AAA

Współczesne spojrzenie na kulturę organizacji1

Andrzej K. Koźmiński, Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek

Niniejsze opracowanie ma charakter przeglądowy i przybliża problematykę kultury organizacji w teorii organizacji i zarządzania. Opisuje różne podejścia do tematyki kultury, realne implikacje wpływu kultury na zarządzanie, a także oddziaływanie różnych subkultur na organizacje. Przedstawia także podstawowe problemy związane z etnocentryzmem i stereotypizacją kulturową w zarządzaniu, a także odnosi się do możliwości zmiany kulturowej. Artykuł podsumowuje również praktyczne zalecenia, wynikające ze współczesnej wiedzy na temat kultury organizacji, a skierowane do profesjonalistów.

Kultura organizacji - wprowadzenie

Intuicyjnie zgadzamy się z opinią, że kultura organizacji jest jednym z jej szczególnie cennych zasobów i może stanowić ważne źródło przewagi konkurencyjnej. Wiadomo na przykład, że w organizacjach usługowych (takich jak restauracje, hotele czy linie lotnicze) grzeczność, uprzejmość i spontaniczna chęć pomocy klientowi decydują w niemałej mierze o sukcesie. W firmach wysokiej technologii liczy się innowacyjność, a w organizacjach profesjonalnych (takich jak szpitale czy firmy prawnicze) bezwzględne przestrzeganie tzw. "reguł sztuki". Tego typu charakterystyki wiąże się właśnie z kulturą organizacyjną.

Dodatkowo, we współczesnym świecie, wielokulturowość staje się zwyczajnym elementem życia każdej organizacji. Ludzie coraz częściej decydują się na podejmowanie pracy za granicą. W dużych, międzynarodowych firmach powszechna jest sytuacja, że przez pewien okres jest się delegowanym do wykonywania obowiązków w innym kraju. Polskie firmy stają się częścią międzynarodowych koncernów bądź też same kupują przedsiębiorstwa zagraniczne. Wszystkie takie zjawiska stanowią bardzo konkretne wyzwania dla zarządzania. W jaki sposób skoordynować pracę ludzi różnych narodowości, religii, obyczajów? Jak skoordynować pracę zakładów znajdujących się w różnych regionach i sprawić, by stanowiły całość? Jak kształtować kariery międzynarodowych menedżerów? Jak zarządzać innymi oddziałami przedsiębiorstwa? To tylko niektóre z pytań, jakie muszą sobie zadać współcześni menedżerowie. Warto zauważyć, że problemy te występują nie tylko w kontekście międzynarodowym. Nietrudno przecież dostrzec, jak wiele dzieli osoby pochodzące np. ze Śląska od tych z Kaszub, Dolnoślązaków od Wielkopolan, a mieszkańców Pomorza od tych z Małopolski, mimo że wszyscy należą do jednego narodu. Kiedy uświadomimy sobie, ile różnic kulturowych występuje w naszym środowisku i w jak dużym stopniu decydują one o naszym zachowaniu, nietrudno zrozumieć, dlaczego temat kultury organizacji i zarządzania międzykulturowego cieszy się niesłabnącym zainteresowaniem naukowców i praktyków.

Kultura organizacyjna jest zasobem, który nie tylko trudno jednoznacznie zdefiniować, ale także niełatwo jest przypisać mu z dostateczną pewnością zarówno określone skutki, jak i uwarunkowania. Trudno na przykład jednoznacznie zdecydować, w jakiej mierze konkretne zachowania członków organizacji wynikają z kultury, a w jakiej z przestrzegania reguł formalnych. Wśród specjalistów od dawna toczy się, dotąd nierozstrzygnięty, spór dotyczący kwestii, w jakiej mierze kultura jest naturalnym tworem ewolucji społeczności ludzkich, a w jakiej można ją świadomie "projektować" i "konstruować" w procesie zarządzania. Praktyka zarządzania wymaga jednak zarówno uświadomienia sobie wpływu kultury na działanie organizacji, jak i umiejętności posługiwania się nią w celu osiągania celów, do których świadomie zmierzamy.

Różne rozumienia kultury

Samo pojęcie kultury organizacyjnej jest wieloaspektowe i obejmuje kilka kategorii zjawisk:

  • Po pierwsze, kultura oznacza wartości cenione w organizacji, do których jej członkowie i pracownicy dążą indywidualnie i zbiorowo. W organizacjach komercyjnych taką wartością jest z reguły nadwyżka ekonomiczna. Jeżeli jednak ma być ona utrzymywana przez dłuższy czas, to konieczna jest realizacja innych wartości, jak np. zadowolenie klientów, wysoka reputacja, uprzywilejowany dostęp do różnego typu rzadkich zasobów (np. surowce, wykwalifikowani pracownicy czy kontrakty rządowe). Wartości dotyczą także sposobu funkcjonowania, stosunków międzyludzkich, przestrzegania formalnych procedur itp. W zależności od wyznawanych i realizowanych wartości istnieją na przykład organizacje, których klimat określić można jako mniej lub bardziej przyjazny;
  • Po drugie, ważnym elementem kultury są normy i wzorce, czyli gotowe schematy zachowań, które członkowie (pracownicy) organizacji stosują w określonych sytuacjach. Przykładem mogą być chociażby sposoby reagowania na takie sytuacje, jak np. reklamacja nabywcy, propozycja korupcyjna ze strony dostawcy, konflikt między pracownikami itd. Organizacja, która dysponuje bogatym repertuarem takich norm i wzorców, przyswojonych przez uczestników i dotyczących wielu typowych sytuacji, reaguje szybko i w taki sam sposób;
  • Po trzecie, kultura wyraża się w symbolach, które podkreślają poczucie wspólnoty oraz stanowią zrozumiałą dla wszystkich reprezentację zarówno wartości, jak również norm i wzorców. Symbole są najczęściej tworzone celowo, z myślą o budowaniu wspólnoty. Jest to bardzo długa tradycja: wystarczy przypomnieć tarcze herbowe rodów rycerskich.

    Symbole mogą być materialne i niematerialne. Materialne symbole to na przykład logo firmy, barwy firmowe, wzornictwo i liternictwo stosowane w ogłoszeniach i dokumentach, wystrój wnętrz, stroje organizacyjne itd. Symbole niematerialne to "folklor organizacyjny": legendy, mity, pamięć ważnych wydarzeń (w przekazie ustnym lub niekiedy bardziej formalnym), hymny, pieśni, doroczne rytuały (jak np. uroczysta inauguracja roku akademickiego w uczelniach).
Rysunek 1. Proces akulturacji w organizacji
Źródło: opracowanie własne

Specyfika kultury stanowi swego rodzaju "osobowość organizacji". Tym silniejsza jest ta osobowość, im bardziej oryginalna kultura, im silniej jest przestrzegana i im większa jest grupa jej "nosicieli", w proporcji do pozostałych członków organizacji. Tak pojmowana kultura zakorzenia się w psychice członków organizacji. Proces ten bywa określany mianem akulturacji lub socjalizacji i polega na wpojeniu kultury jednostce przez grupę. Dokonuje się to poprzez nagrody i kary, którymi grupa dysponuje w stosunku do jednostki. Wśród nagród najważniejsze są: dobrowolnie świadczona współpraca i pomoc w podejmowanych przez jednostkę działaniach, uznanie, prestiż, popularność i wszelkiego rodzaju spontaniczne, honorowe wyróżnienia. Kary to przede wszystkim brak nagród, ale także bardziej aktywne działania podejmowane przeciwko "niesfornej" jednostce: sabotowanie podejmowanych przez nią działań, zła opinia, uwłaczające plotki, niski prestiż i ogólnie brak poparcia przez grupę, w skrajnych przypadkach zaś izolacja i ostracyzm, czyli usunięcie z grupy. Nagrody spotykają tych członków organizacji, którzy demonstrują zachowania, poglądy, postawy i upodobania zgodne z obowiązującą normą kulturową. Kary zaś przeznaczone są dla tych, którzy nie przejawiają przynależności do kulturowej wspólnoty. W ten sposób kultura rozprzestrzenia się i umacnia. Tak pojmowana presja środowiskowa jest potężnym instrumentem nacisku na jednostkę. Dobitnie świadczy o tym chociażby działanie gangów młodzieżowych i innych grup rówieśniczych, które skutecznie wpajają swoim członkom np. kult przemocy i wrogość wobec prawa czy wzajemną lojalność. Równie silne jest unifikujące oddziaływanie potężnych organizacji (np. korporacji międzynarodowych) na swoich dorosłych członków. Już na pierwszy rzut oka widać podobieństwo stroju, sposobu zachowania, doboru rozrywek i sposobu spędzania wolnego czasu, języka czy też stosowanych skrótów myślowych.

Akulturacja sterowana jest sygnałami z otoczenia, które dochodzą do jednostki. Najważniejsze ich rodzaje to:
  • doświadczenia z bezpośredniego środowiska pracy, zwłaszcza sygnały pochodzące od kolegów, od których najczęściej zależy w życiu jednostki więcej niż od przełożonych;
  • kultura szerszych społeczności, w których jednostka uczestniczy: narodowa, środowiskowa, zawodowa;
  • działania i polityka kierownictwa organizacji, które z reguły narzuca uczestnikom swoje własne wzorce, starając się, by uchodziły one za nieformalne (np. spotkania integracyjne, pikniki firmowe, zawody sportowe, czy "kółka jakości");
  • uczestnictwo w komunikacji społecznej, która przynosi ze sobą nowe trendy, mody i wzorce.
W ten sposób organizacja staje się swego rodzaju "mieszanką konformizmów". Jest to z pewnością wdzięczne pole do żartów, ale nieuchronnie nasuwa się poważne pytanie, czemu to służy, tzn. jaka jest funkcja kultury organizacyjnej. Bliskie prawdzie jest stwierdzenie, że to kultura w największym stopniu określa tożsamość organizacji, jej "osobowość" i specyfikę.

Kultura w praktyce organizacji

Co to oznacza w kategoriach operacyjnych, czyli jak kultura przekłada się na funkcjonowanie organizacji?

  • Kultura umożliwia szybką, sprawną i jednoznaczną komunikację pomiędzy uczestnikami organizacji: sprawia, że dobrze się rozumieją. Zawiera bowiem swoisty kod językowy, czyli uwarunkowane sytuacyjnie skróty, metafory, symbole, hasła. Widać to w zespołach działających pod presją, takich jak np. ratownicy górniczy, chirurdzy czy załogi samolotów;
  • Kultura standaryzuje zachowania ludzkie, zwiększając przewidywalność i zastępując doraźną kontrolę. Wiadomo na przykład, jak zachowa się w konkretnej sytuacji kelner w restauracji o określonej kategorii, jak pielęgniarka lub lekarz dyżurny w szpitalu czy profesor uczelni akademickiej. Organizacje wysoko oceniane przez otoczenie (np. znane restauracje, renomowane kliniki czy sławne uczelnie) charakteryzują się wysokim stopniem kulturowo narzuconej standaryzacji i przewidywalności zachowań, podczas gdy organizacje o nieustabilizowanej i niskiej pozycji charakteryzują się tymi cechami w znacznie mniejszym stopniu (mówiąc potocznie: można się tam spodziewać wszystkiego);
  • Dzięki wspólnej kulturze uczestnicy organizacji podobnie interpretują i oceniają otaczającą ich rzeczywistość i zachodzące w niej zmiany. Na przykład w firmach, w których wartością jest wysoka ocena jakości ich produktu przez użytkownika, reklamacja zgłoszona przez klienta inicjuje możliwie jak najszybsze i najbardziej skuteczne działania naprawcze oraz poszukiwanie przyczyny problemu. Taka sama reklamacja w organizacji nastawionej na krótkoterminową minimalizację kosztów inicjuje poszukiwanie sposobów uniknięcia
  • odpowiedzialności za problem i konieczności ponoszenia jakichkolwiek kosztów;
  • Wspólnota kulturowa uwspólnia aspiracje, cele, dążenia, nadzieje i lęki uczestników organizacji. Na przykład w organizacjach, w których poniża się godność szeregowych pracowników ("inni czekają za bramą na twoje miejsce"), dominuje lęk przed pogorszeniem stosunków i utratą pracy oraz dążenie do "utrzymania się" za wszelką cenę. Z kolei tam, gdzie podejście do pracownika jest zindywidualizowane i opiera się na założeniu, że kapitał ludzki i intelektualny jest cennym zasobem, uczestnicy dążą do podnoszenia kwalifikacji i "wykazywania się" osiągnięciami.
Organizacje, które nie są wewnętrznie zróżnicowane pod względem kulturowym, nazywamy monokulturami. Współcześnie trudno jest wyobrazić sobie organizację, która miałaby charakter monokulturowy. Ci, którzy ją tworzą (pracownicy, menedżerowie), są przecież członkami różnych kultur i przenoszą swoją tożsamość społeczną oraz wcześniejsze doświadczenia do organizacji, a z nich przecież budowana jest wspólna kultura. Do instytucji, które kształtują tożsamość na długo przed podjęciem pracy zawodowej, można zaliczyć m.in. kościół, szkołę, rodzinę, wspólnotę lokalną czy inne organizacje (np. grupy hobbystyczne, harcerstwo, kluby sportowe).

W organizacji kultura wyznacza zazwyczaj sposób życia - mówi o tym, co członkowie mają wspólnego, czym się między sobą dzielą2. Jednak wspólne wzorce nie pociągają za sobą identycznych doświadczeń i wyobrażeń wszystkich uczestników organizacji - każdy coś wnosi do wspólnych wzorców kulturowych, które składają się na organizację. Właśnie z tego powodu niemal o wszystkich organizacjach można powiedzieć, że są wielokulturowe3, ponieważ na ich kulturę składają się kultury wielu zbiorowości, w których uczestniczyli i uczestniczą członkowie organizacji. Można jeszcze znaleźć, choć niezwykle rzadko, takie organizacje, których uczestnicy przynosiliby ze sobą niemal identyczne doświadczenia (mógłby to być na przykład mały zakład szewski przechodzący z ojca na syna lub ekipa górników "od zawsze" mieszkających w rejonie kopalni, w której zawód górnika przechodził na kolejne pokolenia w rodzinie). Takie organizacje stają się jednak reliktem przeszłości, a orientacja w zagadnieniach zarządzania międzykulturowego podstawową kompetencją każdego menedżera.

Większość organizacji osadzona jest w kulturze narodowej, nawet jeżeli działają one w skali globalnej. W tym sensie Coca-Cola jest firmą amerykańską, Siemens niemiecką, a Toyota japońską. Prawdziwie wielonarodowych organizacji jest stosunkowo niewiele. W biznesie można wymienić na przykład Unilever czy Nestle, w sferze społecznej i kulturalnej głównie organizacje międzynarodowe, takie jak: ONZ, UNESCO czy WTO. Niekiedy elementów składowych do swoistej "mieszanki", jaką jest kultura organizacyjna, dostarczają także kultury regionalne, które zawierają w sobie takie elementy, jak np. popołudniowa sjesta na południu Włoch, uroczystości barbórkowe na Śląsku czy prawosławne święta na Białostocczyźnie. W społeczeństwach silnie rozwarstwionych, o wyraźnie zaakcentowanej strukturze klasowej czy kastowej (np. Indie, Wielka Brytania czy Francja), kultury organizacyjne zawierają w sobie elementy takiej stratyfikacji (np. oddzielne miejsca parkingowe, windy i stołówki dla naczelnego kierownictwa, specyficzne formy i kanały komunikowania się między szczeblami hierarchii). We współczesnych organizacjach problemem kulturowym staje się współpraca i wzajemne relacje kobiet i mężczyzn, czyli tzw. płeć społeczna (inaczej gender, czyli zespół ról i norm przypisywanych płciom). Kultury organizacyjne zawierają w sobie elementy regulujące te kwestie, takie jak na przykład: zwyczajowo przyjęte normy dotyczące dopuszczalnych i niedopuszczalnych form "flirtów" czy żartów, rezerwowanie określonych stanowisk dla mężczyzn lub kobiet czy też specyficzne sposoby komunikowania się.

Ważne elementy kultur organizacyjnych pochodzą z kultur profesjonalnych uczestników organizacji. Wiadomo, że kultury niektórych środowisk zawodowych, np. lekarzy, prawników, inżynierów, policjantów czy zawodowych kierowców ciężarówek są silne i specyficzne. Często prowadzi to do nieporozumień, a nawet konfliktów pomiędzy różnymi grupami zawodowymi. Są one bardzo prawdopodobne, jeżeli jedna z nich odgrywa dominującą lub szczególnie ważną rolę w organizacji. Tak bywa na przykład w szpitalach, gdzie lekarze z trudem akceptują działania menedżerów i finansistów lub w firmach transportowych, gdzie piloci, kierowcy czy maszyniści kolejowi z powodzeniem wymuszają na pozostałych uczestnikach organizacji korzystne dla siebie rozwiązania.

Ważnym elementem konstytuującym kulturę organizacji jest jej historia. Historia zawiera bowiem w sobie wartości, wzorce i symbole, które w przeszłości przynosiły sukces (lub przynajmniej kojarzyły się z sukcesem) - zarówno całej organizacji, jak też jednostkom i grupom społecznym. Na tej zasadzie w sprywatyzowanych firmach państwowych nadal trwają takie odziedziczone po przeszłości elementy kultury organizacyjnej, jak: skłonność do wysokiej formalizacji i działań rytualnych, tradycyjnie duża rola przedstawicieli załogi, skłonność do "socjalnego zatrudnienia" kosztem wyniku finansowego. Przypuszczenie, że zmiany kulturowe da się "zadekretować" i szybko przeprowadzić, jest oczywiście iluzją, której ulegają jedynie niedoświadczeni lub bardzo jednostronnie myślący menedżerowie. Wpływu historii właściwie nigdy nie da się całkowicie przezwyciężyć.

Subkultury

Subkultury poszczególnych jednostek organizacyjnych i nawet niewielkich zespołów wytwarzają się głównie w większych organizacjach. Łatwo to zauważyć, przyglądając się na przykład dowolnej szkole wyższej. Nawet jeśli nie prowadzi ona wymiany międzynarodowej, międzykulturowość od razu jest widoczna, jeśli weźmie się pod uwagę na przykład poszczególne grupy wchodzących w skład uczelni. Pracownicy administracyjni, pracownicy naukowi i studenci tworzą jakby odrębne grupy: inaczej pracują (np. pracownicy administracji mają obowiązek być w pracy od godziny 8 do 17, a nikt nie oczekuje tego od wykładowców czy studentów), mają inne zwyczaje (np. wspólne posiłki, świętowanie urodzin czy imienin w katedrach czy działach), inaczej się ubierają i rozmawiają ze sobą (zwykle studenci ubierają się i wyrażają się bardziej swobodnie niż wykładowcy). O tego typu różnicach, które mogą występować w organizacjach jednolitych pod względem narodowościowym, mówi koncepcja subkultur w organizacjach.

Rysunek 2. Poziomy analizy z punktu widzenia pojęcia kultury organizacji
Źródło: M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 229

W organizacjach istnieją zwykle różne typy subkultur. Można wyróżnić je np. na podstawie przynależności do grupy zawodowej - wówczas mówi się na przykład o subkulturze prawników, finansistów czy informatyków. Gdyby przyjrzeć się im dokładniej, to widać, że grupy te, mimo częstych przypadków wspólnej pracy w jednej firmie, mają swój specyficzny język, inny styl pracy czy nawet ubrania. Mogą one mieć również swoje stowarzyszenia i samorządy, które określają zasady pełnienia zawodu niezależnie od organizacji (np. korporacje prawnicze, stowarzyszenia księgowych). Subkultury mogą także często zderzać się ze sobą w codziennej pracy firmy, gdy na przykład szeregowi pracownicy nie są w stanie zrozumieć języka, którym posługują się informatycy albo gdy wymagania systematyczności i dokładności działu księgowości kłócą się z kreatywnym i w dużym stopniu dowolnym, nieregularnym sposobem pracy kolegów działu reklamy.

Subkultury powstają w wyniku dwóch procesów: po pierwsze, jak mówią psychologowie, osoby, które są podobne (np. mające podobne zainteresowania, uzdolnienia, doświadczenia), przyciągają się wzajemnie. Po drugie, powstanie subkultury jest bardziej prawdopodobne, gdy ludzie często wchodzą ze sobą w interakcje - w tym sensie można podjąć próbę sterowania procesem powstawania subkultur poprzez sprzyjanie wzajemnym kontaktom konkretnych grup, np. poprzez zadania wykonywane w zespołach, rozmieszczenie biur w sąsiedztwie albo wręcz likwidację osobnych pomieszczeń na rzecz otwartych przestrzeni (open space), w których rozlokowane są tzw. "boksy" do pracy, czy też poprzez celowe umieszczenie wspólnych miejsc, w których pracownicy mimowolnie będą się spotykać, np. kuchnia, palarnia, pokój z kserokopiarką4.

Rysunek 3. Wpływ kultur zewnętrznych na kulturę organizacji
Źródło: opracowanie własne

Zatem, jak wynika z koncepcji subkultur, zarządzanie międzykulturowe może odbywać się na wielu poziomach, zarówno w przypadku wielonarodowej organizacji, która działa w więcej niż jednym kraju, jak również w codziennych sytuacjach, podczas komunikowania się z przedstawicielami innych grup, choćby podczas spotkań handlowych czy negocjacji. Do każdej z tych sytuacji można zastosować jeden z trzech modeli zarządzania międzykulturowego5:
  • Pierwszy to dominacja kulturowa polegająca na narzuceniu partnerom własnego stylu zarządzania. Istnienie innych kultur jest lekceważone, inne style zarządzania są krytykowane i dyskryminowane. Partnerzy muszą dostosować się do wymogów dominującej kultury. Dominacja może przejawiać się w polityce personalnej (gdy stanowiska obsadzane są przez ludzi pochodzących z kultury dominującej), strukturach organizacyjnych, języku i sposobie komunikowania się. Jest to najbardziej agresywna, ale też najłatwiejsza w zastosowaniu strategia, która nie wymaga szczególnego wysiłku ze strony zarządzających. Niesie ona jednak ze sobą poważne ryzyko - opór ze strony pracowników reprezentujących zdominowaną kulturę, konflikty i ich niskie zaangażowanie w wykonywaną pracę;
  • Drugi model to współistnienie kulturowe. Polega on na poszukiwaniu rozwiązań możliwych do zaakceptowania dla wszystkich współpracujących stron. Partnerzy starają się unikać konfliktów oraz szukać płaszczyzny porozumienia, współpracują ze sobą na tyle, na ile jest to konieczne i tak rzadko, jak jest to możliwe, zachowując swoją odrębność. W strategii współistnienia kulturowego ważną rolę odgrywają tzw. łącznicy, czyli osoby komunikujące się równie łatwo w obu kulturach, np. Niemcy polskiego pochodzenia w firmach niemieckich inwestujących w Polsce. Strategia współistnienia kulturowego skupia się na szukaniu podobieństw i unikaniu obszarów, w których kultury różnią się od siebie. Tym samym jest to bezpieczny model unikania konfliktów, jednak nie daje on możliwości wykorzystania wszystkich szans, jakie niesie ze sobą wielokulturowość organizacji;
  • Trzeci model to współpraca kulturowa. Organizacje, w których realizowany jest ten model, wykształcają nowy, własny styl zarządzania, powstający z twórczego połączenia kultur uczestników. Są to organizacje, w których wysoko ceni się otwartość na nowości, tolerancję i kreatywność. Wielokulturowość jest tutaj postrzegana jako szansa dla organizacji. Współpraca kulturowa opiera się na założeniu, że w wyniku spotkania kultur mogą powstawać nowe, cenne wartości. Strategia współpracy kulturowej wymaga dobrego przygotowania menedżerów i dużej "kompetencji międzykulturowej", która oznacza szeroką wiedzę na temat kultury partnerów oraz wrażliwość i tolerancję wobec odmiennych zachowań i wartości. Jest to jednocześnie model pozwalający najpełniej wykorzystać szanse, jakie stwarza istnienie wielu kultur w organizacji.
Porozumiewanie się w środowisku międzykulturowym może być utrudnione przez różnego rodzaju przeszkody, czyli tzw. bariery komunikacyjne. Menedżerowie międzynarodowi powinni mieć szczególną świadomość ich istnienia i w miarę możliwości starać się je eliminować bądź też minimalizować ich wpływ na funkcjonowanie organizacji. Do takich przeszkód, mających swoje źródło w kulturze, należą: etnocentryzm, uprzedzenia i stereotypy. Ponadto istnieją przeszkody wynikające z odmiennych praktyk komunikacyjnych i języka, które są dużo łatwiejsze do zauważenia i wyeliminowania - takie jak niepewność, zakładanie podobieństw zamiast różnic, niewerbalne mylne interpretacje6.

Etnocentryzm w kulturze organizacji

Etnocentryzm jest postawą polegającą na traktowaniu własnej grupy jako najlepszej, wyznaczającej standardy, umieszczonej w centrum. Może prowadzić do nietolerancji i szowinizmu. Etnocentryzm przejawia się w dyskryminowaniu poszczególnych grup społecznych, postrzeganiu własnego zachowania jako jedynego właściwego, uznawaniu własnej grupy za nadrzędną, a innych za słabe, nieuczciwe i będące źródłem problemów. Warto pamiętać, że w praktyce zarządzania menedżer etnocentryczny nie uważa, że jest dominujący - sądzi raczej, że jest on jedyną osobą w firmie pracującą "właściwie", wyznającą "słuszne" wartości, mającą za zadanie wychować i nauczyć swoich podwładnych "jedynie słusznych rozwiązań"7. Widzi on rzeczywistość tylko przez pryzmat własnych przekonań, zatem może nawet być nieświadomy istnienia różnic kulturowych.

Uprzedzenia można określić jako trzymanie się z góry przyjętych wyobrażeń, nawet gdy informacje płynące z otoczenia przeczą takim wyobrażeniom. Jest to opinia na temat jednostki bądź grupy ukształtowana na podstawie pogłosek lub wyobrażonych cech, a nie bezpośrednich dowodów - dlatego uprzedzenia są bardzo odporne na zmiany. Grupą narodową, będącą wielokrotnie obiektem uprzedzeń, byli Żydzi, pełniący często rolę tych "odpowiedzialnych za całe zło", na których zrzuca się winę za wszelkie niepowodzenia. Uprzedzenia w zasadzie uniemożliwiają porozumiewanie się w organizacji wielokulturowej - menedżer kierujący się nimi w relacjach ze swoimi partnerami będzie trwał przy swoich przekonaniach, nawet gdy partnerzy swoim zachowaniem dowiodą ich nieprawdziwości. Niezależnie od tego, co zrobią partnerzy, nie są w stanie zmienić oni nastawienia osoby uprzedzonej.

Stereotypy są ściśle związane z uprzedzeniami - najczęściej postawy te występują wspólnie, choć istnieją sytuacje, w których dana osoba nie żywi uprzedzeń w stosunku do konkretnej jednostki czy grupy, znając stereotypy na jej temat. Stereotypy to szablony, wyobrażenia upraszczające i fałszujące rzeczywistość. Mogą mieć charakter zarówno pozytywny, jak i negatywny. Odnosi się je zwykle do innych kultur - przy czym brak kontaktu z daną kulturą wcale nie przeszkadza w przypisywaniu jej określonych cech. Stereotypy służą ludziom jako punkty odniesienia, wzmacniając więź pomiędzy członkami społeczności i podkreślając poczucie odrębności8. W praktyce zarządzania osoby kierujące się stereotypami zwykle ponoszą porażkę w komunikacji - ludzie często okazują się inni niż wskazywałby stereotyp dotyczący ich narodowości (np. punktualny Niemiec, flegmatyczny Anglik, chłodny Szwed) czy grupy zawodowej, do której należą (np. dokładny księgowy, skorumpowany polityk, nieuczciwy biznesmen).

Zmiana kulturowa

Kultura organizacyjna charakteryzuje się wysokim poziomem inercji, czyli zmienia się wolno i bardzo trudno jest dostosować ją do nowej sytuacji i planów kierownictwa. Zarówno jednostki ludzkie, jak i środowiska (grupy) rzadko, niechętnie i powoli zmieniają wyznawane przez siebie wartości. Kulturowo określone normy, wzorce i rytuały przestrzegane są instynktownie, bez udziału świadomości. Człowiek jest emocjonalnie przywiązany do symboli i trudno jest wyobrazić sobie świadomą ich zamianę. Przebudowa kultury możliwa jest więc tylko w pewnym zakresie i musi dokonać się stopniowo. Częste są sytuacje, gdy kultura organizacyjna, a przynajmniej niektóre jej elementy, okazują się dysfunkcjonalne w stosunku do wymogów utrzymania i poprawy przewagi konkurencyjnej w konkretnej sytuacji. Pojawia się więc potrzeba świadomego przekształcenia kultury organizacyjnej.

Zmiany kultury organizacji mogą być wywołane zarówno przez przekształcenia organizacyjne, jak również przez zmiany formalnego kierownictwa i faktycznego przywództwa. Trudno jest jednak oddzielić takie świadome oddziaływanie od spontanicznych i autonomicznych procesów społecznych prowadzących do zmian kulturowych.

Rysunek 4. Zmiana kulturowa
Źródło: opracowanie własne

Logika zmian kulturowych polega ogólnie właśnie na tym, że świadome zamierzenia (które często przynoszą skutki odmienne od zamierzonych) splatają się w jedno z niekontrolowanymi procesami społecznymi. Wśród czynników, które wpływają na zmiany elementów kultury (czyli wartości, norm i wzorców oraz symboli) najważniejsze są następujące:
  • Zmiany kulturowe są często wymuszane przez zmieniające się warunki konkurencji, a zwłaszcza działania konkurentów. Na przykład japońscy producenci samochodów wymusili na pozostałych radykalne zmiany kulturowe, wynikające z uznania jakości i satysfakcji nabywców za naczelną wartość;
  • Zmiany technologiczne często prowadzą do zmian kulturowych. Na przykład telefonia komórkowa zasadniczo zmieniła relacje z nabywcami operatorów sieci stacjonarnych, zmuszając ich do większej elastyczności i dostosowania oferty do zróżnicowanych potrzeb nabywców. Satysfakcja nabywców stała się więc wartością;
  • Wymuszenia prawne, nawet jeśli początkowo przyjmowane są z oporami i pod rygorem sankcji, w dłuższym okresie prowadzą do zmian kulturowych, a zwłaszcza do pojawienia się nowych norm i wzorców. Przykładów dostarczają chociażby skutki ustawodawstwa dotyczącego dyskryminacji mniejszości, praw pracowniczych, ochrony danych osobowych czy ochrony środowiska naturalnego;
  • Źródłem kulturotwórczych wymuszeń bywają także partnerzy oraz tzw. "grupy rówieśnicze", działające w tej samej branży i wspólnie stosujące pewne standardy. Na przykład w przemyśle współpraca z partnerami, którzy stosują systemy zarządzania jakością (jak np. ISO), wymusza zastosowanie takich samych systemów wraz z ich spontanicznie stosowanymi (czyli kulturowo usankcjonowanymi) normami i wzorcami;
  • Ważnym źródłem zmian kulturowych w organizacjach jest umiędzynarodowienie. Organizacje przejawiają naturalną tendencję do naśladowania tych, którzy odnoszą największe sukcesy. I tak na przykład w przemyśle pojawiają się rozwiązania japońskie, jak chociażby "koła jakości" czy "zero zapasów", a w handlu amerykańskie - wyprzedaże, promocje, dyskonty;
  • Kultura organizacyjna zmienia się pod wpływem zmian szerszej struktury społecznej, w której funkcjonuje organizacja. Na przykład w krajach znanych z wysokiego etosu pracy, takich jak Japonia czy Niemcy, obserwuje się ostatnio załamanie się tradycyjnych wzorców pod wpływem odmłodzenia siły roboczej, wzrostu poziomu zamożności i rozpowszechnienia wzorców "konsumpcyjnego stylu życia". Oczywiście w różnym stopniu dotyczy to poszczególnych organizacji.
Na tle tych wszystkich czynników, które działają w znacznej mierze w sposób niekontrolowany, pojawiają się świadome działania kierownictwa zmierzające do zmian kultury organizacyjnej. Działania te dotyczą wszystkich trzech kategorii elementów kultury: wartości, norm i wzorców oraz symboli. Najbardziej widoczne są działania na symbolach. Polegają one na zmianach barw, wzornictwa, logotypów, haseł promocyjnych, na wprowadzaniu nowych zwyczajów (np. wyjazdy integracyjne, warsztaty dyskusyjne), nowej etykiety, czy też nowych wymagań w zakresie stroju. Aby jednak takie zewnętrzne zmiany prowadziły do zamierzonych efektów, muszą one rzeczywiście symbolizować coś istotnego i być odbierane zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Konieczne jest więc, po pierwsze, wyspecyfikowanie wartości, które leżą u podłoża zmian. Trzeba wyjaśnić, dlaczego coś nowego staje się dla organizacji ważne. Na przykład bank, który zamierza intensyfikować bankowość detaliczną, powinien otwarcie powiedzieć swoim klientom detalicznym: "Chcemy wam służyć i zarabiać na tym, dlatego ważne jest, żebyście byli zadowoleni. Chcemy wiedzieć, jakich usług wam potrzeba i dostarczyć je wam po godziwej cenie, niższej niż nasi konkurenci. Dlatego wasze zadowolenie jest wartością dla nas i chcemy to podkreślić". Po drugie, nowe normy i wzorce powinny w czytelny sposób umożliwiać realizację wartości. Na przykład klienci powinni mieć zwiększone możliwości kontaktowania się ze swoim bankiem, a skargi i reklamacje muszą być rozpatrywane w przejrzysty sposób. Temu celowi służą przede wszystkim reguły formalne, które po pewnym czasie mogą przekształcić się we wzorce kulturowe. Szczególnie istotne jest, by "nosicielami" i "strażnikami" nowych elementów kultury organizacyjnej stała się możliwie liczna grupa menedżerów średniego szczebla i szeregowych pracowników, przekonanych o tym, że zmiana kulturowa jest niezbędna. Najważniejsze jest jednak pełne zaangażowanie naczelnego kierownictwa, które powinno własnym przykładem symbolizować nowe elementy kultury.

Wskazówki praktyczne

Menedżerowie muszą przede wszystkim jak najlepiej rozumieć kulturę organizacji. Wymaga to spędzenia w niej pewnego czasu. Jeśli osoby te są rekrutowane z zewnątrz, przynajmniej na początku swojej misji mogą mieć trudności ze zrozumieniem kulturowej specyfiki, kierowanego przez siebie, skomplikowanego organizmu społecznego. Z tego powodu koncentrują swoje działania na najwyższym szczeblu zarządzania, wychodząc ze słusznego w znacznej mierze założenia, że kultury najwyższego szczebla dużych firm są do siebie bardzo podobne. W tradycyjnych firmach japońskich, które najsprawniej posługują się kulturą w procesie zarządzania, dominuje rekrutacja wewnętrzna, a młodzi, świeżo zatrudnieni pracownicy, prosto po studiach, spędzają kilka pierwszych lat w firmie, poznając od wewnątrz najważniejsze jej piony i działy. Taką praktykę trzeba jednak dzisiaj uznać za archaiczną i z pewnością nie może być ona normą. Skomplikowane sieci powiązań między organizacjami i coraz szybciej zmieniające się warunki i wymogi konkurencji, a także ruchliwość społeczna charakterystyczna dla "społeczeństwa otwartego", sprawiają, że na różnych szczeblach zarządzania coraz częściej pojawiają się osoby rekrutowane z zewnątrz.

Chcąc poznać i zrozumieć kulturę organizacji, menedżer powinien sam dla siebie wypełnić swoisty "kwestionariusz" złożony z kilku kluczowych pytań:

  • Jakie są najważniejsze subkultury w organizacji? Z reguły jest ich kilka i podziały są wyraźne. Na przykład w przypadku linii lotniczych są to: personel latający, obsługa naziemna i administracja, a w szpitalach: lekarze, pielęgniarki, obsługa, administracja;
  • Jakie są podstawowe przyczyny odrzucania przez jedne grupy elementów kultury innych? Często chodzi o odmienność, a nawet sprzeczność interesów ekonomicznych, różny status społeczny, odmienność wykształcenia, płeć, wiek i inne czynniki. Trzeba podjąć próbę oceny relatywnej siły ich oddziaływania;
  • Czy, dlaczego i w jakiej formie różnice kulturowe stają się przyczyną złego współdziałania wewnątrz organizacji i konfliktów? Warto zwrócić uwagę, że "zimna wojna" - czyli wzajemne sabotowanie działań, "podchody", "kopanie dołków" itd. - może okazać się bardziej szkodliwa niż otwarty konflikt;
  • Jakie elementy kultury są wspólne dla całej organizacji: wartości, wzorce, symbole? Zdarzają się organizacje, gdzie takich wspólnych wartości po prostu nie ma, nawet na poziomie deklaratywnym. Wszyscy realizują po prostu swoje partykularne interesy indywidualne i grupowe. Kiedy taka sytuacja obejmuje także kierownictwo, organizacji grozi rozpad i "parcelacja" na odrębne grupy interesów, czyli "oddzielne księstwa";
  • Czy cała społeczność wyznaje choć jedną wspólną wartość? Taka społeczność może powstać na gruncie wspólnych interesów (przede wszystkim ekonomicznych), ale nie bez znaczenia są także elementy emocjonalne, takie jak chociażby zajadła quasi sportowa rywalizacja pomiędzy PepsiCo a Coca Colą, Caterpillarem i Komatsu czy Uniwersytetem Warszawskim i Jagiellońskim. Ważne może się także okazać poczucie wspólnego losu, takie jak np. w firmach wielonarodowych więź narodowa pracowników filii przeciwstawiających się w pewnych sprawach zagranicznej centrali.
Diagnoza kultury organizacyjnej wymaga uważnej obserwacji uczestniczącej i wielu rozmów. Menedżer, który wchodzi do organizacji z misją dokonania zmian i realizacji ambitnych zadań, musi poświęcić najpierw nieco czasu na poznanie kultury organizacyjnej. Wymaga to socjotechnicznych umiejętności "wniknięcia" w różne społeczności. Kulturę organizacji, którą się zarządza, trzeba nie tylko znać, ale także i "czuć". Dlatego nic nie zastąpi osobistego kontaktu i doświadczenia - zarządzania przez "wałęsanie się" po firmie. Konsultanci i doradcy mogą tu odegrać jedynie rolę pomocniczą.

Każda analiza powinna się opierać zarówno na zbadaniu artefaktów kulturowych (fizycznych, behawioralnych i językowych), jak i wpływających na nie norm i wartości, a także podstawowych założeń.

Artefakty fizyczne to wszystkie przedmioty materialne. Natomiast za artefakty behawioralne uważa się wszelkie zachowania w organizacji, jak np. podawanie ręki. Wreszcie, w każdej organizacji są obecne pewne artefakty językowe, czyli konkretne zwroty i wyrażenia, specyficzne dla tej właśnie organizacji - przykładem artefaktu językowego może być choćby fredrowskie "mocium panie".

Dla każdego artefaktu można znaleźć pewną rolę funkcjonalną. Nie zawsze jest ona jednak najistotniejsza. Przykładowo, rozpatrywanym artefaktem fizycznym może być krzesło. Bez wątpienia pełni ono rolę funkcjonalną - przebywając wiele godzin w pracy, łatwiej jest siedzieć na nim niż na podłodze. Często jednak rodzaj krzesła, jego cena, miejsce usytuowania, użyta tapicerka itd. mają jednocześnie ogromne znaczenie symboliczne. Skórzany fotel pani prezes nie jest tylko wygodnym siedzeniem - ma również podkreślać status jego właścicielki. Im większa różnica między fotelem pani prezes, a krzesłem przeznaczonym dla gościa w gabinecie, tym bardziej ów gość podświadomie odczuwa wysoki status odwiedzanej.

Wszelkie artefakty można zatem podzielić na:
  • przede wszystkim funkcjonalne,
  • przede wszystkim symboliczne.
Należy pamiętać, że te ostatnie bardzo często przedstawiane są jako pierwsze. Uczestnicy organizacji często sami będą zaprzeczać interpretacjom - np. pani prezes powie, że fotel jest, jaki jest, bo ona ma akurat chory kręgosłup albo że to po prostu przypadkowa spuścizna po poprzedniku. Ponadto dla dowolnego artefaktu przeprowadzić można bardzo wiele interpretacji. Przykładowo, artefakt behawioralny, jakim jest przepuszczanie kobiet w drzwiach, który występuje w wielu organizacjach w Polsce (można powiedzieć, że jest elementem kultury organizacyjnej, zaszczepionym z kultury narodowej), można rozumieć jako formę okazywania szacunku. Ta interpretacja może się jednak spotkać z krytyką - skoro niektóre kobiety nie życzą sobie być przepuszczane w drzwiach, może w istocie symbolicznym znaczeniem tego rytuału jest wskazanie inności, stygmatyzacja, zaznaczenie, że kobieta nie jest równa mężczyźnie.

Czasami artefaktem symbolicznym może być także nieobecność danego przedmiotu - jeżeli w wielu szkołach państwowych w salach lekcyjnych obok godła wisi krzyż, a w szkole prywatnej krzyża nie ma, może to być symbol - choć jego odczytanie naturalnie przysporzy trudności (ateizm, niezależność instytucji świeckiej od kościelnej, podkreślenie różnicy między szkołami państwowymi a prywatnymi, wyraz szacunku wobec osób innego niż katolickie wyznania, wskazanie, że w edukacji wszyscy jesteśmy sobie równi, niezależnie od wyznania?).

Jak widać nawet drobne artefakty mogą otwierać pole interpretacjom symbolicznym. Wielość możliwych interpretacji symbolicznych artefaktów bierze się z tego, że choć są łatwe do zauważenia w danej kulturze, wynikają z głębszych i trudnych do zaobserwowania podstaw danej kultury. Dlatego czasem mówi się o kulturze organizacyjnej jako o "górze lodowej" - na pierwszy rzut oka widać zaledwie 1/7 całości - w postaci wystającego czubka, podczas gdy najistotniejszy fundament znajduje się poniżej. Artefakty biorą się bowiem bezpośrednio z norm i wartości danej kultury.

Przez normy i wartości rozumie się to, co dana społeczność uważa za właściwe i normalne, a także to, co uznaje za cenne. Normy i wartości społeczności trudno jest rozpoznać na pierwszy rzut oka. Najłatwiej zrozumieć je, gdy są naruszane. Przykładowo, we współczesnym społeczeństwie polskim w większości organizacji mężczyzna przychodzący do pracy w widocznym makijażu wywoła konsternację. Wynikać ona będzie z naruszenia normy, jaką jest odróżnianie kobiet od mężczyzn za pomocą stroju, kosmetyków, sposobu poruszania się, głosu. Dopiero naruszenie tej normy pokaże nam, że w wielu organizacjach akcentowanie różnic między płciami odgrywa duże znaczenie, jest silnie przestrzeganą normą. Norma ta, rzecz jasna, nie będzie miała zastosowania względem niektórych profesji - jest powszechnie przyjęte za "normalne", że dziennikarz telewizyjny z racji wykonywanego zawodu ma prawo być upudrowany, nawet gdy opuści już studio. Podobnie, za normalne w większości organizacji uważa się, że kobiety noszą spódnice, sukienki lub spodnie, ale w przypadku mężczyzn akceptowalne są jedynie te ostatnie. Tu także istnieją wyjątki - księża noszą sutanny, co jest powszechnie akceptowane.

Normy i wartości biorą się z (jeszcze trudniejszych do analizy) fundamentalnych założeń co do natury człowieka. Te bardzo trudno odkryć, nie żyjąc przez długi czas w danej kulturze - dlatego właśnie badania antropologiczne często mają charakter długotrwały i polegają na spędzaniu wielu lat w określonej społeczności.

Przykładem fundamentalnego założenia co do natury człowieka może być stwierdzenie, że pracuje się, aby lepiej żyć, a nie żyje się, aby lepiej pracować. Z takiego założenia bezpośrednio wynikać może norma, zgodnie z którą w pracy należy się jak najmniej wysilać - kto się przepracowuje, zyskuje etykietkę "pupilka" i traktowany jest z pogardą, póki się nie poprawi. Artefaktem wynikającym z takiej normy może być np. zamykanie kawiarni na pół godziny przed rzeczywistym czasem zamknięcia - kelnerka chce bowiem o podanym czasie wyjść z posprzątanego lokalu, a nie obsłużyć jak najwięcej klientów.

Kultura dla jej członków jest "środowiskiem naturalnym" - nie zauważają jej. Dopiero w momencie konfliktu kultur lub znaczącej przemiany założeń kulturowych mogą się one, wraz z normami, wartościami i artefaktami, stać widoczne. Także dlatego analiza kultury, choć może być przeprowadzana przez zewnętrznego konsultanta, musi opierać się na dogłębnym zrozumieniu jej członków (tylko oni wiedzą, jakie znaczenie jest nadawane elementom kultury, dla osób z zewnątrz ma ona charakter nieprzejrzysty).

Tak pojmowana diagnoza powinna stać się podstawą ostrożnego oddziaływania na kulturę i działania poprzez kulturę organizacyjną. Punktem wyjścia zawsze jest budowanie poczucia wspólnoty. Chodzi o wytworzenie przekonania, że wszystkich członków organizacji łączy wspólny los i interesy. Wówczas można budować wartości, misje i cele. Muszą one logicznie wynikać ze wspólnego dążenia do przetrwania i sukcesu - chodzi o uzasadnienie ich instrumentalnej wartości. Jeżeli na przykład stanie się jasne, że bank musi rozwinąć usługi detaliczne, by przetrwać, to satysfakcja klientów i dobre relacje z nimi są logicznie uzasadnione jako wartości, które powinny być realizowane przez całą organizację. Oznacza to, że również takie działy pomocnicze, jak np. księgowość czy dział prawny lub ochrona, powinny podporządkować swoje działanie wygodzie i satysfakcji klientów detalicznych, załatwiających swoje "małe sprawy" i transakcje o niewielkiej wartości.

Przekonanie, że jest to ważne, powinno doprowadzić do utrwalenia się kulturowych norm i wzorców działania, sprzyjających realizacji tych właśnie wartości. Zanim jednak tak się stanie, narzucenie zasad formalnych (przepisów wewnętrznych), zmierzających w tym właśnie kierunku, powinno zostać przyjęte ze zrozumieniem i wdrożone przy spontanicznym wsparciu. Symbole powinny uzewnętrzniać nowe wartości i otwarcie na klienta detalicznego. Może to znaleźć swoje odzwierciedlenie w nowej, ciepłej kolorystyce, tematyce (rodzinna) i wzornictwie reklam (przyjazne, optymistyczne), w rozbudowie sieci placówek i odpowiednim przyjaznym ich wystroju, a także w nowej etykiecie kontaktów z klientami, w sposobie ubioru i zachowania personelu (schludnym, eleganckim, ale wolnym od sztywnej sztampy) oraz w organizowaniu różnego rodzaju wydarzeń, takich jak: konkursy, spotkania, pikniki, koncerty, losowania nagród itp.

W ten sposób nowe elementy kultury organizacyjnej nakładają się na już istniejące i stopniowo wypierają je lub przekształcają. Jest to optymistyczny scenariusz przeprowadzonej z sukcesem, zamierzonej zmiany kulturowej. Można jednak wyobrazić sobie niepowodzenie, które może wynikać z tego, że nowe elementy kultury pozostaną jedynie na powierzchni, podczas gdy pod spodem przetrwa stara kultura arogancji, nieufności i niechęci wobec małego detalicznego klienta. Co zrobić, by ustrzec się przed takim niepowodzeniem, które nie jest bynajmniej czymś wyjątkowym?
  • Po pierwsze, na stanowiskach bezpośredniego kontaktu z klientami należy obsadzić odpowiednio przeszkolone i umotywowane młode osoby, które nie zdążyły "nasiąknąć" starymi nawykami i starą kulturą organizacyjną. Niezbędna jest więc przynajmniej częściowa wymiana kadr, zwłaszcza w tzw. "punktach krytycznych", bezpośrednio związanych z realizacją wartości;
  • Po drugie, pracownicy powinni uczestniczyć w całej serii spotkań dyskusyjnych i warsztatów, stwarzających im możliwość aktywnego uczestnictwa w tworzeniu i utrwalaniu elementów nowej kultury, a przede wszystkim należy przekonać ich, że będzie ona lepiej służyła wszystkim;
  • Po trzecie wreszcie, organizacja powinna zdobyć się na zorganizowanie serii intensywnych szkoleń, które powinny uczyć działania zgodnie z nowymi wartościami oraz normami i wzorcami zachowań. Powinno to dotyczyć nie tylko osób bezpośrednio stykających się z klientami, ale całego personelu.
Wszystkie te działania nie gwarantują pełnego sukcesu. Wystarczy przypadkowy czynnik zakłócający (jak np. emocjonalny konflikt osobisty lub grupowy), by zmiana kulturowa zakończyła się niepowodzeniem. Dlatego menedżerowie podejmujący takie przedsięwzięcia muszą odznaczać się umiejętnością wychwytywania i rozumienia ludzkich nastrojów i emocji oraz oddziaływania na nie. Takiej wrażliwości i sprawności socjotechnicznej nabiera się z czasem.

Podsumowanie

Zarządzanie w środowisku międzykulturowym jest wyzwaniem dla menedżerów, ale też ogromną szansą dla współczesnych organizacji. Wymaga ono jednak specyficznych kompetencji - nie tylko wiedzy dotyczącej języka czy zwyczajów innej kultury, ale też bardziej subtelnych umiejętności, opartych na emocjach: tolerancji, otwartości i akceptacji. Jak twierdzi G. Hofstede9, komunikacji międzykulturowej można się nauczyć, a podstawą takiego procesu uczenia się jest przede wszystkim uświadomienie sobie, że każdy człowiek jest w inny sposób "zaprogramowany umysłowo", bo w inny sposób został wychowany.

Bibliografia

Bibliografia

  • N. Adler, Cultural synergy: The management of cross-cultural organizations, [w:] G. Aniszewska (red.), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007.
  • M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
  • G. Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, Beverly Hills 1980.
  • D. Jemielniak, Kultura - odkrywana czy konstruowana?, "Master of Business Administration" 2002, nr 2(55).
  • M. Kostera, Antropologia Organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
  • M. Kostera, The modern crusade: Missionaries of management come to Eastern Europe, "Management Learning" 1995, nr 26/3.
  • M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa1994.
  • A.K. Koźmiński, Koniec świata menedżerów, WAiP, Warszawa 2008.
  • A.K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
  • J. Mikułowski-Pomorski, Komunikacja międzykulturowa: wprowadzenie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999.
  • W. Misiak, Narodowe cechy kultury organizacyjnej w biznesie, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2004.
  • M. Ryniejska-Kiełdanowicz, Różnice kulturowe w działaniach public relations, [w:] M. Ratajczak (red.), Pomiędzy kulturami - szkice z komunikacji międzykulturowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2006.
  • E. Schein, Organizational culture and leadership. A dynamic view, CA: Jossey-Bass, San Francisco 1985.
  • Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2006.
  • Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002.

INFORMACJE O AUTORACH

ANDRZEJ K. KOŹMIŃSKI

Jest profesorem nauk ekonomicznych specjalności organizacja i zarządzanie. Opublikował ponad 300 prac naukowych. Jest Rektorem Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie i kierownikiem Katedry Zarządzania. Visiting professor w wielu renomowanych uczelniach zagranicznych. Jego zainteresowania koncentrują się wokół teorii organizacji i zarządzania oraz zarządzania międzynarodowego.







DARIUSZ JEMIELNIAK

Jest adiunktem w Katedrze Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Visiting scholar m.in. na Cornell University, Harvard University i University of California, Berkeley. Stypendysta FNP, Fulbrighta, Collegium Invisibile, Fundacji Kościuszkowskiej.







< DOMINIKA LATUSEK

Jest adiunktem w Katedrze Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Zajmuje się zagadnieniami związanymi z zaufaniem wewnątrz oraz pomiędzy organizacjami, a także komunikacją w organizacjach. W latach 2007/08 była stypendystką Fundacji Fulbrighta na Uniwersytecie Stanforda w USA.

 

Przypisy

1 Niniejsze opracowanie częściowo opiera się na fragmencie rozdziału podręcznika: A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

2 M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

3 A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

4 M.J. Hatch, dz. cyt.

5 N. Adler, Cultural synergy: The management of cross-cultural organizations, [w:] G. Aniszewska (red.) Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007; A.K. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999; M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa1994.

6 J. Mikułowski-Pomorski, Komunikacja międzykulturowa: wprowadzenie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1999; M. Ryniejska-Kiełdanowicz, Różnice kulturowe w działaniach public relations, [w:] M. Ratajczak (red.), Pomiędzy kulturami - szkice z komunikacji międzykulturowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2006.

7 M. Kostera, The modern crusade: Missionaries of management come to Eastern Europe, "Management Learning" 1995, nr 26/3.

8 M. Ryniejska-Kiełdanowicz, dz. cyt.

9 G. Hofstede, Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage, Beverly Hills 1980.