AAA

Innowacyjność w małych i średnich przedsiębiorstwach

Małgorzata Zięba, Patric Oster

W niniejszym opracowaniu przedstawiono zagadnienia związane z innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP). W jego pierwszej części omówiono kwestie definicyjne oraz przedstawiono charakterystykę innowacji w MSP. Druga część artykułu zawiera opis czynników oraz barier wpływających na innowacje w tego rodzaju przedsiębiorstwach.

Zmiany zachodzące w globalnej gospodarce oraz rosnąca złożoność i nieprzewidywalność środowiska skłaniają przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych sposobów zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej. Jednym z takich sposobów jest wprowadzanie innowacji, co stało się domeną nie tylko dużych podmiotów, ale również firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Firmy te coraz częściej dostrzegają konieczność opracowywania i wdrażania innowacji, wynikającą między innymi z coraz krótszych cykli życia produktów. Wprowadzanie innowacji może być dla małych i średnich przedsiębiorstw sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez działania ofensywne i zajęcie pozycji lidera w wykorzystaniu nowych technologii, ale może też mieć na celu jedynie skopiowanie innowacji wdrażanych przez inne przedsiębiorstwa1. Innymi słowy, firmy sektora MSP mogą wykorzystać następujące strategie innowacji: „pierwszy na rynku”, „naśladujący lidera”, „aplikacja inżynierska” oraz „ja też”2.

Pierwsza z wymienionych strategii polega na uzyskaniu pozycji pierwszego innowatora na rynku, z kolei firma wdrażająca drugie podejście jedynie naśladuje lidera-innowatora na rynku. Trzeci wariant oznacza wykorzystanie i udoskonalenie nowych produktów czy procesów po jakimś czasie od momentu wprowadzenia ich przez lidera lub jego naśladowcę. Wreszcie ostatnia strategia - „ja też” - polega jedynie na kopiowaniu istniejących rozwiązań od innych firm. Pozwala ona ograniczać nakłady na badania i rozwój, ale jednocześnie nie umożliwia osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Tak czy inaczej, wdrażanie innowacji przez małe i średnie przedsiębiorstwa staje się koniecznością - bez względu na to, jaką strategię zdecydują się one wprowadzić3. Warto się w związku z tym zastanowić, jakie czynniki determinują wdrażanie innowacji w firmach sektora MSP oraz jakie potencjalne bariery muszą one przezwyciężać.

Czym jest innowacja?

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele opracowań dotyczących innowacji i równie wiele różnych definicji tego pojęcia. Samo słowo „innowacja” wywodzi się z łacińskiego określenia „innovare”, które oznacza „odnawiać, wprowadzać coś nowego”. Współczesna różnorodność terminologiczna związana z innowacjami wynika między innymi z faktu, że można na nie spojrzeć z różnych perspektyw. Istotne może być to, jakiego rodzaju „nowością” jest dana innowacja, która bywa nowym rozwiązaniem dla konkretnej organizacji, dla całego rynku bądź też dla technologii. W zależności od poziomu „nowości” wdrażanie różnych innowacji będzie wymagało zdywersyfikowanych praktyk badawczo-rozwojowych, np. w odniesieniu do współpracy pomiędzy działami B+R oraz marketingu4.

Na innowacje można również spojrzeć z punktu widzenia ich znaczenia dla organizacji. Można tu wyróżnić innowacje przyrostowe (incremental innovations) oraz radykalne (radical innovations)5. Innowacje przyrostowe powstają w wyniku usprawniania procesów produkcyjnych lub komercyjnych, a ponieważ zwykle są tworzone krok po kroku, mają mniej rewolucyjny charakter niż innowacje radykalne. Przykładem innowacji przyrostowej może być rozwój chipa - od 4 megabitów na sekundę do 1 gigabita6. Natomiast innowacje radykalne tworzą nowe produkty lub procesy, które całkowicie zmieniają tradycyjne funkcjonowanie rynku i wywołują wrzenie wśród konkurentów. Tego rodzaju innowacjami były swego czasu telefon komórkowy czy aparat cyfrowy7.

Inny podział, który nawiązuje do wspomnianych już strategii innowacji, to podział na innowacje defensywne i ofensywne8. Te pierwsze oparte są na informacjach na temat pozycji konkurencyjnej i potrzeb rynkowych, z kolei te drugie są tworzone na podstawie informacji o naukowych i technologicznych odkryciach, w celu zajęcia korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Podsumowując rozważania definicyjne, za sedno innowacji można uznać pewnego rodzaju nowość (np. produkt, proces, strukturę, procedurę) przynoszącą istotne zmiany w skali przedsiębiorstwa, lokalnego rynku czy też całego sektora.

Charakterystyka innowacji w MSP

Innowacje w MSP są zagadnieniem rzadziej omawianym w literaturze fachowej niż innowacje dotyczące większych podmiotów. Wynika to między innymi z faktu, że małe i średnie przedsiębiorstwa w większym stopniu opierają się na nieformalnych, a więc trudno mierzalnych, działaniach badawczo-rozwojowych i rzadziej korzystają z zewnętrznych źródeł wiedzy (usług doradczych oraz licencji) niż ich większe odpowiedniki. Zjawisko to odzwierciedla mniejszą zdolność MSP do absorpcji wiedzy zewnętrznej9. Tym niemniej przedsiębiorstwa z tego sektora wprowadzają innowacje i wykorzystują to jako element zdobywania oraz utrzymywania swojej pozycji na rynku. Jako przykład mogą tu posłużyć badania przeprowadzone w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego (III)10. Ich wyniki wskazują, że pomorskie MSP deklarują duże zainteresowanie wdrażaniem innowacji (83 proc. ankietowanych przedsiębiorstw).

Wykres 1. Zainteresowanie wdrażaniem innowacji wśród pomorskich MSP

Źródło: P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, Raport 2010 - Sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw na Pomorzu w warunkach pogorszenia koniunktury, Raport z badania MSP w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III, Agencja Rozwoju Pomorza, Szczecin 2010

Niestety nieco gorzej wypada skala tych innowacji, które w większości przypadków (ponad 50 proc.) były nowością jedynie w skali firmy, a nie rynku lokalnego czy krajowego (wykres 2). Innowatorem w skali rynku lokalnego była zaledwie co czwarta badana firma, a w skali krajowej - niespełna co piąta. Warto również zauważyć, że były to jedynie deklaracje, więc w rzeczywistości odsetek firm wprowadzających innowacje w skali lokalnej czy krajowej mógł być jeszcze mniejszy.

Wykres 2. Deklaratywne nowatorstwo wprowadzanej innowacji (n=814)

Źródło: P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, dz.cyt.

Wyniki te pokrywają się z ogólną charakterystyką sektora MSP w Polsce. Według raportu D. Klonowskiego11 małe firmy w Polsce chętniej inwestują w środki trwałe niż w badania, rozwój wiedzy czy prawa własności intelektualnej. Skutkuje to co prawda wprowadzaniem innowacji, ale jedynie w skali firmy. Do tworzenia innowacji na skalę rynku lokalnego czy krajowego potrzebne są bowiem nakłady na badania i rozwój, które MSP niechętnie ponoszą (zaledwie 10 proc. ogółu deklarowanych środków na innowacje).

Czynniki wpływające na rozwój innowacji w MSP

Według Miriam Delgado-Verde ważnym ogniwem w procesie tworzenia innowacji w organizacji są błyskotliwi, zmotywowani i doświadczeni pracownicy. Ogólnie rzecz ujmując, proces innowacyjny jest wspólnym osiągnięciem członków danej organizacji i bardzo duże znaczenie ma w jego przypadku wsparcie organizacyjne. „Zinstytucjonalizowanie” tego procesu wspiera zachowywanie wiedzy i zwyczajów, co z kolei sprzyja akumulacji, utrwalaniu oraz poszerzaniu wspólnej wiedzy12. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że istotną rolę we wdrażaniu innowacji w MSP odgrywa odpowiednia kultura organizacji. Według Marcusa Disselkampa13 istotne są następujące filary innowacyjnej kultury organizacyjnej:

  • chęć wprowadzania innowacji,
  • swoboda ich wprowadzania,
  • zdolność do wprowadzania innowacji,
  • podejmowanie działań.
Pracownicy oraz menedżerowie (właściciele) małych i średnich przedsiębiorstw powinni więc być chętni, skłonni i zdolni do podejmowania działań w ramach procesu wdrażania innowacji w firmie, co wymaga ich akceptacji i zaangażowania. Ponadto innowacyjność powinna być wpisana w strategię przedsiębiorstwa - już na etapie tworzenia nowych pomysłów firma powinna posiadać jasno zdefiniowane cele dotyczące obszarów biznesowych lub segmentów rynku, w jakich chciałaby się rozwijać poprzez tworzenie innowacji. Jasna strategia oparta na rzetelnych informacjach pozwala właściwie ukierunkować działania innowacyjne i zredukować utratę czasu oraz innych zasobów. Dlatego też bardzo istotnym warunkiem wstępnym w tworzeniu udanych innowacji jest stałe badanie rynku i zbieranie informacji zwrotnych od klientów oraz pozyskiwanie wiedzy na temat potencjalnych innowacji z innych źródeł zewnętrznych.

Christian Terwiesch i Karl T. Urlich14 wskazują następujące sposoby pozyskiwania innowacji na zewnątrz firmy:
  • import innowacji odizolowanych geograficznie,
  • poszukiwanie inspiracji w działalności dużych firm,
  • identyfikacja kluczowych użytkowników,
  • współpraca z niezależnymi wynalazcami,
  • kooperacja z ośrodkami akademickimi.
Jednak nawet doskonały pomysł na innowację nie zda się na nic, jeśli nie będzie umiejętnie wdrażany ani wspierany przez osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Sabine Walther15 wskazuje kolejne dwa czynniki sukcesu wpływające na innowacyjność organizacji, a zależne od zarządzania. Pierwszy z nich to duże zaangażowanie osób zarządzających, co pozwala na mobilizowanie źródeł, „popychanie” procesu innowacyjnego oraz rozwiązywanie konfliktów poprzez wykorzystanie władzy płynącej z hierarchii. Ponadto wsparcie ze strony osób zarządzających podkreśla znaczenie innowacyjnego projektu dla organizacji. Drugi czynnik sukcesu to dobrze zorganizowane zarządzanie projektowe, które pozwala na redukcję opóźnień w ramach przedsięwzięcia innowacyjnego oraz efektywne korzystanie z ograniczonych zasobów.

Warto również wspomnieć o znaczeniu struktury organizacyjnej dla innowacyjności MSP. Struktura ta, dzięki mniejszemu rozmiarowi, jest bardziej elastyczna i pozwala na łatwiejsze dostosowanie się do zmian. Ponadto kanały komunikacji są krótsze, co umożliwia szybsze przekazywanie pomysłów bezpośrednio do właściwej osoby w organizacji.

Wymienione czynniki to tylko część uwarunkowań wpływających na tworzenie i wdrażanie innowacji w MSP. Istotną rolę odgrywają również bariery, które zostaną omówione w kolejnej części opracowania.

Bariery związane z wdrażaniem innowacji w MSP

Wdrażanie innowacji w MSP nie jest łatwe z wielu powodów. Przykładowo Eva Kirner wraz ze współautorami wskazuje następujące bariery wdrażania innowacji, charakterystyczne dla MSP:

  • MSP posiadają bardzo ograniczone zasoby (m.in. finansowe);
  • muszą właściwie wykorzystywać swoje zasoby, ponieważ porażki mogą spowodować problemy z przetrwaniem firmy;
  • charakteryzują się niskim poziomem profesjonalizmu w zarządzaniu innowacjami;
  • nie są zorientowane strategicznie;
  • często nie są w stanie opracować planu wdrożenia innowacji ze względu na nadmiar codziennych obowiązków przy ograniczonych zasobach ludzkich;
  • nie posiadają kompetencji w zakresie innowacji w swoich strukturach;
  • są zależne od pracy poszczególnych pracowników16.
Ogólnie rzecz ujmując, problemy z wdrażaniem innowacji w MSP wynikają często z faktu, że zasoby - materialne (np. maszyny, środki finansowe) czy też niematerialne (np. kompetencje pracowników i właściciela/menedżera), które firmy te mogłyby przeznaczyć na rozwój innowacji - są ograniczone. Jednocześnie problemy z dostępnością poszczególnych rodzajów zasobów krępują innowacyjność tych przedsiębiorstw w różny sposób i w różnych obszarach. Pierwszym z takich obszarów jest marketing. Zdobywanie nowych rynków wymaga nakładów finansowych oraz wiedzy - jeśli przedsiębiorstwo nie jest w stanie pozyskać tych zasobów na cele marketingowe, nie może wkraczać na nowe rynki. Kolejny obszar to zarządzanie - właściciele MSP często nie posiadają odpowiedniego wykształcenia menedżerskiego, a ich know-how na temat zarządzania jest ograniczony. Brak tego rodzaju wiedzy i umiejętności może skutkować brakiem innowacji bądź też ich nieumiejętnym wdrażaniem. Trzeci obszar - komunikacja zewnętrzna - wiąże się z kolei z brakiem czasu i nadmiernym obciążeniem codziennymi obowiązkami, co może skutkować niewykorzystywaniem zewnętrznych źródeł informacji i wiedzy, np. z targów czy czasopism branżowych. Czwarty obszar to wysoko wykwalifikowane zasoby ludzkie. Trudności w pozyskaniu specjalistów przez MSP wynikają między innymi z faktu, że konkurują one o zasoby ludzkie z dużymi firmami, które często oferują wyższe wynagrodzenia i lepsze ogólne warunki pracy. Piąty obszar jest związany z finansami - działalność innowacyjna może być kosztowna z racji wysokiej stopy niepowodzeń, kompleksowości i nieliniowości, a także często znacznych nakładów koniecznych do jej prowadzenia7. Szósty obszar to z kolei ekonomia skali - niektóre rodzaje działalności wymagają produkcji na dużą skalę, której firmy z sektora MSP nie są w stanie zaoferować, aby pozostać konkurencyjnymi na rynku. Ostatni, siódmy obszar to wzrost - innowacje mogą przyczynić się do szybkiego wzrostu, który z kolei wymaga nakładów finansowych, do których małe i średnie przedsiębiorstwa mają utrudniony dostęp.

Podsumowanie

Konkludując, można stwierdzić, że wdrażanie innowacji w sektorze MSP staje się koniecznością. Różne mogą być rodzaje wprowadzanych rozwiązań czy też skala nowatorstwa, jednak można zaryzykować tezę, że osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku nie będzie w przyszłości możliwe, jeśli nie będzie się innowatorem w jakiejś dziedzinie.

Bibliografia

  • R.J. Arend, Defending against rival innovation, „Small Business Economics” 2009, t. 33, nr 2.
  • M. Delgado-Verde, G. Martin-de Castro, J.E. Navas-Lopez, Organizational knowledge assets and innovation capability. Evidence from Spanish manufacturing firms, „Journal of Intellectual Capital” 2010, t. 12, nr 1.
  • M. Disselkamp, Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen, Gabler, Wiesbaden 2005.
  • P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, Raport 2010 - Sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw na Pomorzu w warunkach pogorszenia koniunktury, Raport z badania MŚP w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III, Agencja Rozwoju Pomorza, Szczecin 2010.
  • S. Hagenhoff, Innovationsmanagement für Kooperationen, Göttingen, Universitätsverlag, Göttingen 2008.
  • D. Klonowski, Innowacyjność sektora MSP w Polsce. Rządowe programy wsparcia a luka finansowa, Sprawne Państwo, Program Ernst & Young, Warszawa 2009.
  • R. McAdam, P. Stevenson, G. Armstrong, Innovative change management in SMEs: beyond continuous improvement, „Logistics Information Management” 2000, t. 13, nr 2.
  • J.R. Ortt, P.A. van der Duin, The evolution of innovation management towards contextual innovation, „European Journal of Innovation Management” 2008, t. 11, nr 4.
  • G. Perez-Bustamante, Knowledge management in agile innovative organizations, „Journal of Knowledge Management” 1999, t. 3, nr 1.
  • C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009.
  • M. Varis, H. Littunen, Types of innovation, sources of information and performance in entrepreneurial SMEs, „European Journal of Innovation Management” 2010, t. 13, nr 2.
  • S. Walther, Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen, Peter Lang, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 2004.

Netografia

INFORMACJE O AUTORACH

MAŁGORZATA ZIĘBA

Autorka jest adiunktem w Zakładzie Zarządzania Wiedzą i Informacją na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się na zagadnieniach związanych z zarządzaniem wiedzą i informacją, zarządzaniem innowacjami, rozwojem gospodarki opartej na wiedzy, a także zastosowaniem e-learningu w szkolnictwie wyższym.







PATRIC OSTER

Autor jest absolwentem Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Swoją pracę magisterską poświęcił zagadnieniom związanym z zarządzaniem innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 R. McAdam, P. Stevenson, G. Armstrong, Innovative change management in SMEs: beyond continuous improvement, „Logistics Information Management” 2000, t. 13, nr 2, s. 138-149.

2 M. Disselkamp, Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen, Gabler, Wiesbaden 2005.

3 M. Varis, H. Littunen, Types of innovation, sources of information and performance in entrepreneurial SMEs, „European Journal of Innovation Management” 2010, t. 13, nr 2, s. 128-154.

4 J.R. Ortt, P.A. van der Duin, The evolution of innovation management towards contextual innovation, „European Journal of Innovation Management”, t. 11, nr 4, 2008.

5 G. Perez-Bustamante, Knowledge management in agile innovative organizations, „Journal of Knowledge Management”, t. 3, nr 1, 1999, s. 6-17.

6 F. Tessun, Symposion: Digitale Fachbibliothek Innovationsmanagement, Symposion Publishing GmbH, 2005, www.symposion.de/?c.... [20.08.2009].

7 S. Hagenhoff, Innovationsmanagement für Kooperationen, Universitätsverlag Göttingen, 2008.

8 G. Perez-Bustamante, dz.cyt., s. 6-17.

9 J.R. Ortt, P.A. van der Duin, dz.cyt.

10 Pomorskie Obserwatorium Gospodarcze to cykl projektów badawczo-informacyjnych, prowadzonych od 2006 r. przez Agencję Rozwoju Pomorza S.A. we współpracy z zespołem naukowców pod kierownictwem prof. Piotra Dominiaka i dofinansowywanych z funduszy unijnych. Celem POG jest cykliczna ocena kondycji sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) w województwie pomorskim. Więcej informacji dostępnych jest na stronie Agencji Rozwoju Pomorza S.A., www.arp.gda.pl/inde.... [21.11.2010].

11 D. Klonowski, Innowacyjność sektora MSP w Polsce. Rządowe programy wsparcia a luka finansowa, Sprawne Państwo, Program Ernst & Young, Warszawa 2009.

12 M. Delgado-Verde, G. Martin-de Castro, J.E. Navas-Lopez, Organizational knowledge assets and innovation capability. Evidence from Spanish manufacturing firms, „Journal of Intellectual Capital” 2010, t. 12, nr 1.

13 M. Disselkamp, dz.cyt.

14 C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009.

15 S. Walther, Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen, Peter Lang, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 2004.

16 E. Kirner, O. Som, C. Dreher, V. Wiesenmaier, Innovation in KMU - Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung der Innovationsroutinen für den Innovationsprozess, Fraunhofer Institut System- und Innovationsforschung, 2006, isi.fraunhofer.de/i.... [20.08.2009].

17 R.J. Arend, Defending against rival innovation, „Small Business Economics” 2009, t. 33, nr 2, s. 189-206.