AAA

Zrównoważona karta wyników w e-learningu akademickim

Marcin Dąbrowski

Bezpośrednie rezultaty działalności e-learningowej najczęściej mierzone są w odniesieniu do jakości kształcenia oraz kosztochłonności. W perspektywie jakości kształcenia do oceny wykorzystywane są różnego rodzaju metody pomiaru efektów dydaktycznych. Z kolei na płaszczyźnie finansowej do dyspozycji mamy szereg mierników efektywności kosztowej. Odrębnym zagadnieniem jest natomiast określenie sposobu kompleksowego pomiaru długookresowych efektów działalności e-learningowej, szczególnie w relacji do przyjętej strategii i wynikających z niej zadań stawianych przed inwestycją w e-edukację. Można przyjąć założenie, iż odpowiednie narzędzia w zakresie badania długookresowej efektywności wprowadza koncepcja zrównoważonej karty wyników (Balanced Scorecard) i jej praktyczne zastosowanie w e-learningu1.

Zrównoważona karta wyników

Twórcami koncepcji Balanced Scorecard (BSC) są Robert Kaplan i David Norton. Pierwsza prezentacja tej metody miała miejsce w 1992 roku na łamach „Harvard Business Review”2. Od tego czasu koncepcja strategicznej karty wyników z powodzeniem jest rozwijana i wdrażana w instytucjach działających w różnych sektorach gospodarki oraz w wielu obszarach działalności biznesowej. Dla licznych przedsiębiorstw stanowi ona podstawę wewnętrznego systemu zarządzania efektywnością. Koncepcja ta rozwijana jest również naukowo. Dzięki zainteresowaniu wielu badaczy znajduje swoje zastosowanie w coraz szerszej grupie procesów.

Strategiczna karta wyników jest narzędziem skupiającym wyselekcjonowane cele i mierniki, zgrupowane w kluczowych dla instytucji obszarach. Typowe kluczowe obszary dla współczesnej organizacji to perspektywy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju3. A zatem karta łączy w sobie tradycyjne wskaźniki finansowe, informujące o zdarzeniach przeszłych, z miernikami badającymi procesy i czynniki kształtujące przyszłe wyniki (tj. czynniki przyszłego sukcesu).

Istotnym walorem tej koncepcji jest powiązanie przedmiotowych mierników i wskaźników ze strategią działalności danej organizacji. Nie jest to metoda służąca do budowy strategii przedsiębiorstwa - ta jest punktem wyjścia do przygotowania karty. Wdrożenie BCS służy do monitorowania realizacji strategii i może wpływać - finalnie - na jej doskonalenie (rys. 1). Podstawowym zadaniem karty jest jednak wskazywanie kluczowych działań w instytucji, służących poprawie wyników i tworzeniu wartości.

W literaturze rozróżniane są dwa podejścia do roli stosowania karty wyników. Amerykańskie podejście, reprezentowane przez R. Kaplana i D. Nortona, koncentruje się na wdrożeniu strategii, wypełnianiu celów strategicznych. Drugie - nazywane niemieckim - przyznaje karcie istotną rolę w zarządzaniu instytucją i raportowaniu jej wyników. Ukierunkowuje zastosowanie karty na zarządzanie efektywnością biznesową organizacji4. Pomimo iż można spotkać się również z krytyką koncepcji karty wyników - jako narzędzia nieadekwatnego do współczesnych wyzwań, przed jakimi stoją przedsiębiorstwa5 - w praktyce jest ona szeroko wykorzystywana, zarówno na poziomie całego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych segmentów jego działalności6, a podejścia amerykańskie i niemieckie zazębiają się.

Rysunek 1. Proces tworzenia i wykorzystania zrównoważonej karty wyników

Źródło: opracowanie własne, na podstawie Accenture, 2000 [za:] I. Deking, Knowledge Scorecards - Bringing Knowledge Strategy
into the Balanced Scorecard, Siemens AG 2001

Definiowanie karty wyników jako zrównoważonej wynika z dążenia w tej koncepcji do równowagi pomiędzy zewnętrznymi miernikami satysfakcji klienta i akcjonariuszy a wewnętrznymi miernikami efektywności kluczowych procesów i rozwoju7. Karta równoważy również wpływ na decyzje informacji ze wspomnianych wcześniej mierników przeszłych zdarzeń i mierników wskazujących przyszłe wyniki. Należy pamiętać, iż mowa tu o zestawie mierników efektywności logicznie powiązanych z misją i strategią.

W ramach typowych obszarów karty wyników ekonomiczne efekty działalności są mierzone przez wskaźniki ujęte w perspektywie finansowej. Mierniki te mają za zadanie pokazywać, na ile i w jaki sposób realizacja przyjętej strategii wpływa na wyniki ekonomiczne. Z kolei perspektywa klienta definiuje kluczowych klientów i segmenty rynku, czyli obszar, w którym dana instytucja będzie konkurować. Perspektywa procesów wewnętrznych określa natomiast kluczowe procesy mające wpływ na wspomniane wyżej wyniki ekonomiczne i na osiąganie celów z perspektywy klienta, a także wyznacza mierniki tych procesów. Ostatnia z typowych perspektyw dotyczy rozwoju najważniejszych zasobów instytucji, mających na celu zapewnienie sukcesu w przyszłości. Analizy przeprowadzone na potrzeby opisywanych tutaj badań obejmowały wszystkie wymienione wyżej perspektywy.

Perspektywa finansowa
Jak już wspomniano, perspektywa ta ujmuje wskaźniki określające ekonomiczne efekty działalności danej organizacji. Stosowane tu mierniki podsumowują finansowe rezultaty dotychczasowych działań - mają pokazać, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do poprawy wyników ekonomicznych firmy8. Cele i mierniki finansowe mają jednak szerszą funkcję - nie tylko określają oczekiwane efekty finansowe strategii, ale również wyznaczają kierunek, do którego powinny finalnie dążyć cele i mierniki ujęte w pozostałych perspektywach - stanowią dla nich swoisty punkt odniesienia. Każdy miernik w danej perspektywie powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, stworzonego w celu osiągania zamierzonych wyników finansowych. Zasada ta powoduje ścisłe powiązanie perspektyw między sobą i umożliwia kompleksowe badanie osiągania założeń strategii.

W perspektywie finansowej najczęściej wykorzystywane są takie dane, jak zysk operacyjny, stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału i ekonomiczna wartość dodana. Dobór danych uzależniony jest od stawianych celów finansowych, a te z kolei - od fazy rozwoju przedsiębiorstwa bądź analizowanego segmentu działalności. Tradycyjny cykl życia organizacji można podzielić na cztery, różnie definiowane, etapy - np.: narodziny, młodość, dojrzałość oraz schyłek. Dla potrzeb diagnozy celów finansowych i doboru wskaźników Robert Kaplan i David Norton przyjęli występowanie trzech faz tego cyklu, tj. wzrostu, utrzymania i żniw.

W pierwszej fazie produkty i usługi mają duży potencjał wzrostu i rozwoju. Wykorzystanie potencjału wiąże się zatem z dużymi inwestycjami, m.in. poprzez zastosowanie (ukierunkowanie) posiadanych zasobów oraz rozwijanie zdolności produkcyjnych i relacji z klientami. Działania te mogą wymagać nakładu znacznych środków finansowych. Dlatego też celem finansowym badanym na tym etapie rozwoju organizacji będzie dynamika sprzedaży (tj. procentowa stopa wzrostu przychodów) w kluczowych segmentach rynku (wzrost sprzedaży na docelowym rynku, w danej grupie klientów czy w danym regionie geograficznym).

Z kolei faza utrzymania to zwykle najdłuższy okres działalności instytucji, w której inwestorzy spodziewają się wysokiego zwrotu z kapitału. Podstawowym celem jest w tym przypadku utrzymanie pozycji na rynku (z dążeniem do wzrostu), a co za tym idzie m.in. usprawnienie wewnętrznych procesów oraz zwiększenie zdolności produkcyjnych. Słowem kluczowym staje się w tym przypadku rentowność, a podstawą analiz jest najczęściej poziom zysku operacyjnego (EBIT - Earnings Before deducting Interest and Taxes - czyli zysk przed odliczeniem podatku i odsetek) w odniesieniu do zainwestowanego kapitału. Najczęściej wykorzystywanymi miernikami będą tu: stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału (ROCE - Return On Capital Employed) oraz ekonomiczna wartość dodana (EVA - Economic Value Added).

Natomiast faza żniw koncentruje działalność organizacji na zbieraniu korzyści z inwestycji poczynionych w poprzednich stadiach rozwoju. Inwestycje na tym etapie koncentrują się zatem na utrzymaniu potencjału. Celem staje się tutaj maksymalizacja przepływów pieniężnych uzyskiwanych z dotychczasowych inwestycji i zmniejszenie potrzeb na kapitał obrotowy9.

W analizowanym przypadku - rozwoju e-learningu w środowisku akademickim - trudno wskazać jeden, właściwy etap cyklu dla działalności e-edukacyjnej wszystkich uczelni wyższych w Polsce. Stosując metodykę R. Kaplana i D. Nortona, a tym samym wyróżniając jedynie trzy fazy, można stwierdzić, że działalność ta znajduje się w przynajmniej dwóch fazach - wzrostu oraz utrzymania. W wielu szkołach wyższych e-learning jest w pierwszej fazie, którą cechuje duży potencjał wzrostu i rozwoju. Stadium to może charakteryzować się powstawaniem oddolnych inicjatyw albo dużymi inwestycjami i nakładami finansowymi ze strony uczelni. Wiąże się z budową infrastruktury i know-how oraz z rozwojem zasobów kadr administracyjnych i akademickich specjalizujących się w e-edukacji. Nie mniejszą grupę stanowią takie uczelnie, w których rozwój e-learningu znajduje się w fazie utrzymania. To z założenia najdłuższy etap rozwoju, charakteryzujący się koncentracją na administrowaniu i utrzymaniu szerokiej gamy działań e-learningowych na uczelni. Priorytetem staje się w tym przypadku doskonalenie i optymalizacja wewnętrznych procesów organizacyjnych. Jest również grupa uczelni, w których niski poziom rozwoju działalności e-learningowej bądź jej brak nie pozwala na jakąkolwiek klasyfikację.

Taki niejednorodny obraz rozwoju e-learningu w środowisku akademickim w Polsce ma wiele źródeł. Jest to przede wszystkim rezultat odmiennego od biznesowego charakteru strategii i misji uczelni wyższych oraz znaczącego udziału publicznych dotacji w budżetach. W efekcie można zaobserwować niższy poziom optymalizacji kosztowej oraz poszukiwania przewag konkurencyjnych. Jest to również rezultat niskiej dostępności ekspertów ds. e-learningu akademickiego, wykształconej kadry i know-how na wysokim poziomie - wiedzy, która umożliwia odpowiednią organizację procesów e-learningowych na uczelni. Wśród najistotniejszych problemów i ograniczeń należy także wymienić podstawy prawne funkcjonowania e-edukacji w kształceniu akademickim10. Brak pełnego poparcia Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego dla rozwoju kształcenia na odległość przyhamował aktywność i entuzjazm wielu uczelni.

Niezależnie od fazy życia organizacji bądź segmentu jej działalności omawiane powyżej mierniki finansowe można ująć w postaci trzech tez strategicznych: osiągnięcie danego wzrostu i struktury przychodów, redukcja kosztów i zwiększenie wydajności oraz wykorzystania aktywów i efektywności inwestycji. Nawiązując do tych tez, R. Kaplan i D. Norton zgrupowali mierniki podstawowe dla poszczególnych faz życia organizacji (tab. 1).

Tabela 1. Mierniki finansowe tez strategicznych
    Tezy strategiczne
    Wzrost i struktura przychodów Redukcja kosztów / wzrost wydajności Wykorzystanie aktywów
• Stopa wzrostu sprzedaży w poszczególnych segmentach
• Udział przychodów z nowych produktów, usług i klientów
• Przychody w relacji do liczby zatrudnionych • Nakłady inwestycyjne (proc. w relacji do sprzedaży)
• Nakłady na badania i rozwój (proc. w relacji do sprzedaży)
• Udział sprzedaży docelowym klientom
• Sprzedaż wiązana
• Udział przychodów z nowych zastosowań
• Rentowność klientów i produktów
• Koszty w porównaniu do konkurentów
• Stopa redukcji kosztów
• Koszty pośrednie (proc. w relacji do sprzedaży)
• Wskaźniki kapitału obrotowego (okres konwencji gotówki)
• ROCE dla głównych kategorii aktywów
• Stopień wykorzystania aktywów
• Rentowność klientów i produktów • Odsetek nierentownych klientów
• Koszt jednostkowy (produkt, transakcja)
• Okres zwrotu kapitału
• Wydajność

Źródło: R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2007, s. 62

Perspektywa klienta
Perspektywa klienta definiuje klientów i najważniejsze dla instytucji segmenty rynku - na przykład te, które są źródłem kluczowych przychodów dla przedsiębiorstwa. Do podstawowych mierników mających na celu badanie realizacji założeń strategii w tym obszarze należy zaliczyć udział w rynku, a także zdobywanie, utrzymanie i satysfakcję klienta, a co za tym idzie - jego rentowność. Mierniki te są wzajemnie powiązane, tworząc łańcuch przyczynowo-skutkowy. Wspomniana rentowność klienta11 zależna jest od wymienionych mierników zdobywania, utrzymania12 i satysfakcji klienta. Z kolei udział w rynku, ujmowany zarówno ilościowo, jak i wartościowo, zależny jest od umiejętności zdobywania i utrzymania klienta. Te ostatnie elementy zależne są natomiast od satysfakcji klienta, badanej za pomocą miar efektywnego zaspokajania jego potrzeb.

Mierniki ujmowane w perspektywie klienta można podzielić na dwie grupy. Pierwsza to te wymienione powyżej - typowe, stosowane przez większość przedsiębiorstw. Druga grupa odnosi się natomiast do czynników przyszłego sukcesu. Są to specyficzne mierniki wartości oferowanej docelowym klientom i na docelowych rynkach. Właściwe ich wytypowanie w odniesieniu do konkretnej sytuacji może być kluczowym działaniem warunkującym osiągnięcie założonych celów strategicznych.

Perspektywa procesów wewnętrznych
Perspektywa procesów wewnętrznych koncentruje się na wyłonieniu tych kluczowych procesów w organizacji, które pozwalają na kreowanie wartości przyciągającej i utrzymującej klientów z rynku docelowego oraz spełnianie ich oczekiwań względem osiąganych przez przedsiębiorstwo wyników finansowych. Inaczej mówiąc - perspektywa ta koncentruje się na tych procesach, które mają największy wpływ na satysfakcję kluczowego klienta, jak również na wyniki finansowe organizacji.

Należy podkreślić, iż strategiczna karta wyników pozwala nie tylko na mierzenie i usprawnienie istniejących procesów, ale i na identyfikowanie nowych, które warto doskonalić i które są kluczowe dla osiągania celów założonych w strategii. Przykładem może być stworzenie procesu analizy potrzeb klienta czy też procesu świadczenia nowych usług dla docelowych klientów13. To zasadnicza przewaga karty nad tradycyjnymi metodami pomiaru efektywności.

Perspektywa procesów wewnętrznych nie ogranicza się jedynie do procesów operacyjnych, odpowiadających za tworzenie tzw. wartości krótkofalowej. Równie ważne są w niej procesy innowacyjne, które odpowiadają za długofalowe tworzenie wartości14. Te zaś determinują przyszłe wyniki finansowe. Dla organizacji zdolność skutecznego zarządzania wieloletnim procesem rozwoju produktu lub nabycie zdolności do pozyskania zupełnie nowych segmentów klientów może mieć znacznie większy wpływ na przyszłą efektywność ekonomiczną niż wydajne, ciągłe i elastyczne zarządzanie bieżącą działalnością15.

Pomimo iż każde przedsiębiorstwo komponuje unikalny zestaw procesów ujętych w tej perspektywie, należy podkreślić, iż można je pogrupować w trzy kategorie - wspomniane wyżej procesy operacyjne i innowacyjne oraz - dodatkowo - procesy obsługi posprzedażnej. Łącznie tworzą one łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Ogólny model łańcucha wartości prezentuje rysunek 2.

Rysunek 2. Perspektywa procesów wewnętrznych - ogólny model łańcucha wartości

Źródło: R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2007, s. 99

Pespektywa rozwoju
Perspektywa rozwoju to ostatnia z czterech typowych perspektyw strategicznej karty wyników. Ma ona za zadanie zidentyfikować te zasoby, które należy rozwijać w celu stworzenia podstaw długoterminowego rozwoju organizacji. Mierniki definiowane w karcie pozwalają na określenie czynników o największym znaczeniu dla przyszłego sukcesu organizacji. Osiągnięcie celów zapewniających ten sukces wiąże się z koniecznością ciągłego doskonalenia oraz z uzyskaniem zdolności ciągłego uczenia się i rozwoju. Jest to uwarunkowane diagnozą i koniecznością niwelowania luki pomiędzy obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur a stanem koniecznym do osiągnięcia przyszłego sukcesu. Proces niwelowania wspomnianej luki realizowany jest za pomocą inwestycji w kadry (podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników), doskonalenia technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowania procedur organizacyjnych16. W efekcie R. Kaplan i D. Norton wskazują na współistnienie trzech elementów perspektywy rozwoju, tj. potencjału kadrowego, możliwości systemów informacyjnych oraz poziomu motywacji, decentralizacji i zbieżności celów17.

Strategia działań e-learningowych

Tworzenie strategicznej karty wyników musi opierać się na przyjętej i realizowanej strategii. W analizowanym przypadku podstawą prac jest strategia uczelni wyższej w zakresie rozwoju e-learningu. Działalność ta musi korespondować ze strategią ogólnouczelnianą - może zostać ujęta bezpośrednio w strategii rozwoju uczelni jako jej kluczowa kompetencja bądź szansa przyszłego sukcesu - albo (np. ze względu na wysoki stopień ogólności strategii uczelni) zostać opisana w odrębnym dokumencie.

Zarówno dla potrzeb określenia strategii, jak i późniejszej definicji karty wyników istotne jest przyjęcie tej samej płaszczyzny postrzegania działalności e-learningowej. Jednostka organizacyjna uczelni odpowiadająca za e-learning może przyjąć za swój cel świadczenie usług klientom uczelni bądź też uznać za nadrzędne działanie świadczenie usług wydziałom, dziekanatom lub innym jednostkom odpowiedzialnym za organizację studiów, tj. upatrywać swoich klientów w wewnętrznych strukturach uczelni. Taka sytuacja może mieć miejsce, gdy jednostki organizacyjne uczelni funkcjonują jako odrębne budżetowo centra zysków i świadczą sobie wzajemnie usługi. Stan ten będzie miał wpływ również na budowę strategicznej karty wyników. Za przykład może służyć pespektywa klienta i uznanie za kluczową grupę studentów (i innych odbiorców usług edukacyjnych uczelni) lub też odbiorców usług szerzej zdefiniowanych - studentów, nauczycieli, dziekanaty, wydziały. Idąc dalej, w perspektywie rozwoju kluczowym zasobem może być (choć nie musi) kadra akademicka uczelni, korzystająca z usług e-learningowych w celach dydaktycznych.

Rekomendowanym rozwiązaniem jest przyjęcie przez jednostkę organizacyjną strategii rozwoju e-learningu uwzględniającej perspektywę całej uczelni i nawiązującej do poszczególnych zapisów głównej strategii szkoły wyższej. W efekcie karta wyników budowana na podstawie tak skonstruowanej strategii rozwoju e-learningu uzna pracę dziekanatu za składnik perspektywy procesów wewnętrznych, a kadrę akademicką uczelni - za podstawę kluczowych mierników w perspektywie rozwoju.

Specyfika karty wyników uczelni

Kształt strategicznej karty wyników uczelni - w szczególności uczelni publicznej - może znacząco odbiegać od postaci typowej karty. Wynika to z charakteru i celu działalności danej placówki. Przede wszystkim należy podkreślić, iż perspektywa finansowa w przypadku uczelni wyższych nie odgrywa nadrzędnej roli w takim stopniu, jak w przypadku organizacji nastawionych na zysk. Misja i strategia uczelni zakładają spełnianie wyższych celów, ważnych społecznie i służących rozwojowi społeczeństwa. Perspektywa finansowa w przypadku organizacji non profit stanowi nie tyle cel, co raczej ograniczenie. Uczelnia publiczna przede wszystkim musi ograniczać swoje wydatki do poziomu otrzymywanej dotacji i wypracowanego budżetu, a stopień jego realizacji nie powinien stawać się miernikiem sukcesu. Nie ogranicza to konieczności poszukiwania i pozyskiwania przychodów przez uczelnię, niemniej jednak nadrzędną miarą oceny powinna być efektywność zaspokajania potrzeb społeczeństwa, a więc perspektywa klienta.

Z powyższych względów sama perspektywa finansowa karty uczelni może koncentrować się na takich strategicznych celach, jak:

  • maksymalizacja wartości przy najniższych kosztach,
  • minimalizacja wydatków administracyjnych w strukturze kosztów,
  • osiąganie dodatniego wyniku finansowego,
  • maksymalizacja rentowności działań gospodarczych i innych odpłatnych.
Podobnym ograniczeniom podlegają poszczególne segmenty działalności uczelni, w tym analizowany e-learning.

Cele strategiczne i mierniki karty dla działalności e-learningowej

Dla działalności e-learningowej należy przyjąć założenie kształtu karty wyników z czterema typowymi perspektywami, z dominującą rolą - wzorem karty dla całej uczelni - perspektywy klienta.

Tworzenie mierników powinno poprzedzać zdefiniowanie, na podstawie strategii, konkretnych celów w każdej z perspektyw. Dla potrzeb niniejszego opracowania przedmiotem analizy będą uczelnie publiczne, charakteryzujące się zaawansowanym stopniem rozwoju e-learningu w ramach prowadzonej działalności edukacyjnej, w przypadku których można założyć zdefiniowanie celów funkcjonalnych odpowiednich dla całej grupy. Stosując zaproponowaną przez R. Kaplana i D. Nortona koncepcję cyklu życia organizacji, można przyjąć, iż w obszarze aktywności e-learningowej znajdują się one w fazie utrzymania. Natomiast zakładana unikalność kompozycji mierników i celów strategicznych, wynikających z samej strategii instytucji, zapewniona jest tutaj na poziomie grupy - szczególnego typu podmiotów, z analizą segmentu ich działalności, charakteryzujących się podobnym stopniem zaawansowania w rozwoju tego segmentu. W rezultacie, w tym przypadku, tworzone dla jednostki cele strategiczne i mierniki ich osiągania mogą zostać zastosowane w działalności wielu uczelni.

Perspektywa finansowa
Na podstawie autorskich analiz można stwierdzić, iż do podstawowych celów działalności e-learningowej uczelni w perspektywie finansowej można zaliczyć:

  • maksymalizację wartości przy najniższych kosztach prowadzonej działalności,
  • maksymalizację autorskich honorariów w strukturze kosztów,
  • zwiększanie zysków z działalności odpłatnej.
Cel, jakim jest maksymalizacja wartości przy najniższych kosztach prowadzonej działalności, stanowi swoisty wskaźnik rentowności jako relacji efektów do nakładów. Drugim miernikiem osiągania tego celu będzie wskaźnik poziomu kosztów. Uwzględnienie maksymalizacji wartości w wymienionej grupie trzech podstawowych celów wynika m.in. z przyjętego założenia - funkcjonowania na tyle już rozwiniętej działalności e-learningowej, iż mamy do czynienia, w ramach cyklu życia organizacji, z fazą utrzymania. To odpowiedni czas dla uczelni na postawienie sobie za cel osiągania jak najlepszych efektów w stosunku do ponoszonych nakładów. Efekty te są sumą korzyści finansowych i pozafinansowych, związanych z zastosowaniem e-learningu jako szczególnej formy działalności uczelni oraz w uzupełnianiu bądź w zastępstwie tradycyjnych trybów kształcenia.

Cel maksymalizacji autorskich honorariów w strukturze kosztów może wydawać się - na poziomie wstępnej oceny - bardzo operacyjnym zadaniem. Niemniej jednak jego ranga zmienia się z chwilą znaczącego zwiększenia skali prowadzonej działalności e-learningowej, tj. na etapie dążenia do sprawnego administrowania i utrzymania już rozwiniętej, rozbudowanej działalności. Wraz ze zwiększeniem się roli procesów operacyjnych, co jest nieuchronne po stadium inwestycyjnym, na etapie usystematyzowanego prowadzenia projektów zwiększają się koszty działań administracyjnych, a spada udział autorskich honorariów w strukturze kosztów. W efekcie coraz mniej środków przeznaczanych jest na innowacje oraz prace twórcze, odpowiadające za dalsze doskonalenie się. Dlatego też ważne jest, aby stymulować dalszy rozwój działalności poprzez ujęcie stosownego celu w perspektywie finansowej. Natomiast jego umiejscowienie w postaci miernika udziału kosztów autorskich honorariów w całości kosztów wynika ze specyfiki analizowanego przypadku. Jak już wspomniano, uczelnia publiczna musi ograniczać swoje wydatki do poziomu posiadanego budżetu. Analogicznie - w ramach segmentu działań e-learningowych powinno się przywiązywać większą wagę do rodzaju kosztów i stymulować zwiększanie udziału wydatków prorozwojowych w ramach ograniczonego budżetu.

Ostatni z przestawionych celów - tj. zwiększanie zysków z działalności odpłatnej - odbiega od ujęcia celu zaproponowanego dla całej uczelni (tj. maksymalizacji rentowności prowadzonych działań gospodarczych). Proponowanym kluczowym zadaniem dla uczelni jest zwiększanie efektywności, a nie skali prowadzonej działalności odpłatnej. Wynika to z misji uczelni publicznej, tj. instytucji nastawionej na spełnianie potrzeb edukacyjnych społeczeństwa. Natomiast w przypadku segmentu działalności e-learningowej uczelni można przeformułować ten cel i przyjąć za jeden z priorytetów zwiększanie zysków poprzez rozwijanie działalności odpłatnej. Wprowadzenie takiego wyjątku wynika z faktu, iż pomimo że nadrzędnym celem uczelni nie może być zwiększanie przychodów z działalności odpłatnej, to istotnym zadaniem musi być projakościowa ewolucja portfela takich działań i zwiększanie w ich strukturze odsetka innowacyjnych usług edukacyjnych. Wysiłki te będą miały swoje odzwierciedlenie w długookresowych przychodach. Dodatkowo należy zauważyć, iż ten segment działalności nie jest dominującą formą aktywności uczelni (nawet w analizowanej grupie). W efekcie rosnące przychody z e-learningu nie będą jeszcze znacząco wpływać na strukturę budżetu całej uczelni.

Perspektywa klienta
Jak już zostało podkreślone, zarówno dla uczelni, jak i dla analizowanego segmentu jej działalności kluczowym obszarem karty wyników jest perspektywa klienta. Na podstawie autorskich analiz należy stwierdzić, iż do podstawowych celów działalności e-learningowej uczelni w tej perspektywie można zaliczyć:
  • zwiększanie wykorzystania e-learningu w kształceniu akademickim,
  • zwiększanie stopnia zadowolenia studentów z usług e-edukacyjnych,
  • rozwój szkoleń zawodowych z zastosowaniem e-learningu.
Cel, jakim jest zwiększanie wykorzystania e-learningu w kształceniu akademickim, bardzo szeroko definiuje priorytet prowadzonej działalności. Jego realizacja może być mierzona różnymi wskaźnikami. Ich dobór i uznanie za zestaw kluczowych mierników wyznacza jednocześnie rekomendowany kierunek strategicznych działań.

Pierwszym z mierników, badających stopień realizacji celu zwiększania wykorzystania e-learningu w kształceniu akademickim, jest udział w rynku. W tym przypadku rynek należy definiować jako pełną ofertę dydaktyczną uczelni w ramach prowadzonych studiów I, II i III stopnia, tj. jej podstawowej działalności dydaktycznej. Udział w rynku może być mierzony sumą ważoną następujących zmiennych:
  • liczby przedmiotów e-learningowych w ofercie dydaktycznej uczelni,
  • liczby przedmiotów blended learning w ofercie dydaktycznej uczelni,
  • liczby przedmiotów wspieranych formami e-learningowymi.
Wagi dla poszczególnych zmiennych powinny zostać ustalone indywidualnie dla każdej uczelni, zależnie od przyjętych priorytetów dla kierunku rozwoju e-learningu oraz dotychczasowych wyników w wyżej wymienionych segmentach tej działalności.

Dodatkowo, zależnie od specyfiki uczelni, udział w rynku może być mierzony liczbą przedmiotów zgłaszanych do uruchomienia (tj. prezentowanych w ofercie). Pod uwagę mogą być też brane tylko faktycznie realizowane przedmioty. Wskazana jest szczególna ostrożność w doborze analizowanych danych. Trudno o rzetelne wyniki w przypadku badania udziału zajęć e-learningowych w wolumenie całej oferty dydaktycznej, w ramach której uruchamiany byłby mały procent przedmiotów. Przedmioty z zastosowaniem e-learningu stosunkowo rzadziej nie są uruchamiane i wynika to z kilku czynników:
  • przygotowanie zajęć e-learningowych poprzedzone jest szerszą analizą zasadności poniesienia kosztów produkcyjnych, wyższych niż to ma miejsce w przypadku przedmiotu tradycyjnego;
  • wsparciem e-learningowym obejmowane są przedmioty tradycyjne, które są zazwyczaj uruchamiane;
  • przygotowywane nowe przedmioty w postaci e-learningowej zwykle lepiej odpowiadają aktualnym potrzebom i oczekiwaniom studentów, zarówno pod względem tematyki i programu, jak też formy realizacji zajęć.
Należy również podkreślić, iż zastosowanie w analizie nieprawidłowych indykatorów (tj. ich dobór z pominięciem ww. zależności) mogłoby stymulować dążenie do osiągnięcia pułapu udziału w rynku na poziomie odbiegającym od rzeczywistych potrzeb i wiązałoby się z nieefektywnym, nadmiernym poziomem inwestycji.

W ramach miernika udziału w rynku można także zastosować wagi uwzględniające poziom studiów (licencjackich, magisterskich i doktoranckich), zależnie od przyjętych priorytetów dla kierunku rozwoju e-learningu oraz dotychczasowego stopnia nasycenia e-learningiem omawianych poziomów studiów.

Drugim z mierników, dobrze odzwierciedlającym realizację celu zwiększania stopnia wykorzystania e-learningu w kształceniu akademickim, może okazać się wskaźnik e-nauczycieli. Jest to miernik, który procentowo wyraża udział grupy nauczycieli wykorzystujących e-learning w swojej pracy dydaktycznej w stosunku do całej kadry akademickiej uczelni. Korelacje i analiza w czasie danych z tego miernika oraz wyników uzyskanych z zastosowaniem miernika udziału w rynku umożliwiają dokonanie pogłębionych analiz i stawianie m.in. następujących pytań: w jakim stopniu nauczyciel akademicki wykorzystuje e-learning w stosunku do całej swojej aktywności dydaktycznej, jaki jest profil e-nauczyciela, jakie charakterystyczne cechy posiada e-nauczyciel oraz jaka jest jego aktywność na tle całej kadry akademickiej? Równocześnie należy pamiętać, iż - pomimo że mowa tu o perspektywie klienta - nauczyciel akademicki nie jest stawiany w niniejszych procesach w funkcji klienta, lecz w funkcji wewnętrznego zasobu. Odpowiednie wykorzystanie (zaangażowanie) tego zasobu pozwala na osiągnięcie omawianego celu.

Trzecim z mierników, właściwie uzupełniającym badanie realizacji celu zwiększania wykorzystania e-learningu w kształceniu akademickim, może być wskaźnik intensywności relacji ze studentem. Miernik ten diagnozuje średni udział e-learningu w procesie uczenia się studenta, tj. wybieralność zajęć e-learningowych w stosunku do całego programu studiów w grupie studentów, którzy korzystają z e-learningu. Zastosowanie może tu mieć koncepcja mapowania aktywności klientów (customer activity mapping)18. Miernik ten wiąże się również z osiąganiem drugiego z wyznaczonych kluczowych celów w perspektywie klienta - zwiększania stopnia zadowolenia studentów z usług e-edukacyjnych, który podkreśla nadrzędność odbiorcy usług dydaktycznych uczelni wobec wewnętrznych procesów oraz dojrzałość odbiorcy w zakresie oceny jakości tych usług.

Pierwszym miernikiem badającym osiąganie celu zwiększania stopnia zadowolenia studentów z usług e-edukacyjnych może być satysfakcja studenta. Wskaźnik ten będzie wykorzystywał narzędzia stosowane w procesie ewaluacji zajęć, szczególnie te, które wprost badają opinie studentów na temat sposobu realizacji zajęć.

Drugim miernikiem może być utrzymanie studenta - wskaźnik jego lojalności. Konstrukcja tego miernika jest podobna do omawianego wskaźnika intensywności relacji ze studentem. Różnicą jest płaszczyzna analizy. Miernik lojalnościowy wskazuje, ile zajęć e-learningowych realizuje przeciętny student (w okresie studiów) w stosunku do całej oferty tego typu zajęć. Miernik ten pośrednio pokazuje, na ile uniwersalną i adekwatną do specyfiki kolejnych lat studiów ofertę w zakresie e-learningu posiada uczelnia.

Trzecim z mierników, dobrze uzupełniającym badanie realizacji celu zwiększania stopnia zadowolenia studentów z usług e-edukacyjnych, jest wskaźnik badający stopień rekomendacji usług e-learningowych w środowisku studenckim. Jest to wskaźnik odnoszący liczbę nowych studentów do liczby już korzystających z e-learningu. Zastosowanie może mieć w tym przypadku również specjalny miernik, zaproponowany przez F. Reichhelda, zwany wskaźnikiem promotorów netto (Net Promoters Index)19. Koncepcja tego miernika stymuluje działania na rzecz poszerzania grona klientów-promotorów produktu, usługi lub marki, z równoczesnym zawężaniem grupy niezadowolonych klientów.

Rozwój szkoleń zawodowych z zastosowaniem e-learningu dopełnia grupę strategicznych celów w perspektywie klienta. Podkreśla on konieczność doskonalenia kształcenia ustawicznego i oferty szkoleń komercyjnych przez uczelnię. Drogą do tego rozwoju może być e-learning, a czynnikiem sukcesu - nowoczesne formy szkoleń. Miernik wskazujący stopień realizacji tego celu powinien być wyrażony liczbowo i ujmować dane dotyczące liczby uruchamianych szkoleń, uczestników oraz wartości realizowanych szkoleń zawodowych z zastosowaniem e-learningu. Cel ten wiąże się bezpośrednio z celem zwiększania zysków z działalności odpłatnej, ujętym w perspektywie finansowej.

Perspektywa procesów wewnętrznych
Perspektywa ta pozwala na identyfikację kluczowych procesów dla celów strategicznych, umiejscawianych w perspektywach: finansowej i klienta. Każda instytucja tworzy autorski łańcuch procesów, kreujący wartość dla klienta oraz wpływający na wyniki oczekiwane w perspektywie finansowej. Jak już zostało podkreślone, w takim łańcuchu zwykle można wyodrębnić trzy zasadnicze grupy procesów:
  • procesy innowacyjne20,
  • procesy operacyjne,
  • procesy obsługi posprzedażnej.
W analizie działalności e-learningowej uczelni również można zdiagnozować cele i mierniki ich osiągania w trzech zaprezentowanych powyżej grupach.

W przypadku e-learningu potraktowanie procesów innowacyjnych jako kluczowych procesów wewnętrznych wydaje się bardzo zasadne. Efektywność procesów innowacyjnych, tj. skupiających aktywność jednostki w zakresie B+R, jest tutaj równie ważna jak efektywność procesów operacyjnych (lub nawet ważniejsza). Do podstawowych celów w tym zakresie, należy zaliczyć:
  • zwiększenie zrozumienia potrzeb rynku w zakresie organizacji procesów dydaktycznych i form kształcenia,
  • identyfikację nowych rentownych rynków, tj. segmentów odpłatnej działalności e-learningowej,
  • wdrażanie nowych, innowacyjnych usług edukacyjnych.
Pierwszy z przedstawionych celów bardzo szeroko definiuje priorytet dla prowadzonej działalności. Jednym z kluczowych mierników realizacji tego celu będzie wskaźnik poziomu akceptacji nowych aplikacji i funkcji w produktach e-learningowych. Wskaźnik ten umożliwia badanie oceny oraz skali praktycznego wykorzystania przez studentów innowacji wprowadzanych na platformie e-learningowej i wykorzystywanych przez nauczycieli akademickich w procesie kształcenia. Kompletny zestaw mierników analizujących realizację tego celu zależny jest od profilu uczelni i oceny dotychczasowego stopnia spełnienia potrzeb w omawianym zakresie.

Chęć osiągnięcia celu, jakim jest identyfikacja nowych rentownych rynków, stymuluje do ciągłego poszukiwania nowych zastosowań dla e-learningu, szczególnie w ramach segmentu odpłatnej działalności. Miernikami w tym przypadku mogą być: liczba nowo uruchamianych projektów samofinansujących się oraz wskaźnik wykorzystania posiadanych produktów i materiałów e-learningowych w nowych projektach (w tym praktyczne rozwijanie koncepcji RLO - obiektów wiedzy wielokrotnego użytku).

Z kolei cel, jakim jest wdrażanie nowych, innowacyjnych usług edukacyjnych, wymaga położenia nacisku na efektywne wdrażanie innowacji, a badanie jego osiągania nie ogranicza się do wskaźnika kreowania czy też produkcji innowacji. Odpowiednim miernikiem będzie tu liczba uruchamianych nowych aplikacji i funkcji w produktach e-learningowych w danym okresie. Wskaźnik ten powinien brać pod uwagę różny stopień złożoności wprowadzanych innowacji. Drugim miernikiem w tej kategorii będzie procentowy udział nowych usług w godzinach pracy świadczonej przez zespół ds. e-learningu.

Procesy operacyjne to drugi istotny element perspektywy procesów wewnętrznych w karcie wyników. Obejmuje on wykreowanie zapotrzebowania na usługę lub produkt, jej wytworzenie oraz dostarczenie. Z przeprowadzonych badań wynika, iż do podstawowych celów w tym zakresie, należy zaliczyć:
  • doskonalenie jakości świadczenia usług e-learnigowych,
  • zwiększanie efektywności tworzenia materiałów e-learningowych,
  • doskonalenie procesu programowania nowych funkcji i aplikacji e-learningowych.
Doskonalenie jakości świadczenia usług e-learnigowych jest celem bardzo szerokim, który obejmuje płaszczyznę organizacyjną, technologiczną oraz metodyczną. W każdej z płaszczyzn należy wybrać kluczowe działania, mające największy wpływ na jakość świadczonych usług. W zakresie organizacji priorytetem powinien być poziom sprawności w realizacji procedur dostępowych. Wskaźnik powinien pomagać w monitorowaniu i ocenie skuteczności procesu rejestracji studenta na wybrane przez niego zajęcia e-learningowe. Procedury dostępowe powinny być jak najbardziej zautomatyzowane oraz minimalizować trudności w doborze zajęć i zapisach na nie. Ujęcie procesu doboru na równi z procesem technicznym zapisu na wybrane zajęcia podkreśla wagę przekazu informacyjnego - prezentacji zasobów e-learningowych, sylabusów, celu zajęć. Odpowiednią miarą będzie w tym przypadku tzw. skuteczność pierwszego podejścia21. Wskaźnik ten ujawnia, jaki procent wyborów i zapisów studentów nie wymaga korekty, zmian lub dodatkowych wyjaśnień (np. poprzez kontakt z administratorami platformy e-learningowej).

W zakresie technologii priorytetem jest poziom użyteczności (tzw. usability), tj. ergonomii interaktywnych aplikacji e-learningowych. Ze względu na odmienność środowiska edukacyjnego od znanego z tradycyjnych zajęć wykorzystanie nowoczesnych technologii nie może odbywać się bezkrytycznie. Technologia ma wspomagać proces nauczania, należy jednak równocześnie minimalizować bariery wynikające z jej zastosowania. Miarą dla omawianego wskaźnika jest ocena ergonomii ze strony użytkownika. Pierwszą z metod może być ocena ankietowa, wyrażająca subiektywną opinię studentów. Niestety na wyniki takiej oceny mogą mieć wpływ dodatkowe czynniki, np. jakość materiałów, jakość prowadzonych zajęć, oceny wystawione przez prowadzącego za ostatnie aktywności studenta itp. Dlatego najbardziej skuteczną i obiektywną metodą systemowej oceny użyteczności aplikacji e-learningowych jest badanie eye-tracking22 (ocena czytelności) uzupełnione analizą problemów technicznych zgłaszanych do administratorów platformy e-learningowej oraz nauczycieli prowadzących zajęcia.

W zakresie metodyki priorytetem jest poziom skuteczności procesu dydaktycznego. Wpływ na skuteczność dydaktyczną na płaszczyźnie metodyki mają takie elementy, jak:
  • struktura metodyczna i prezentacja materiału dydaktycznego,
  • metody i formy realizacji zajęć,
  • scenariusz i przebieg zajęć e-learningowych.
Pełną ocenę skuteczności procesu dydaktycznego umożliwi dodanie kluczowego czynnika - przekazu merytorycznego. Niemniej jednak takie rozgraniczenie oraz wyróżnienie czynników metodycznych jest możliwe i równocześnie pozwala na ich doskonalenie, niezależnie od oceny merytorycznej zastosowanych treści.

Osiągnięcie celu, jakim jest zwiększenie efektywności tworzenia materiałów e-learningowych, wymaga skoncentrowania się na procesie produkcyjnym. Udostępniany dla potrzeb realizacji zajęć e-learningowych materiał przechodzi przez złożony proces produkcyjny, który ma na celu zapewnienie jego odpowiedniej jakości merytorycznej i metodycznej, ergonomii oraz interaktywności. Pomijając warstwę merytoryczną, w proces produkcyjny zaangażowany jest zespół ds. e-learningu, który określa standard metodyczny przygotowywanego materiału i odpowiada za jego przekształcenie na postać e-learningową. Proces przekształcania jest kosztochłonnym i czasochłonnym działaniem, którego optymalizacja ma zasadniczy wpływ na wypełnianie omawianego celu. Wskaźnikiem w tym przypadku może być ważona liczba osobogodzin przeznaczana na przekształcenie materiału odpowiadającego jednej godzinie dydaktycznej. Wprowadzenie wag podyktowane jest potrzebą wyróżnienia zaangażowania w omawiany proces poszczególnych specjalistów - metodyków, projektantów treści, grafików, programistów.

Cel doskonalenia procesu programowania nowych funkcji i aplikacji e-learningowych może koncentrować się na konieczności optymalizacji prac wdrożeniowych finalizujących prace programistyczne. Proces jest jednym z kluczowych dla świadczonych usług e-learningowych. Jest on równocześnie kosztochłonnym i czasochłonnym działaniem. Miernikiem doskonalenia i optymalizacji tego procesu może być, wspomniana już wcześniej, metoda: skuteczność pierwszego podejścia. W omawianym przypadku wskaźnik ten służy zbadaniu, jaki procent funkcji i aplikacji e-learningowych oddanych do użytku nie wymaga poprawienia lub zmiany parametrów. Ze względu na zróżnicowany stopień złożoności i zaawansowania oddawanych funkcji i aplikacji w konstrukcji omawianego wskaźnika również należy uwzględnić wagi.

Procesy obsługi posprzedażnej to trzeci, ostatni element perspektywy procesów wewnętrznych w karcie wyników. W przypadku organizacji kształcenia na odległość do tej grupy procesów należy przede wszystkim funkcjonowanie tzw. help desku. Monitorowanie i ocena jego funkcjonowania może odbywać się na trzech płaszczyznach:
  • szybkości obsługi,
  • kosztu obsługi,
  • wydajności obsługi.
Szybkość obsługi może być mierzona czasem, jaki upływa od momentu zgłoszenia problemu przez studenta do chwili wygenerowania odpowiedzi informującej o rozwiązaniu problemu. Wskaźnik kosztu obsługi wiąże się z kolei z miarą kosztu wykorzystania zasobów ludzkich dla potrzeb funkcjonowania help desku. Natomiast wskaźnik wydajności będzie koncentrował się na mierzeniu liczby problemów rozwiązanych po pierwszym zgłoszeniu - kontakcie ze strony studenta (po raz kolejny ma tu zastosowanie miernik skuteczności pierwszego podejścia).

Perspektywa rozwoju
Perspektywa rozwoju (często nazywana również perspektywą nauki i rozwoju23 czy też perspektywą edukacji i wzrostu24) koncentruje się na inwestycjach w infrastrukturę organizacyjną - ludzi, system i procedury. Jak już wspomniano, działania w ramach tej perspektywy mają za zadanie zidentyfikowanie tych zasobów, które należy rozwijać w celu stworzenia podstaw długoterminowego rozwoju i doskonalenia organizacji. Wyniki analiz wskazują, iż typowymi obszarami rozwoju są: inwestycje w kadry, doskonalenie technologii i systemów informacyjnych oraz dostosowanie procedur organizacyjnych.

Dla działalności e-learningowej uczelni zasadne będzie uznanie za kluczowe w perspektywie rozwoju takich celów, jak:
  • powszechne i systemowe podnoszenie kwalifikacji zawodowych nauczycieli akademickich w zakresie e-edukacji,
  • zdobywanie specjalistycznej wiedzy w zakresie nowych trendów i technologii w e-learningu,
  • maksymalizacja zaangażowania studentów w proces realizacji zajęć e-learningowych,
  • maksymalizacja wydajności pracowników.
Pierwszy z wymienionych celów, dotyczący edukacji kadry akademickiej, to kluczowe zadanie, którego realizacja umożliwia rozwój działalności e-learningowej. Jest to proces ciągły, a na różnych jego etapach uczelnia ma do spełnienia inne szczegółowe cele. Można je ująć w postaci następujących zadań:
  • podstawowa edukacja kadry mająca na celu przekonanie jej o walorach e-learningu,
  • eliminacja barier w zakresie umiejętności technicznych,
  • edukacja prawna, w tym w zakresie ochrony własności intelektualnej,
  • pomoc w osiągnięciu doskonałości metodycznej i organizacyjnej.
Miarą realizacji omawianego celu na poszczególnych etapach rozwoju jest wskaźnik przeszkolonych pracowników naukowo-dydaktycznych. Wskaźnikiem wspomagającym analizę wypełniania celu może być przyrost zaangażowania, mierzony liczbą uruchamianych nowych zajęć (zarówno przez nowych, jak i dotychczasowych e-nauczycieli) oraz dodatkowych aktywności w ramach już prowadzonych zajęć e-learningowych. Dodatkową miarą będzie tu poziom satysfakcji - nauczycieli akademickich z wykonywanej pracy i osiąganych wyników, studentów - z jakości usług edukacyjnych oraz zespołu ds. e-learningu - z jakości procesu dydaktycznego.

Interesującą miarę dla celu podnoszenia kwalifikacji, ujętego w postaci zwiększania dyfuzji wiedzy, zaproponowali B. Ghilic-Micu i M. Mircea. Wskaźnik ten analizuje skalę akceptacji e-learningu25 - w tym przypadku przez kadrę akademicką.

Cel zdobywania specjalistycznej wiedzy w zakresie nowych trendów i technologii w e-learningu bardzo szeroko definiuje priorytet dla przyszłych działań prorozwojowych. Jego realizacja może być mierzona różnymi wskaźnikami. Do podstawowych należy zaliczyć:
  • liczbę osoboszkoleń w zakresie e-learningu (w podziale na zespół ds. e-learningu i nauczycieli akademickich),
  • liczbę prowadzonych projektów badawczych, w podziale na badania własne oraz badania w ramach współpracy międzyuczelnianej i międzynarodowej,
  • liczbę specjalistycznych publikacji i licencji nabywanych przez uczelnię,
  • liczbę wyjazdów studialnych i konferencji służących poznawaniu dobrych praktyk.
Analiza osiągania celu maksymalizacji zaangażowania studentów w proces realizacji zajęć e-learningowych, ujętego - co należy podkreślić - w perspektywie rozwoju, może być prowadzona poprzez badanie zwiększania stopnia zaangażowania nauczycieli akademickich w usprawnianie jakości procesu dydaktycznego. Jednym z istotnych czynników przyszłego sukcesu jest poziom motywacji kadry akademickiej do stosowania metod i form e-edukacyjnych. Wśród wielu czynników motywacyjnych istotną rolę odgrywa stopień zaangażowania w doskonalenie procesu, w tym przypadku - kształcenia na odległość. Może on być mierzony liczbą zgłaszanych innowacji metodycznych i organizacyjnych, przy jednoczesnym zastosowaniu wskaźnika wspomagającego, w postaci liczby wdrożonych innowacji.

Jedną z największych trudności w realizacji kształcenia na odległość jest osiągnięcie odpowiedniego stopnia zaangażowania studentów w prowadzone zajęcia, zarówno w zakresie poziomu ich aktywności, jak i odsetka aktywnych studentów. Uznanie tej trudności za podstawę zgłaszanych innowacji może otworzyć drogę do osiągnięcia dwóch celów - podniesienia jakości procesu dydaktycznego oraz zaangażowania pracowników w proces zarządzania.

Maksymalizacja wydajności pracowników należy do grupy celów bardzo szeroko definiujących priorytet prowadzonej działalności. I jest to cel równie istotny jak cele wymienione wcześniej. Wynika to z charakteru działalności e-learningowej, gdzie głównymi zasobami są zasoby ludzkie, a kosztem - honoraria autorskie i wynagrodzenia pracowników26. Z tego też względu uznanie badania wydajności za kluczowy cel strategiczny jest zasadne. Jedną z najprostszych metod pomiaru wydajności pracowników jest zastosowanie wskaźnika przychodów ze sprzedaży, odniesionych do sumy wynagrodzeń. W przypadku podstawowej działalności uczelni zastosowanie tego wskaźnika może być jednak utrudnione. Proponowanym rozwiązaniem jest jego zastosowanie w odniesieniu do wyodrębnionych budżetowo projektów i przenoszenie wypracowanych rozwiązań z zakresu organizacji pracy na grunt działalności podstawowej.

Zestawienie celów i mierników - narzędzie do zarządzania rozwojem działalności e-learningowej

Przedstawione w tabeli 2 zbiorcze zestawienie potwierdza możliwość powiązania kluczowych celów strategicznych z miernikami ich osiągania w ramach czterech podstawowych perspektyw karty wyników. Jest to zarazem prezentacja narzędzia dla kadry zarządzającej, służącego monitoringowi kluczowych procesów w działalności e-learningowej uczelni.

Tabela 2. Zestawienie celów strategicznych i mierników karty wyników
Perspektywa finansowa
Cele strategiczne Mierniki
Maksymalizacja wartości przy najniższych kosztach prowadzonej działalności • Wskaźnik rentowności
• Wskaźnik poziomu kosztów
Maksymalizacja autorskich honorariów w strukturze kosztów • Wskaźnik udziału kosztów autorskich honorariów w całości kosztów
Zwiększanie zysków z działalności odpłatnej • Wskaźnik poziomu zysków z działalności odpłatnej
Perspektywa klienta
Cele strategiczne Mierniki
Zwiększenie wykorzystania e-learningu w kształceniu akademickim • Udział w rynku
• Wskaźnik e-nauczycieli
• Wskaźnik intensywności relacji ze studentem
Zwiększenie stopnia zadowolenia studentów z usług e-edukacyjnych • Wskaźnik satysfakcji studenta
• Wskaźnik lojalności studenta
• Wskaźnik rekomendacji usług e-learningowych
Rozwój szkoleń zawodowych z zastosowaniem e-learningu • Wskaźnik wolumenu i wartości szkoleń
Perspektywa procesów wewnętrznych
Cele strategiczne Mierniki
Zwiększenie zrozumienia potrzeb rynku • Wskaźnik poziomu akceptacji nowych aplikacji i funkcji w produktach e-learningowych
Identyfikacja nowych rentownych rynków, tj. segmentów odpłatnej działalności e-learningowej • Liczba nowo uruchamianych projektów samofinansujących się
• Wskaźnik wykorzystania posiadanych produktów i materiałów e-learningowych w nowych projektach
Wdrożenie nowych, innowacyjnych usług edukacyjnych • Liczba uruchamianych nowych aplikacji i funkcji w produktach e-learningowych
• Wskaźnik udziału nowych usług w godzinach pracy świadczonej przez zespół ds. e-learningu
Doskonalenie jakości świadczenia usług e-learningowych • Skuteczność pierwszego podejścia - poziom sprawności w realizacji procedur dostępowych
• Ocena ergonomii ze strony użytkownika - badanie eye-tracking i analiza zgłaszanych problemów technicznych
• Wskaźnik poziomu skuteczności procesu dydaktycznego
Zwiększenie efektywności tworzenia materiałów e-learningowych • Ważona liczba osobogodzin pracy na materiał e-learningowy
Doskonalenie procesu programowania nowych funkcji i aplikacji e-learningowych • Skuteczność pierwszego podejścia - procent funkcji i aplikacji e-learningowych oddanych do użytku i niewymagających poprawienia lub zmiany parametrów
Zapewnienie efektywności usług help desku • Szybkość obsługi - czas zgłoszenia i rozwiązania problemu
• Koszt obsługi - koszt wykorzystania zasobów ludzkich do funkcjonowania help desku
• Wydajność obsługi - skuteczność pierwszego podejścia
Perspektywa rozwoju
Cele strategiczne Mierniki
Powszechne i systemowe podnoszenie kwalifikacji zawodowych nauczycieli akademickich w zakresie e-edukacji • Wskaźnik przeszkolonych pracowników naukowo-dydaktycznych
• Wskaźnik przyrostu zaangażowania
• Poziomy satysfakcji
• Skala akceptacji e-learningu
Zdobywanie specjalistycznej wiedzy w zakresie nowych trendów i technologii w e-learningu • Liczba osoboszkoleń w zakresie e-learningu (w podziale na zespół ds. e-learningu i nauczycieli akademickich),
• Liczba prowadzonych projektów badawczych w podziale na badania własne oraz badania w ramach współpracy międzyuczelnianej i międzynarodowej,
• Liczba specjalistycznych publikacji i licencji nabywanych przez uczelnię,
• Liczba wyjazdów studialnych i konferencji służących poznawaniu dobrych praktyk
Maksymalizacja zaangażowania studentów w proces realizacji zajęć e-learningowych • Liczba innowacji metodycznych i organizacyjnych zgłaszanych przez nauczycieli akademickich
• Liczba wdrażanych innowacji metodycznych i organizacyjnych autorstwa nauczycieli akademickich
Maksymalizacja wydajności pracowników • Wskaźnik przychodów ze sprzedaży odniesionych do sumy wynagrodzeń
Źródło: opracowanie własne

Zaprezentowana tabela obejmuje 17 celów strategicznych służących rozwojowi działalności e-learningowej oraz powiązanych z nimi 35 mierników służących badaniu osiągania postawionych celów.

Podsumowanie

Zaprezentowana w opracowaniu diagnoza kluczowych celów strategicznych oraz zestawu powiązanych z nimi mierników wskazuje na szerokie możliwości wykorzystania koncepcji zrównoważonej karty wyników w działalności e-learningowej uczelni. Koncepcja ta umożliwia kompleksowe badanie efektów prowadzonej działalności i może być stosowana jako narzędzie oceny wdrażania strategii, tj. monitoringu osiągania celów strategicznych, a także jako narzędzie do codziennego zarządzania instytucją oraz raportowania jej wyników. Przeprowadzona analiza potwierdza również możliwość oraz zasadność ujmowania celów i mierników dla prowadzonej działalności e-learningowej w czterech podstawowych perspektywach stosowanych w karcie wyników: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

Bibliografia

  • A. Chodyński, A.S. Jabłoński, M.M. Jabłoński, Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard) w implementacji założeń rozwoju organizacji, Krakowskie Towarzystwo Ekonomiczne - Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2007.
  • W. Chojnacki, Badanie eye-tracking - jak zwiększać czytelność tekstu w internecie, „e-mentor” 2008, nr 2 (24).
  • I. Deking, Knowledge Scorecards - Bringing Knowledge Strategy into the Balanced Scorecard, Siemens AG, 2001.
  • A.M. Fairchild, Knowledge Management Metric via a Balanced Scorecard Methodology, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Science, 2002.
  • B. Ghilic-Micu, M. Mircea, The e-business strategy management, „Economy Informatics” 2007, nr 1-4.
  • R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników - mierniki, które prowadzą do sukcesu, „Harvard Business Review”, I-II 1992.
  • R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2007.
  • P.R. Niven, Balanced scorecards step-by-step for government and nonprofit agencies, wyd. 2, Wiley, New Jersey 2008.
  • A.M. Pangarkar, T. Kirkwood, The trainer's balanced scorecards: a complete resource for linking learning to organizational strategy, Pfeiffer, San Francisco 2009.
  • R.K. Tyagi, P. Gupta, Strategiczna karta wyników firm usługowych, PWN, Warszawa 2010.

INFORMACJE O AUTORZE

MARCIN DĄBROWSKI

Autor jest dyrektorem Centrum Rozwoju Edukacji Niestacjonarnej SGH oraz Fundacji Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych. Prezes Stowarzyszenia E-learningu Akademickiego. W swojej pracy i realizowanych badaniach zajmuje się problematyką jakości oraz organizacji procesów kształcenia, w tym e-learningu. Prowadzi projekty edukacyjne dla środowiska szkolnego i akademickiego, jak również związane z kształceniem zawodowym. Członek European Distance and E-Learning Network oraz Stowarzyszenia Project Management Polska.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Niniejszy artykuł powstał na bazie opracowania pt. Zdefiniowanie i dobór mierników realizacji celów oraz rozwoju działalności e-learningowej, stanowiącego element badania pt. Stymulowanie rozwoju procesów e-learningowych w oparciu o zrównoważoną kartę wyników oraz wybrane czynniki warunkujące efektywność, autorstwa M. Dąbrowskiego, K. Witek, M. Zając. Projekt realizowany był w ramach badań własnych SGH, czas realizacji: maj-listopad 2010 roku.

2 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników - mierniki, które prowadzą do sukcesu, „Harvard Business Review”, I-II 1992.

3 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2007, s. 27.

4 A. Chodyński, A.S. Jabłoński, M.M. Jabłoński, Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard) w implementacji założeń rozwoju organizacji, Krakowskie Towarzystwo Ekonomiczne - Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2007, s. 31.

5 R.K. Tyagi, P. Gupta, Strategiczna karta wyników firm usługowych, PWN, Warszawa 2010, s. 25-32.

6 P.R. Niven, Balanced scorecards step-by-step for government and nonprofit agencies, Wiley, New Jersey 2008, s. 256-275.

7 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników…, dz.cyt., s. 29.

8 Tamże, s. 42.

9 Tamże, s. 59-60.

10 Aspekty prawne rozwijania działalności e-learningowej w kształceniu akademickim reguluje Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 25 września 2007 roku (wraz z późniejszymi zmianami w latach 2007 i 2008) w sprawie warunków, jakie muszą zostać spełnione, aby zajęcia dydaktyczne na studiach mogły być prowadzone z wykorzystaniem metod i technik kształcenia na odległość.

11 Rentowność klienta mierzy zysk netto osiągany z klienta lub danego rynku - zysk pomniejszony o koszty obsługi.

12 Miernik utrzymania klienta nie musi ograniczać się do kalkulacji dotyczącej liczby stałych klientów. Mierzenie lojalności może być również dokonywane poprzez analizę wskaźnika przyrostu sprzedaży w omawianej grupie.

13 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników…, dz.cyt., s. 43.

14 A.M. Pangarkar, T. Kirkwood, The trainer's balanced scorecards: a complete resource for linking learning to organizational strategy, Pfeiffer, San Francisco 2009, s. 134-138.

15 R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników…, dz.cyt., s. 44.

16 Tamże, s. 44.

17 Tamże, s. 122.

18 R.K. Tyagi, P. Gupta, dz.cyt., s. 164.

19 Tamże, s. 165.

20 Ocena wagi procesów innowacyjnych nie zawsze pozwala na potraktowanie ich na równi z procesami operacyjnymi. Ich rola jest doceniana przede wszystkim w takich sektorach, jak farmaceutyczny czy informatyczny.

21 Jest to powszechnie stosowana miara, zob. R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników…, dz.cyt., s. 118-120.

22 W. Chojnacki, Badanie eye-tracking - jak zwiększać czytelność tekstu w internecie, „e-mentor” 2008, nr 2 (24), s. 32-35.

23 A. Chodyński, A.S. Jabłoński, M.M. Jabłoński, dz.cyt., s. 17.

24 R.K. Tyagi, P.Gupta, dz.cyt., s. 26.

25 B. Ghilic-Micu, M. Mircea, The e-business strategy management, „Economy Informatics” 2007, nr 1-4, s. 45-51.

26 Analizy wskazują, iż powszechny pogląd o dominujących kosztach infrastruktury technicznej w działalności e-learningowej nie jest zasadny.