturę wyraźnie odróżniającą się od pozostałych, bez względu na przyczynę tej różnicy. W wąskim znaczeniu wielokulturowość utożsamiana jest ze zbiorowością tworzoną przez osoby reprezentujące różne narodowości i wówczas stosuje się zamiennie nazwę zróżnicowanie wielonarodowe lub międzynarodowe. Jak stwierdza R. Winkler, przynależność jednostki do pewnej odrębnej kulturowo kategorii wyodrębnionej czy to w kontekście szerokim, czy też wąskim pociąga za sobą określone konsekwencje w odniesieniu do jej społecznego i zawodowego funkcjonowania23 . W ramach odmiennych kultur, w jakich poszczególni ludzie są wychowywani, następuje przyswojenie sobie przez nich określonych, a zarazem odmiennych zbiorów norm, zasad, reguł, wyobrażeń, założeń, pojęć, definicji, schematów myślowych i pojęciowych, wierzeń oraz innych czynników, które determinują jego sposób postrzegania otoczenia, odczuwania, myślenia, wnioskowania, jak również reagowania i działania.

Podsumowanie

Strona społeczna zarządzania wiedzą w wielu przypadkach była i jest ciągle niedoceniana. Trudności, jakie rodziło zarządzanie tzw. "miękkimi" elementami organizacji z jednej strony oraz uznawanie nowoczesnych narzędzi technologicznych za instrumenty rozwiązujące wszelkie problemy z drugiej, skłaniały menedżerów do stosowania jednakowego podejścia we wdrażaniu systemów zarządzania wiedzą. Podejście to koncentruje się na ciągłym inwestowaniu w narzędzia technologiczne. Niestety, często okazywało się, że tego typu strategia nie przynosi zakładanych i prognozowanych rezultatów24. Stąd pojawia się konieczność pełnej identyfikacji wszystkich czynników - mających swe źródło zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu, które w znaczący sposób wpływają na funkcjonowanie środowiska społecznego organizacji. Nie ulega wątpliwości, że czynnikiem takim jest właśnie szeroko rozumiana kultura, jaką reprezentują członkowie danej firmy. Przy czym ważna jest nie tylko jej diagnoza oraz określenie konsekwencji reprezentowania określonych postaw i zachowań kulturowych, ale również umiejętne odkrywanie i stosowanie instrumentów kształtujących kulturę sprzyjającą rozwojowi oraz wykorzystaniu wiedzy organizacyjnej.

Bibliografia

  • K. Bell DeTienne i inni, Toward a Model of Effective Knowledge Management and Directions for Future Research" Culture, Leadership, and CKOs, "Journal of Leadership and Organizational Studies" 2004, tom 10, nr 4.
  • D.P. Ford, Y.E. Chan, Knowledge sharing in a multi-cultural setting: a case study, "Knowledge Management Research & Practice" 2003, nr 1.
  • G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000.
  • K. Hutchings, S. Michailova, The impact of group membership on knowledge sharing in Russia and China, "International Journal of Emerging Markets" 2006, tom 1, nr 1.
  • D. Krzemionką, P. Zimbardo, Jak uwodzi zło?, "Charaktery" 2007, nr 7.
  • Z. Plewicka, Zdolności psychospołeczne oraz funkcjonowanie jednostki w grupie, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 1982.
  • G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
  • J. Reykowski, Motywacja, postawy prospołeczne a osobowość, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1986.
  • Cz. Sikorski, Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998.
  • W.G. Stephan, C.W. Stephan, Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999.
  • K.J. Tillmann, Teorie socjalizacji. Społeczność, instytucja, upodmiotowienie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
  • L.A. White, Rozwój kultury, [w:] W. Derczyński, A. Jasińska-Kania, J. Szacki (wybór), Elementy teorii socjologicznych. Materiały do dziejów współczesnej socjologii zachodniej, PWN, Warszawa 1975.
  • R. Winkler, Komunikacja w warunkach różnorodności kulturowej [w:] B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007.
  • R. Winkler, D. Gach, Uwarunkowania kulturowe funkcjonowania zespołów pracowniczych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 626, Kraków 2003.

INFORMACJE O AUTORZE

DANIEL GACH

Autor jest adiunktem w Katedrze Zachowań Organizacyjnych Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Od pewnego czasu zajmuje się problematyką społecznych aspektów rozwijania i wykorzystywania wiedzy nie tylko w organizacjach gospodarczych. Jest autorem ponad 70 publikacji naukowych, a także konsultantem z zakresu zarządzania jakością. W poprzednim roku pracował jako doradca z zakresu komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie w ramach Uczelnianego programu Transfer innowacji poprzez staże w przedsiębiorstwach - projekt staży innowacyjnych oraz konsultant w ramach projektu Szkolenie i doradztwo z zakresu prowadzenia e-firmy. Pełni także funkcję radnego miejskiego.


 

Przypisy

1 K.J. Tillmann, Teorie socjalizacji. Społeczność, instytucja, upodmiotowienie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 8.

2 W.G. Stephan, C.W. Stephen, Wywieranie wpływu przez grupy. Psychologia relacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999, s. 99.

3 Tamże, s. 112.

4 Z. Plewicka, Zdolności psychospołeczne oraz funkcjonowanie jednostki w grupie, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 1982, s. 7.

5 L.A. White, Rozwój kultury, [w:] W. Derczyński, A. Jasińska-Kania, J. Szacki (wybór), Elementy teorii socjologicznych. Materiały do dziejów współczesnej socjologii zachodniej, PWN, Warszawa 1975, s. 343.

6 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 40.

7 Por. R. Winkler, D. Gach, Uwarunkowania kulturowe funkcjonowania zespołów pracowniczych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 626, Kraków 2003, s. 78.

8 Wskazuje się, że potwierdzeniem takiego stanowiska jest fakt, iż członkowie tych plemion w ekstremalnych warunkach przejawiają jednak agresję względem innych nacji, np. podczas II wojny światowej walcząc z okupantem japońskim uzewnętrzniali nadzwyczaj wysoki poziom okrucieństwa (nigdy nie brali jeńców), żołnierze z tych samych oddziałów używali względem nich określenia "pijani krwią", por. D. Krzemionka, P. Zimbardo, Jak uwodzi zło?, "Charaktery" 2007, nr 7.

9 J. Reykowski, Motywacja, postawy prospołeczne a osobowość, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1986,s. 135-137.

10 Tamże, s. 43.

11 K. Hutchings, S. Michailova, The impact of group membership on knowledge sharing in Russia and China, "International Journal of Emerging Markets" 2006, tom 1, nr 1, s. 23.

12 G. Hofstede, dz. cyt., s. 49-50.

13 Tamże, s. 14.

14 K. Hutchings, S. Michailova, dz. cyt., s. 30.

15 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 158.

16 K. Hutchings, S. Michailova, dz. cyt., s. 22.

17 Tamże, s. 27-28.

18 G. Hofstede, dz. cyt., s. 138-139.

19 D.P. Ford,, Y.E. Chan, Knowledge sharing in a multi-cultural setting: a case study, "Knowledge Management Research & Practice" 2003, nr 1, s. 14.

20 L.A. White, dz. cyt., s. 342.

21 Cz. Sikorski, Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 158.

22 G. Hofstede, dz. cyt., s. 53-55.

23 R. Winkler, Komunikacja w warunkach różnorodności kulturowej, [w:] B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 148.

24 K. Bell DeTienne i inni, Toward a Model of Effective Knowledge Management and Directions for Future Research Culture, Leadership, and CKOs, "Journal of Leadership and Organizational Studies" 2004, tom 10, nr 4, s. 26.