AAA

Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego organizacji

Waldemar Walczak

We współczesnej literaturze przedmiotu coraz częściej termin „zasoby ludzkie” jest zastępowany określeniem „kapitał ludzki”, co może wskazywać na świadomość rangi i znaczenia czynnika ludzkiego w dobie uwarunkowań gospodarki opartej na wiedzy. Ponadto rozpowszechnia się pogląd, że wiedza, kompetencje i zdolności pracowników są postrzegane jako wartości, które umożliwiają zdobycie i utrzymanie trwałej, a także trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej1. Umiejętne zarządzanie pracownikami polega na świadomym inwestowaniu w rozwijanie ich wiedzy i kompetencji oraz efektywnym wykorzystywaniu tkwiącego w ludziach potencjału intelektualnego. Ważne jest, aby dostrzegać i rozumieć, że każdy człowiek jest indywidualną jednostką, posiadającą własną świadomość, określone cechy osobowości, predyspozycje, zdolności, wiedzę, doświadczenia i kompetencje, które wnosi ona do organizacji. Różnorodność pracowników może być źródłem sukcesu i wymiernych korzyści dla organizacji, jeśli potrafimy nią skutecznie zarządzać. Głównym celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takich warunków pracy i modelu kultury organizacyjnej, w których ludzie zyskują szansę wspólnego uczenia się, wzajemnego dzielenia się wiedzą, co w rezultacie prowadzi do lepszego wykorzystania ich talentów i zdolności.

Różnorodność i tożsamość pracowników

Pojęcie różnorodności może być interpretowane na wiele sposobów, w zależności od obiektu naszego zainteresowania. W odniesieniu do pracowników, ogólnie rzecz ujmując, możemy powiedzieć, że różnorodność to wszelkie aspekty, w których ludzie się różnią - zarówno widocznie: pod względem wieku, płci, rasy, sprawności, jak i niewidocznie, np.: wykształcenia, wiedzy, doświadczenia, umiejętności i kompetencji, osobowości, przekonań, systemu wartości, tożsamości, kultury. Różnice między ludźmi mają istotny wpływ na to, jak się oni zachowują, jakie przyjmują postawy, w jaki sposób działają i są postrzegani, zarówno na gruncie prywatnym, jak i w miejscu pracy. Zrozumienie i branie pod uwagę występujących różnic pomaga organizacji wykorzystać wszystkie kompetencje, potencjał i zdolności tkwiące w zespole pracowników, a w rezultacie pozwala uzyskać lepsze efekty w zakresie jakości i wyników pracy, będących pochodną większego zaangażowania na rzecz realizowania celów organizacji2.

W zachodniej literaturze powszechną akceptację zyskuje pogląd, że różnorodność pracowników może być źródłem wymiernych korzyści dla współczesnych organizacji3. Zapewnienie równych praw, szans i poczucia sprawiedliwości społecznej wszystkim obywatelom oraz przeciwdziałanie dyskryminacji mają ścisły związek z problematyką różnorodności4, stanowiąc jej istotny filar, niemniej jednak jest to dopiero podstawowy warunek, niezbędny do wdrożenia koncepcji zarządzania różnorodnością w organizacji5. Oznacza to, że równe traktowanie w zatrudnieniu i zakaz dyskryminacji stanowią fundamentalne wartości, które muszą być bezwzględnie przestrzegane w praktyce zarządzania - wyznaczając tym samym zasady i procedury funkcjonowania każdej organizacji.

Należy w tym miejscu zauważyć, że przepisy prawne zawarte w art. 32 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej gwarantują, że Wszyscy są wobec prawa równi. Wszyscy mają prawo do równego traktowania przez władze publiczne. Nikt nie może być dyskryminowany w życiu politycznym, społecznym lub gospodarczym z jakiejkolwiek przyczyny6. Są to fundamenty budowania demokratycznego państwa przestrzegającego praw obywateli7, które muszą być obowiązującymi wartościami znajdującymi odzwierciedlenie w sposobie postępowania i wzorach zachowań nie tylko władz w instytucjach publicznych, ale również osób odpowiedzialnych za zarządzanie kapitałem ludzkim w pozostałych organizacjach. Wypada jedynie żałować, że w praktyce zarządzania i w codziennej rzeczywistości organizacyjnej nie zawsze te konstytucyjne prawa są przestrzegane.

Podstawowe kategorie, w których ludzie się różnią, mogą być rozpatrywane w trzech zasadniczych płaszczyznach, do których zalicza się: tożsamość pierwotną, tożsamość wtórną i tożsamość organizacyjną, co zostało zaprezentowane na rysunku 1.

Rysunek 1. Trzy podstawowe wymiary różnorodności

Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Arredondo, Successful Diversity Management Initiatives: A blueprint for planning and implementation, Sage Publications Ltd., Londyn, 1996, s. 8

Zaprezentowana na rysunku 1 tożsamość pierwotna może być również określona jako wymiar wewnętrzny jednostki ludzkiej. Jest ona immanentną cechą i wyróżnikiem każdego człowieka, będąc pochodną zarówno cech psychofizycznych, posiadanej wiedzy, predyspozycji i zdolności, świadomości, jak też ukształtowanego sposobu myślenia, wyznawanego systemu wartości, kultury osobistej, norm i przekonań.

Bez wątpienia ta tożsamość jest zależna od wielu czynników środowiskowych (zewnętrznych), i z jednej strony jest ona kształtowana w procesie wychowania w rodzinie, edukacji szkolnej, nauki na studiach, z drugiej strony tworzy się pod wpływem otoczenia, w którym żyjemy. Niezwykle ważne grupy czynników behawioralnych, które przesądzają o różnorodności zachowań jednostek ludzkich, to przede wszystkim: cechy osobowości i świadomość, zdobyta wiedza i kompetencje oraz wartości, jakie są wyznacznikami naszego postępowania.

Tożsamość wtórna i organizacyjna mają związek z miejscem, jakie zajmuje człowiek w społeczeństwie - odnoszą się do ról i funkcji, które pełni w życiu prywatnym i zawodowym. Nie ulega wątpliwości, że pomiędzy wyodrębnionymi wymiarami zachodzą różne zależności, ale nie zawsze są to proste i logiczne oddziaływania. Praktyka dowodzi, że posiadana wiedza, zdobyte wykształcenie, predyspozycje, zdolności i kompetencje nie zawsze są tymi czynnikami, które mają w decydującej mierze wpływ na pozycję zawodową, zajmowane stanowisko, przysługujący zakres uprawnień i odpowiedzialności, prestiż czy uzyskiwane dochody. Co więcej, w wielu przypadkach właśnie osoby o wysokich kwalifikacjach, posiadające rozległą wiedzę, predyspozycje i zdolności, mają trudności ze znalezieniem pracy zgodnej z profilem wykształcenia. Można mieć bowiem świadomość swojej wartości jako zdolny i kompetentny pracownik, postępować uczciwie, przestrzegać ogólnie przyjętych społecznych norm, a mimo to czynniki te wcale nie muszą rzutować na naszą tożsamość organizacyjną. Oczywiste jest jednak, że każdy człowiek funkcjonujący w ramach danej organizacji poprzez swoją pracę, przyjmowaną postawę i wzorce zachowań, będące odzwierciedleniem jego tożsamości pierwotnej, wnosi i tworzy nowe wartości organizacyjne. Można powiedzieć, że kształtuje w ten sposób wzorce kulturowe, wizerunek organizacji, jej wiarygodność, a także - wykorzystując swoją wiedzę i umiejętności - wpływa na rozwijanie kluczowych kompetencji i zwiększanie konkurencyjności, a w rezultacie przyczynia się do budowania wartości rynkowej.

Tożsamość organizacyjna pozostaje pod silnym wpływem kultury organizacyjnej i jest zależna od wielu uwarunkowań tkwiących w organizacji (rys. 2).

Rysunek 2. Uwarunkowania i czynniki kształtujące tożsamość organizacyjną

Źródło: opracowanie własne

Zaprezentowane na rysunku 2 zależności skłaniają do zauważenia, że tożsamość organizacyjna jest przede wszystkim pochodną zajmowanego miejsca w organizacji i wynikiem decyzji osób, które są odpowiedzialne za kształtowanie procesów składających się na strategię zarządzania kapitałem ludzkim. Ważnym czynnikiem jest również staż pracy w danej organizacji, który bez wątpienia ma duży wpływ na poczucie własnej wartości, ukształtowany sposób myślenia i postępowania oraz identyfikowanie się z celami organizacji. Najważniejsze elementy, które kształtują tożsamość organizacyjną, wynikają z formalno-prawnych uwarunkowań związanych z rodzajem wykonywanej pracy, zajmowanym stanowiskiem, rodzajem zawartej umowy o pracę, otrzymywanym wynagrodzeniem i dodatkowymi przywilejami.

Trzeba w tym miejscu podkreślić, że zgodnie z obowiązującymi przepisami kodeksu pracy pracownikiem jest wyłącznie osoba, która wykonuje swoją pracę na podstawie podpisanej umowy. Pozostałe osoby, które świadczą usługi bądź wykonują określone zadania w oparciu o umowy cywilno-prawne, takie jak umowa o dzieło lub umowa zlecenie, z punktu widzenia przepisów prawa nie są pracownikami, lecz osobami, które można określić mianem współpracowników.

Jest to bardzo ważna przesłanka, która zasadniczo rzutuje na takie kwestie jak prawa i przywileje pracownicze - m.in.: świadczenia emerytalne, prawo do urlopów, prawo do wynagrodzenia w trakcie zwolnienia lekarskiego, nabywanie pracowniczego stażu pracy. Warto także wspomnieć, że forma nawiązania stosunku pracy ma fundamentalne znaczenie dla szczególnych przywilejów związanych np. z zakończeniem pracy na danym stanowisku - bez względu na to, czy osoba została odwołana ze stanowiska, czy sama złożyła rezygnację - bądź z tytułu upływu okresu pełnienia danej funkcji. W przypadku wysokich stanowisk w administracji publicznej, gdzie nawiązanie stosunku pracy następuje z wyboru lub powołania (np. prezydent miasta, wiceprezydent, burmistrz, zastępca burmistrza, marszałek województwa, członek zarządu województwa, minister, wiceminister, podsekretarz stanu, wojewoda, wicewojewoda) - zakończenie pracy na danym stanowisku dodatkowo wiąże się z odprawą pieniężną w wysokości trzymiesięcznego wynagrodzenia. Na taki przywilej nie mogą liczyć np. osoby, które mają umowę o pracę na czas określony, dlatego też tak duże znaczenie ma forma prawna, w oparciu o którą następuje zatrudnienie w organizacji.

System awansowania i wynagradzania w organizacji nie tylko jest zależny od przepisów prawnych, ale w głównej mierze stanowi odzwierciedlenie źródeł władzy, norm i wartości wyznawanych przez menedżerów oraz założeń kulturowych. Należy dodać, że odpowiednie regulacje prawne dotyczące formalnych wymagań kwalifikacyjnych oraz przysługujących (możliwych) stawek wynagrodzenia na danym stanowisku mają zastosowanie tylko w odniesieniu do wybranych organizacji sektora finansów publicznych, natomiast w przypadku przedsiębiorstw prywatnych, firm rodzinnych bądź organizacji pozarządowych istnieje całkowita swoboda decyzyjna. Oznacza to, że właściciel lub założyciel takiej organizacji bądź osoba występująca w imieniu pracodawcy może dowolnie kształtować politykę kadrową oraz system wynagrodzeń i nie podlega w tym zakresie żadnej kontroli. Oczywiście można w tym miejscu odwołać się do przepisów kodeksu pracy, zgodnie z którymi pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości (art. 183c)8. Z punktu widzenia przepisów prawa podstawowym kryterium pozwalającym na zdefiniowanie, jakie prace można uznać za jednakowe lub o podobnej wartości, są wymagania formalne - chodzi tu o prace wymagające podobnych kwalifikacji zawodowych. W praktyce jednak bardzo trudno dokonać obiektywnego wartościowania pracy, zwłaszcza jeżeli jej efekty mają wymiar aktywów intelektualnych, w stosunku do których nie można zastosować uniwersalnych mierników, umożliwiających zobiektywizowaną ocenę ich wartości, charakteryzującą się jednoznacznym walorem rozstrzygalności.

Wartości i normy etyczno-moralne przestrzegane przez menedżerów również są problemem, który cechuje relatywizm i względność - co sprawia, że te same negatywne zjawiska, jak np. faworyzowanie członków rodziny bądź znajomych przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych lub ustalaniu stawek wynagrodzenia, w organizacjach sektora finansów publicznych są traktowane jako patologiczne, natomiast w tzw. firmach rodzinnych nie są postrzegane w pejoratywnym znaczeniu, lecz uznaje się je za akceptowalne i ogólnie tolerowane praktyki.

Można jednak powiedzieć, że silne poczucie przynależności do organizacji, identyfikowanie się z jej celami, zadowolenie z warunków pracy, w powiązaniu z zaakceptowaniem posiadanej tożsamości organizacyjnej stanowią kluczowe czynniki sukcesu dla przyciągnięcia i utrzymania utalentowanych pracowników. Trzeba bowiem pamiętać, że zadowolenie pracowników bez wątpienia wiąże się z poziomem otrzymywanego wynagrodzenia, niemniej jednak miła atmosfera w pracy i możliwość rozwoju zawodowego są również bardzo ważnymi elementami, które rzutują na przyjmowaną postawę i zaangażowanie.

Istota i cele zarządzania różnorodnością

Koncepcja traktowania różnorodności jako czynnika rozwoju organizacji bazuje na dostrzeganiu, poszanowaniu i zaakceptowaniu różnic, jakie występują pomiędzy ludźmi9. Podejmując próbę wyjaśnienia istoty zarządzania różnorodnością, możemy powiedzieć, że jest ona procesem kierowania i komunikacji polegającym na aktywnym i świadomym, skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach, wychodzącej od zaakceptowania istniejących różnic, traktującej je jako potencjał rozwojowy - przemyślanym i celowo wdrażanym procesem, który tworzy wartość dodaną dla firmy10.

Jak podkreśla Małgorzata Durska, zarządzanie różnorodnością kojarzone jest na ogół z przeciwdziałaniem dyskryminacji. W ramach prowadzenia „akcji naprawczej” przyjmuje się założenie o konieczności wyrównywania szans osób przynależących do grup mniejszościowych, wykluczanych lub pozbawionych możliwości dostępu do rożnych sfer życia społecznego: edukacji, rynku pracy, władzy. W praktyce prowadzi to do podejmowania rożnego rodzaju akcji afirmatywnych, które - podobnie jak sama dyskryminacja - dotyczą zawsze ostatecznie jednostek - to indywidualna jednostka pozbawiona jest równych praw i to ona korzysta z programów wyrównywania szans. W takim ujęciu dokonuje się jednak zawężenia znaczeniowego omawianej koncepcji wyłącznie do działań mających na celu przeciwdziałanie występującym przejawom dyskryminacji.

Prawidłowo rozumiane zarządzanie różnorodnością nie ogranicza się tylko do stwarzania preferencyjnych warunków czy wyrównywania szans indywidualnych członków jakiejś grupy społecznej, ale przede wszystkim opiera się na założeniu, że szeroko rozumiana różnorodność podnosi jakość funkcjonowania całej organizacji i ma na nią pozytywny wpływ. Akcent przesunięty jest tym samym z jednostki na organizację lub firmę czy - szerzej ujmując - na całe społeczeństwo. U podstaw takiego myślenia leży założenie, że różnorodność sama w sobie jest wartością, będąc czynnikiem podnoszącym jakość funkcjonowania danej zbiorowości11.

Zarządzanie różnorodnością oznacza dostrzeganie różnic pomiędzy ludźmi w organizacji (i poza nią) oraz świadome rozwijanie strategii, polityk i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz realizacji celów organizacji. Głównym celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona, dzięki czemu może w pełni wykorzystywać swój potencjał intelektualny, co przyczynia się do sukcesu organizacji12.

Wymaga to wręcz fundamentalnej zmiany myślenia wielu menedżerów i przyjęcia postawy charakteryzującej się otwartością i zaufaniem do ludzi - zrozumieniem, akceptacją i poszanowaniem odmiennych tożsamości jednostek ludzkich, zróżnicowanych, indywidualnych potrzeb i oczekiwań członków danej organizacji oraz postrzeganiem ich w kategoriach cennych wartości, którymi należy umiejętnie zarządzać. W praktyce oznacza to również otwartość organizacji na nowych pracowników z zewnątrz, świadome pozyskiwanie różnorodnej, często unikalnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń, jakie mogą wnieść nowo zatrudniane osoby. Najważniejszym wyzwaniem jest odrzucenie myślenia postrzegającego organizację i pracujących w niej ludzi wyłącznie jako narzędzi do osiągania korzyści finansowych dla kadry zarządzającej, właścicieli, akcjonariuszy. Niestety biegunowo odległe postawy i wzorce zachowań elit władzy są następnie kaskadowane na niższe szczeble oraz utrwalane jako skuteczna metoda realizacji partykularnych interesów wąskich grup beneficjentów.

Jak wspominano wcześniej, dla zarządzania różnorodnością szczególne znaczenie ma art. 183a par. 1. Kodeksu pracy, zgodnie z którym pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkoleń mających na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony czy w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy. W myśl par. 2. - równe traktowanie w zatrudnieniu oznacza niedyskryminowanie w jakikolwiek sposób, bezpośrednio lub pośrednio, z przyczyn określonych w par. 1.

Niemniej ważne jest to, że zarządzanie różnorodnością nie może istnieć poza moralnym i prawnym kontekstem. Etyka i prawo dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji są nie tylko częścią środowiska firmy - tożsamość firmy musi odzwierciedlać tradycję praw człowieka. Koncepcja zarządzania różnorodnością ma ścisły związek z podejmowaniem działań mających na celu równouprawnienie pracowników i przeciwdziałanie dyskryminacji, a ponadto jest odzwierciedleniem współczesnego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim13.

Jak słusznie zauważa Tomasz Ugryn, zarządzanie różnorodnością i polityka równych szans przedstawiane są czasem jako zjawiska równoległe, podczas gdy są to pojęcia komplementarne. Przyjmuje się, że polityka równości szans (equal employment opportunity policy) odnosi się głównie do zagadnień równouprawnienia kobiet i mężczyzn, natomiast zarządzanie różnorodnością obejmuje szerokie spektrum działań dotyczących sposobów kreowania aktywnej polityki kadrowej organizacji, pozwalających na efektywne wykorzystanie posiadanego kapitału ludzkiego, a także pozyskiwanie talentów z zewnętrznego rynku pracy. W tym kontekście działania mające na celu przeciwdziałanie dyskryminacji na etapie rekrutacji i zatrudnienia stają się podstawowym warunkiem - są pierwszym krokiem umożliwiającym wdrożenie koncepcji zarządzania różnorodnością, zakładającej pożądaną konfigurację struktury społecznej osób zatrudnionych w danej organizacji, która możliwa jest do osiągnięcia tylko w sytuacji skutecznej polityki antydyskryminacyjnej14.

Zarządzanie różnorodnością można postrzegać jako element kreowania kapitału intelektualnego organizacji, ponieważ ludzie są nośnikiem cennych zasobów niematerialnych, takich jak: wiedza, umiejętności, kompetencje, doświadczenie, które wykorzystują w codziennej pracy.

Równość szans dotyczących podjęcia zatrudnienia ma istotny wpływ na to, że możliwe staje się pozyskanie nowych, utalentowanych pracowników, którzy dzięki swojemu zaangażowaniu i kreatywności mogą pozytywnie wpłynąć na funkcjonowanie organizacji i osiągane przez nią wyniki. Takie działania jak: integrowanie i dyfuzja nowej wiedzy, doświadczeń, wzorców zachowań, pobudzanie zaangażowania, są znacznie bardziej efektywne, jeśli organizacja jest otwarta na pozyskiwanie nowych pracowników z zewnątrz - gdy nie stanowi hermetycznej i zbiurokratyzowanej struktury, w której ukształtowały się grupy interesów dbające jedynie o swoje partykularne korzyści. Ta bardzo prosta i logiczna zależność w praktyce często napotyka zdecydowany opór, w szczególności w takich organizacjach, które z racji odpowiednich uregulowań prawnych stwarzają szczególne przywileje i dają specjalną ochronę swoim członkom.

Obserwacja rzeczywistości skłania do zauważenia, iż takie zjawiska mają miejsce m.in. w tzw. korporacjach zawodowych, które skutecznie kontrolują procesy rekrutacji i selekcji nowych członków, pozostając praktycznie poza jakąkolwiek niezależną kontrolą. Podobnie w administracji rządowej - ustawa o służbie cywilnej skutecznie uniemożliwia zajmowanie wyższych stanowisk osobom, które nie mają odpowiedniego stażu na kierowniczych stanowiskach w organizacjach sektora finansów publicznych. Innym przykładem mogą być spółki z udziałem kapitałowym Skarbu Państwa bądź jednostek samorządu terytorialnego, w których to organizacjach w procesach powoływania osób do pełnienia funkcji w radach nadzorczych i zarządach trudno zawsze dostrzec otwartość i równość szans15.

Korzyści wynikające z zarządzania różnorodnością

Obecnie spojrzenie na biznes poprzez pryzmat różnorodności znajduje swoje odzwierciedlenie w szczególności w strategiach zarządzania relacjami z klientem, czego najlepszym przykładem mogą być oferty usług telefonii komórkowej, usług bankowych i ubezpieczeniowych, dedykowanych specjalnie wyodrębnionym grupom odbiorców, różniącym się potrzebami i oczekiwaniami. W tym znaczeniu zarządzanie różnorodnością jest sposobem poszukiwania innowacyjnych rozwiązań zapewniających pozyskanie nowych klientów, a także przejawem adaptacji przedsiębiorstw do przeobrażeń zachodzących w otoczeniu.

Zdaniem Haliny Brdulak zarządzanie różnorodnością postrzegane jako model biznesowy wynika z określonych tendencji w gospodarce, do których można zaliczyć m.in.:

  • wzrost udziału kobiet, osób należących do mniejszości narodowych, emigrantów, osób starszych w zatrudnieniu;
  • powstawanie (tworzenie się) nowych grup konsumentów i klientów (nowe wyzwania) - wzrastające zróżnicowanie potrzeb konsumentów wymaga bardziej kreatywnych strategii ich zatrzymywania i bardziej innowacyjnych produktów, a procesy, produkty i usługi muszą zostać przystosowane do tych szczególnych potrzeb;
  • większe zróżnicowanie siły roboczej, które może wpłynąć na lepszą efektywność firmy, pomóc w osiągnięciu jej celów, podnieść morale pracowników, zwiększyć dostęp do nowych segmentów rynku, zwiększyć produktywność16.

Bardzo ważne dla skuteczności realizacji tych procesów jest tworzenie właściwej kultury organizacyjnej - opartej na takich wartościach jak: wzajemny szacunek i zaufanie, wspólna wizja rozwoju firmy, partycypacja w zarządzaniu i przywództwo. Kierowanie pracą zespołów zadaniowych wymaga odejścia od autokratycznego stylu zarządzania na rzecz nowoczesnego przywództwa. Wyzwolenie synergii różnorodności tkwiącej w ludziach jest możliwe pod warunkiem zapewnienia pracownikom rzeczywistego poczucia, że ich spostrzeżenia, pomysły, uwagi, opinie i wnioski zostaną wysłuchane i będą faktycznie brane pod uwagę - innymi słowy, konieczne jest pokazanie, że menedżerowie liczą się ze zdaniem pracowników i chcą skorzystać z ich wiedzy i doświadczeń. Takie działania są niezwykle ważne, zwłaszcza w pracy zespołów badawczo-projektowych, gdzie istotną rolę odgrywa umiejętność dzielenia się wiedzą, kreowanie nowych pomysłów i wypracowanie nowych rozwiązań. Warto dodać, że taki wzorzec postępowania powinien również przyświecać menedżerom, którzy zarządzają organizacjami sektora finansów publicznych, gdzie aktualnie mamy do czynienia z sytuacją wymagającą podjęcia wielu niezbędnych reform i zmian systemowych. To właśnie te organizacje powinny również korzystać z wiedzy i doświadczeń swoich pracowników oraz wdrażać nowoczesne metody i koncepcje zarządzania w codziennej praktyce.

Do głównych korzyści wynikających z zarządzania różnorodnością zalicza się:

  • umacnianie wartości kultury wewnątrzorganizacyjnej (równość szans, wzajemne zaufanie, etyka zarządzania), które wpływają na kreowanie dobrej atmosfery pracy - ludzie są otwarci, czują się doceniani i szanowani, co sprzyja większemu zaangażowaniu, podwyższeniu poziomu motywacji i poprawie efektywności ich pracy, a także pomaga w pozyskiwaniu i zatrzymywaniu utalentowanych pracowników;
  • inspirowanie innowacyjnych pomysłów - różnorodność wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników pozwala na przełamanie utartych schematów myślowych, rutynowych działań i procedur, a także stwarza większe szanse na wypracowanie innowacyjnych (korzystniejszych, bardziej efektywnych) rozwiązań i doskonalenie kluczowych kompetencji, przyczyniając się do zwiększania wartości kapitału intelektualnego;
  • poszerzanie wiedzy, wzbogacanie doświadczeń i rozwijanie kompetencji pracowników - praca w różnorodnym środowisku przynosi szansę uczenia się od siebie nawzajem oraz wymiany doświadczeń, a otwartość organizacji na zewnętrzną rekrutację umożliwia zatrudnianie utalentowanych jednostek, które będą mogły wykorzystać potencjał swojej wiedzy, zdolności i pomysłów dla osiągnięcia zakładanych celów organizacji;
  • kreowanie pozytywnego wizerunku i wiarygodności organizacji, wzmacnianie dobrej opinii (reputacji) - zadowoleni pracownicy, niedyskryminowani i szanowani, którym stwarza się możliwość pracy w przyjaznej atmosferze, stanowią cenną wartość, ponieważ dzięki swojej postawie, przyjmowanym wzorcom zachowań i wyrażanym poglądom wpływają na pozytywny wizerunek firmy wśród przyszłych pracowników, klientów, partnerów biznesowych oraz pozostałych grup interesariuszy;
  • zwiększanie adaptacyjności do zmieniającego się otoczenia rynkowego - różnorodny zespół pracowników umożliwia lepsze rozpoznanie oczekiwań różnych grup klientów, a firma może dzięki temu łatwiej im sprostać;
  • równe traktowanie w zatrudnieniu oraz zwalczanie wszelkich form i przejawów dyskryminacji (przejrzyste i sprawiedliwe zasady wynagradzania, dostępność szkoleń, możliwość podnoszenia kwalifikacji zawodowych, rozwoju i awansu w organizacji) - co przyczynia się do redukcji kosztów związanych z fluktuacją kadr i absencją pracowników17.

Ponadto dotarcie do nowych grup klientów ułatwić może organizacji tworzenie zróżnicowanych wiekowo zespołów pracowników. Jednym z argumentów jest fakt, że pracownicy z różnych grup wiekowych są w stanie lepiej rozpoznać i zrozumieć potrzeby oraz oczekiwania swoich równolatków. Kolejna kwestia wiąże się z psychologicznymi uwarunkowaniami komunikacji i otwartości na współpracę. W procesie obsługi klienta, podczas bezpośredniej konwersacji, o wiele łatwiej jest nawiązać otwartą rozmowę i wzbudzić zaufanie, jeśli jesteśmy w stanie identyfikować się z naszym rozmówcą. Dojrzały wiek i bogate doświadczenie życiowe mogą być również pozytywnymi czynnikami wzmacniającymi współpracę w zespole, wymianę poglądów, inspirującymi do nowych pomysłów i powodującymi zderzanie się odmiennych spojrzeń. Osoby starsze - cieszące się powszechnym szacunkiem i uznaniem, posiadające osiągnięcia zawodowe, znaczący dorobek i autorytet - mogą być wzorem do naśladowania dla młodszych kolegów, a przede wszystkim można się od nich wiele nauczyć.

Te aspekty są szczególnie ważne dla procesów organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą, która jest pochodną doświadczenia, dojrzałości życiowej i praktyki zawodowej - tę wiedzę zdobywa się w procesie wspólnego wykonywania zadań, podczas realizacji wspólnych projektów itp. Dlatego też w wielu zawodach wiek pracowników jest atutem, a ich doświadczenie i praktyka zawodowa stanowią cenne zasoby, którymi powinni się dzielić z młodszym pokoleniem.

Trzeba zwrócić uwagę na fakt, że w praktyce zdarzają się również przypadki, gdy to właśnie młodsi pracownicy mają mniejsze możliwości awansu zawodowego i rozwoju, a starsze pokolenie nie zawsze chce dopuścić do swojego grona nowych adeptów. Wydaje się, że takie zjawiska najczęściej są spotykane m.in. w środowisku lekarzy, prokuratorów, sędziów, prawników, naukowców - tam, gdzie zdobywane w długim czasie doświadczenie ma kluczowe znaczenie dla rozwoju kariery. Jest to odwieczny problem związany ze zmianą pokoleniową, dlatego harmonizowanie i równoważenie zróżnicowanych potrzeb oraz oczekiwań pracowników w różnych przedziałach wiekowych jest poważnym wyzwaniem dla zarządzania. Myślenie w kategoriach przyszłości powinno być dominantą i spoiwem podejmowanych działań.

Na tle zaprezentowanych korzyści rodzi się uzasadnione pytanie: dlaczego zarządzanie różnorodnością pozostaje głównie w sferze szczytnych haseł i idei teoretycznych, a zdecydowanie trudniej jest wskazać firmy, które w codziennej praktyce stosują tę koncepcję zarządzania? Próbując na nie odpowiedzieć, należy po pierwsze zdać sobie sprawę z tego, że bardzo często słuszne i cenne rekomendacje teoretyczne nie są stosowane w praktyce, ponieważ rzeczywistość organizacyjna rządzi się innymi prawami i w wielu przypadkach tzw. dobro wspólne bądź interes społeczny nie mają dużego znaczenia.

W zarządzaniu różnorodnością powinno się przede wszystkim kłaść nacisk na systemowe, kompleksowe rozwiązania organizacyjne wspierające równość szans, niemniej jednak zawsze będzie trudno pogodzić sprzeczne dążenia i interesy osób, które są długoletnimi pracownikami danej organizacji, z aspiracjami tych, którzy dziś ubiegają się o podjecie pracy, a dzięki lepszemu przygotowaniu mogą stać się potencjalnymi rywalami, pretendującymi do awansu na stanowiska kierownicze. To jest niewątpliwe bardzo ważny problem, stanowiący główną przyczynę, dla której część organizacji nie chce się szerzej otworzyć na nowych pracowników z zewnątrz.

Zarządzanie różnorodnością można traktować jako rozwiniętą koncepcję zarządzania wiedzą i talentami w organizacji, kładąc szczególny nacisk na wyrównywanie szans, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, integrację pracowników oraz wymiar etyczno-moralny prowadzenia biznesu i społecznej odpowiedzialności. Zgodnie z tą koncepcją człowiek, jego potrzeby, potencjał intelektualny stają się centralnym punktem odniesienia dla dalszych działań podejmowanych przez organizację.

Systemowe podejście do wdrożenia koncepcji zarządzania różnorodnością przedstawia rysunek 3.

Rysunek 3. Systemowe ujęcie zarządzania różnorodnością w organizacji
Źródło: opracowanie własne

Zarządzanie różnorodnością jest ogniwem łączącym strategię zarządzania wiedzą i strategię zarządzania kapitałem ludzkim organizacji. Bardzo ważną rolę odgrywa kultura organizacyjna, której założenia muszą odzwierciedlać fundamentalne wartości, powszechnie obowiązujące i przestrzegane w praktyce. Wydaje się, że równie istotnym, a może nawet najważniejszym czynnikiem sukcesu jest fundamentalna zmiana myślenia oraz postępowania menedżerów zarządzających organizacjami - przyjęcie nowych wzorców zachowań i stylu kierowania opartego na przywództwie, partycypacji i poszanowaniu dla ludzi. Jest to najpoważniejsze wyzwanie, będące jednocześnie główną barierą dla wdrażania tej koncepcji do codziennej praktyki zarządzania. Ukształtowane od lat stereotypy myślenia i traktowania ludzi w kategoriach taniej siły roboczej, łatwo zastępowalnego składnika czy ruchomych aktywów firmy, nie dają się łatwo przezwyciężyć. Dodatkowym zagrożeniem są uwarunkowania polityczne oraz społeczno-ekonomiczne, które sprzyjają kreowaniu negatywnych wzorów i patologii w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Można jednak sądzić, że bardzo wiele zależy od nas samych - od tego, czy jesteśmy wrażliwi na los drugiego człowieka, czy potrafimy szanować i cenić ludzi, którzy mają inne poglądy, odmienne zdanie, osobowość, cechy charakteru. Ludzie oraz wykonywana przez nich praca i przejawiane zaangażowanie powinni być postrzegani jako cenne wartości dla organizacji - wtedy zdecydowanie łatwiej będzie zrozumieć idee i cele zarządzania różnorodnością.

Podsumowanie

Obecnie uważa się, że zarządzanie różnorodnością i promowanie integracji stanowi przejaw dostosowania się do coraz bardziej zróżnicowanego społeczeństwa, potrzeb i oczekiwań klientów, struktury rynku i całego otoczenia biznesu, a także postrzegania pracowników jako cennego kapitału, źródła konkurencyjności organizacji18.

Zarządzanie różnorodnością oznacza stwarzanie takich warunków, w których wszyscy obywatele mają rzeczywiste szanse na zatrudnienie w danej organizacji, a następnie otrzymują równe prawa uczestniczenia w kształtowaniu jej rozwoju. Ma ono ścisły związek ze strategią zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim - polega na świadomym pozyskiwaniu i wykorzystywaniu różnorodnej - nierzadko unikalnej - wiedzy, kompetencji i doświadczeń pracowników, zaakceptowaniu odmiennych tożsamości jednostek ludzkich oraz umiejętności harmonizowania indywidualnych potrzeb i oczekiwań członków danej organizacji z realizacją wspólnych celów. Zróżnicowanie pracowników może być postrzegane jako cenny zasób - wartość, która tworzy kapitał społeczny i jest potencjalnym źródłem budowania przewagi konkurencyjnej.

Popularyzacja tej koncepcji w Polsce znajduje swoje odzwierciedlenie w celach projektów współfinansowanych z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej na lata 2007-2013 w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Jest to dowód na to, że konieczne jest zwiększanie świadomości i odpowiedzialności menedżerów, które dotyczą prawa w zakresie przeciwdziałania dyskryminacji i uwrażliwienie na społeczny kontekst procesów zarządzania.

Świadome i celowe tworzenie zróżnicowanych zespołów pracowników jest szansą na lepsze wykorzystanie potencjału intelektualnego tkwiącego w ludziach, sprzyja rozwijaniu nowych pomysłów, wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań, a przede wszystkim służy integracji społecznej. Stanowi impuls do przełamywania stereotypów myślenia, umożliwia efektywną współpracę, dzielenie się cenną wiedzą i doświadczeniami, które są podstawą rozwijania i doskonalenia kompetencji. Akcentuje te wartości, które nie zawsze są traktowane z należytą powagą i uznaniem przez menedżerów, którzy w pogoni za sukcesami finansowymi często uważają, że cel uświęca środki, a pracownicy są jedynie narzędziem służącym do realizacji celów biznesowych.

Zarządzanie różnorodnością jest bez wątpienia wyrazem nowego podejścia, akcentującego wartość, jaką dla organizacji stanowi kapitał ludzki i poszanowanie praw pracowników. Innymi słowy wskazuje potrzebę fundamentalnych zmian w świadomości osób odpowiedzialnych za zatrudnianie pracowników. Jest to również istotne zagadnienie dla programów kształcenia przyszłych kadr menedżerskich, od których należy wymagać, aby wykazywały więcej empatii, szacunku i zrozumienia dla osób, dzięki którym organizacja funkcjonuje i generuje wymierne profity dla właścicieli, akcjonariuszy, kierownictwa.

Zgodnie z hasłem Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki: „Człowiek - najlepsza inwestycja” - wypada mieć nadzieję, że omawiane zagadnienia nie będą tylko i wyłącznie szczytnym sloganem przewodnim konferencji i projektów unijnych, lecz coraz więcej organizacji zacznie politykę zarządzania różnorodnością stosować w praktyce. Zaistnieje wówczas realna szansa na to, że prawdziwe i rzeczywiste korzyści z upowszechniania tej koncepcji zarządzania odczują pracownicy, a nie tylko przedstawiciele firm doradczych i szkoleniowych.

Bibliografia

  • P. Arredondo, Successful Diversity Management Initiatives: A blueprint for planning and implementation, Sage Publications Ltd., Londyn, 1996.
  • Y.D. Billing, E. Sundin, Form Managing Equality to Managing Diversity: A Critical Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity, [w:] A.M. Konrad, P. Prasad, J.K. Pringle (red.), Handbook of Workplace Diversity, SAGE Publications, Londyn 2006.
  • H. Brdulak, Zarządzanie różnorodnością jako model biznesowy, „Kobieta i biznes” 2009, nr 1-4, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Kolegium Gospodarki Światowej, Warszawa 2009.
  • M. Durska, Zarządzanie różnorodnością: kluczowe pojęcia, „Kobieta i biznes” 2009, nr 1-4, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Kolegium Gospodarki Światowej, Warszawa 2009.
  • G. Dietz, Multiculturalism, interculturality and diversity in education, Vaxmann Verlag, 2009.
  • M. Gryszko, Projekt „Gender Index”, [w:] Podręcznik trenerski: Zarządzanie Firmą Równych Szans, EQUAL, Fundacja Feminoteka, Warszawa 2008. M. Gryszko, Raport z zarządzania różnorodnością w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009.
  • B. Jamka, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
  • P. Kaczmarek, A. Krajnik, A. Morawska-Witkowska, B. Roch Remisko, M. Wolsa, Firma = różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009.
  • W. Kieżun, Państwo sprawne i życzliwe, [w:] Z. Janowska (red.), Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, tom 4, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.
  • W. Kieżun, Drogi i bezdroża polskich przemian, Ekotv, Warszawa 2011. G. Kirton, A.M. Greene, The Dynamics of Managing Diversity. A critical aprroach, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2010.
  • A. Klarsfeld (red.), International Hahdbook on Diversity Management at Work: Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment, Edward Elgar Publishing Inc., Northampton 2010.
  • J. Kuciński, Nauka o państwie i prawie, ALMAMER Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2008.
  • E. Lisowska (red.), Gender Index: Monitorowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy, EQUAL, UNDP, Warszawa 2007.
  • L.B Nielsen, R.L. Nelson (red.), Handbook of Employment Discrimination Research: Rights and Realities, Springer, Dordrecht 2005.
  • R. Thomas, Building on The Promise of Diversity: How we can move to the next level in our workplace, communities, and our society, AMACOM, Nowy Jork 2006.
  • W. Walczak, Dwuznaczna rola komitetu nominacyjnego. O projekcie ustawy o zasadach wykonywania niektórych uprawnień Skarbu Państwa, „Przegląd Corporate Governance” 2011, nr 1, Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2011.
  • W. Walczak, Organizacyjno-prawne aspekty nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa, „Przegląd Corporate Governance” 2010, nr 2, Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2010.
  • W. Walczak, Powoływanie członków rad nadzorczych spółek z kapitałem samorządów - ramy prawne i praktyka, „Przegląd Corporate Governance” 2010, nr 1, Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2010.
  • W. Walczak, Formy i przejawy dyskryminacji pracowników w jednostkach samorządu terytorialnego, [w:] Z. Janowska (red.), Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, tom 4, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.
  • J. Wrench, Diversity Management and Discimination, Ashgate Publishing Ltd., Aldershot 2007.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

WALDEMAR WALCZAK

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Przypisy

1 Por. B. Jamka, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał? Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 142-188; 297-300.

2 Diversity, www.diversity.com.p.... [05.05.2011].

3 G. Kirton, A.M. Greene, The Dynamics of Managing Diversity. A critical aprroach, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2010, s. 2-3.

4 Zob. A. Klarsfeld (red.), International Handbook on Diversity Management at Work: Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment, Edward Elgar Publishing Inc., Northampton 2010; J. Wrench, Diversity Management and Discimination, Ashgate Publishing Ltd., Aldershot 2007; L.B Nielsen, R.L. Nelson (red.), Handbook of Employment Discrimination Research: Rights and Realities, Springer, Dordrecht 2005.

5 Y.D. Billing, E. Sundin, Form Managing Equality to Managing Diversity: A Critical Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity, [w:] A.M. Konrad, P. Prasad, J.K. Pringle (red.), Handbook of Workplace Diversity, SAGE Publications, London 2006, s. 95-120; G. Dietz, Multiculturalism, interculturality and diversity in education, Vaxmann, Verlag 2009, s. 58-61.

6 Konstytucja RP z dnia 2 kwietnia 1997 roku, Rozdział II Wolności, prawa i obowiązki człowieka i obywatela.

7 Zob. szerzej: J. Kuciński, Nauka o państwie i prawie, ALMAMER Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2008, s. 29-41.

8 Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 roku Kodeks pracy (Dz. U. z 1974 r. Nr 24 poz. 141, ze zm.).

9 H. Brdulak, Zarządzanie różnorodnością jako model biznesowy, „Kobieta i biznes” 2009, 1-4, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Kolegium Gospodarki Światowej, Warszawa 2009, s. 1.

10 B. Amershi, S. Holmes, H. Jablonski, M. Keil, E. Lüthi, K. Matoba, Poradnik szkoleniowy: zarządzanie różnorodnością, Anti-Discrimination and Diversity Training VT/ 2006/009, International Society for Diversity Management, Komisja Europejska, 2007, s. 7, sfrs.pl, [05.05.2011].

11 M. Durska, Zarządzanie różnorodnością: kluczowe pojęcia, „Kobieta i biznes” 2009, 1-4, dz.cyt., s. 8-9.

12 P. Kaczmarek, A. Krajnik, A. Morawska-Witkowska, B.R. Remisko, M. Wolsa, Firma = różnorodność. Zrozumienie, poszanowanie, zarządzanie, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009, s. 8.

13 K. Mazur, Diversity management, czyli zarządzanie różnorodnością, Projekt „Siła wiedzy”, www.sila-wiedzy.pl/..., [05.05.2011].

14 T. Ugryn, O równości w zarządzaniu różnorodnością, Projekt „Świętokrzyska firma równych szans”, sfrs.pl, [05.05.2011].

15 Zob. szerzej: W. Walczak, Dwuznaczna rola komitetu nominacyjnego. O projekcie ustawy o zasadach wykonywania niektórych uprawnień Skarbu Państwa, „Przegląd Corporate Governance” 2011, nr 1, s. 19-24; W. Walczak, Organizacyjno-prawne aspekty nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa, „Przegląd Corporate Governance” 2010, nr 2, s. 35-44; W. Walczak, Powoływanie członków rad nadzorczych spółek z kapitałem samorządów - ramy prawne i praktyka, „Przegląd Corporate Governance” 2010, nr 1, Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa 2010, s. 19-24.

16 H. Brdulak, Zarządzanie różnorodnością jako model biznesowy…, dz.cyt., s. 1-6.

17 Por. P. Kaczmarek, A. Krajnik, A. Morawska-Witkowska, B.R. Remisko, M. Wolsa, dz.cyt., s. 23; E. Lisowska (red.), Gender Index: Monitorowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy, EQUAL, UNDP, Warszawa 2007, s. 6.

18 Zob. M. Gryszko, Raport z zarządzania różnorodnością w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009, s. 25-28.

19 Kapitał ludzki, www.kapitalludzki.g..., [05.05.2011].