AAA

Wykorzystanie koncepcji mądrości tłumu do przyspieszenia tempa rozwoju technologicznego

Łukasz Gajewski

Poprzez komunikowanie się każdy człowiek może przedstawić (osobiście lub za pośrednictwem innych osób) efekty swojej pracy (również umysłowej), co umożliwia nie tylko wykorzystanie ich przez inne osoby, ale również rozpoczęcie procesu rynkowego opartego na współpracy1. Jednocześnie należy zdać sobie sprawę z tego, że każde ludzkie działanie może być podejmowane tylko przez jednostki2, które - gdy ułatwi się im proces komunikowania się (jak również współpracy) - tworzą tzw. tłumy, czyli zbiorowiska ludzkie mające formę zorganizowaną lub niezorganizowaną i powstające na skutek fizycznego zetknięcia, umysłowego oddziaływania lub obu tych czynników jednocześnie3. Kontakt poszczególnych jednostek należących do tłumu skutkuje ich kooperacją i wykorzystywaniem ich indywidualnej wiedzy w praktyce. W naukach ekonomicznych praktyczne wykorzystywanie wiedzy nazywane jest mądrością4.

Niniejsze opracowanie pokazuje teoretyczne podstawy koncepcji mądrości tłumu (crowdsourcing), ze szczególnym uwzględnieniem jej wpływu na tempo rozwoju technologicznego. Całość poparta jest studium przypadku, dotyczącym projektu „Bank Pomysłów” Banku Zachodniego WBK.

Czym jest mądrość tłumu?

Twórcą koncepcji mądrości tłumu (crowdsourcing) jest Jeff Howe, który pierwszy raz użył tego terminu w swoim artykule dla magazynu „Wired”5. Pod tym pojęciem rozumiał on wykorzystywanie zewnętrznego źródła wiedzy organizacji, jakim są społeczności, do rozwiązywania problemów6. Głównym założeniem całej strategii jest to, że grupa posiada szerszą wiedzę niż jednostki. Wykorzystuje się tu tzw. efekt synergiczny, a więc fakt, że współdziałanie różnych jednostek przynosi lepsze rezultaty niż suma ich pojedynczych działań. Najistotniejszym problemem jest stworzenie warunków, w których wystąpi takie zjawisko. W praktyce rozwiązuje się tę kwestię, tworząc duże, zdywersyfikowane sieci kontaktów ludzkich, w których bardzo często partycypują osoby posiadające unikalną wiedzę i potrafiące rozwiązywać trudne problemy lub formułować bardzo dokładne prognozy7. Takie tłumy (czy inaczej mówiąc - społeczności) posiadają duży zasób kreatywności i doskonale spełniają rolę grupy badaczy.

Mogłoby się wydawać, że proces, w którym nie uczestniczą pracownicy danej organizacji, lecz sami amatorzy, czy dokładniej mówiąc osoby niezwiązane z problemem, nie pozwoli na sprecyzowanie rozwiązań (zgłoszenie pomysłów) na tyle dobrych, by osiągnąć zamierzony rezultat (rozwiązać problem). Taki pogląd opiera się jednak na błędnych założeniach.

Pierwsza sprawa, która wymaga wyjaśnienia, dotyczy osób, które tworzą daną społeczność. Nie można założyć, że pracownicy danej organizacji będą niezwiązani z grupą. Znając problem, mogą oni swobodnie przystąpić do tłumu i kooperować. Dzięki temu zwiększy się nie tylko liczba osób w grupie, ale również różnorodność wiedzy zaangażowanej w dany proces. Osoby takie mogą nie tylko dużo wnieść do całego procesu, ale również wiele się dzięki niemu nauczyć, często zauważając, że nigdy nie przyszłoby im do głowy dane rozwiązanie8. Ponadto osoby, które uczestniczą w procesie rozwiązywania problemu, niekoniecznie muszą być tzw. amatorami. Jeśli przykładowo problem dotyczyłby zagadnień z zakresu chemii, to członkami danej społeczności mogą być wysoko wykwalifikowani chemicy, jak i amatorzy, którzy w domowych warunkach lubią czy potrafią eksperymentować. Oczywiście nie można również wykluczyć, że problemy z zakresu chemii dałoby się rozwiązać metodami z takich dziedzin jak fizyka, inżynieria materiałowa czy informatyka.

Samo założenie koncepcji mądrości tłumu opiera się na różnorodności wiedzy, a nie na jej homogeniczności9. Może się przecież zdarzyć, że osoba nazywana amatorem w danej dziedzinie okaże się specjalistą w innym zakresie, pomocnym przy rozwiązaniu danego problemu. Jest to tym bardziej prawdopodobne, że we współczesnym świecie coraz więcej osób posiada wyższe wykształcenie, a tym samym wiedzę, która może być przydatna dla organizacji10.

Ostatnie błędne założenie dotyczy charakteru samej wiedzy. Powszechnie uważa się, że w organizacji można skumulować większość potrzebnej wiedzy i rozdysponować ją za pomocą systemów informatycznych. Jest to oczywiście nieprawda, jako że sama wiedza jest ze swej natury rozproszona, a jej znaczna część jest po prostu niekomunikowalna11. Dlatego też potrzebna jest możliwość pozyskiwania wiedzy z wielu źródeł i konieczne jest bieżące jej aktualizowanie12(np. poprzez ciągłe kontakty z klientami). Właśnie dlatego czynnikami, które wpłynęły na dynamiczny rozwój koncepcji mądrości tłumu, są13:

  • aktywność pasjonatów (renaissance of amateurism),
  • powstanie ruchu otwartej wynalazczości w dziedzinie oprogramowania (the emergence of the open source software movement),
  • zwiększenie dostępności narzędzi produkcji,
  • powstanie społeczności internetowych, które są zorganizowane w oparciu o interesy poszczególnych jednostek (osobiste zainteresowania).
Renesans, jaki w dzisiejszych czasach przeżywa działalność amatorów-pasjonatów, jest tym bardziej zauważalny, że powstaje coraz więcej tzw. grup zainteresowań. Osoby wchodzące w skład takiej grupy mają często więcej entuzjazmu niż talentu, ale dzięki interakcjom występuje efekt uczenia się od siebie nawzajem. Grupa taka przypomina tzw. „wspólnoty praktyków”, w teorii organizacji i zarządzania oraz socjologii uznawane za cenny zasób, który warto wykorzystać na potrzeby przedsiębiorstwa poprzez ich wsparcie14. Motywacją dla pasjonatów nie jest wynagrodzenie (tak jak dla specjalistów pracujących w organizacji), lecz sama możliwość uczestniczenia w jakimś projekcie. Raczej nie oczekują oni za swoje działanie gratyfikacji w formie pieniężnej. Motywuje ich pogłębianie własnej wiedzy, czerpanie radości z robienia tego, co lubią, możliwość współdziałania z osobami o podobnych zainteresowaniach czy chęć wypromowania się. Minimalizują oni jako jednostki koszty własnych działań, jednocześnie maksymalizując efekty pracy. Zatem jeśli jakaś organizacja ma możliwość korzystania z efektów takiej twórczej pracy grupy, wynikające z tego dla przedsiębiorstwa koszty są bliskie zeru. Już ponad trzy dekady temu zauważył to amerykański socjolog i futurysta Alvin Toffler, nazywając takie zjawisko prosumpcją15, przez którą rozumiał przesuwanie procesu produkcji ze sfery gospodarki oficjalnie uznanej przez ekonomistów do sfery gospodarki lekceważonej16.

Powstanie ruchu otwartej wynalazczości (open source) w dziedzinie oprogramowania to kolejny czynnik, który wpłynął na rozwój koncepcji mądrości tłumu. Dzięki takim osobom jak Richard Stalmann, Linus Torvalds czy Eric Raymond dziś znamy już nie tylko praktyczne, ale również teoretyczne założenia otwartej wynalazczości. Na szczególną uwagę zasługuje zasada mówiąca o warunkach przystępowania danej osoby do konkretnego zadania, które ma być zrealizowane, czy problemu, który ma być rozwiązany w ramach grupy. Zdaniem E. Raymonda jedynym warunkiem, aby rozwiązać interesujący problem, jest znalezienie problemu, który nas osobiście interesuje17. Warto też zwrócić uwagę na zasadę dotyczącą bezpośrednio kontroli i korekty błędów: jeśli tylko środowisko użytkowników i testerów oprogramowania będzie odpowiednio duże, niemal każdy problem zostanie szybko zdefiniowany i znajdzie się jego rozwiązanie18. Dzięki dwóm wymienionym zasadom koordynacja działań w ramach grupy jest oddolna (koordynują je sami wykonawcy) i dobrowolna, co pozwala na pracę bez jednostki nadrzędnej wobec członków grupy19. Praktyczne zastosowanie tych i wielu innych zasad ruchu otwartej wynalazczości pozwoliło na ujawnienie korzyści płynących z mądrości tłumu, jak również na przekonanie wielu sceptyków.

Mówiąc o większej dostępności narzędzi produkcji, nie sposób wymienić ich wszystkich, zważywszy na różnorodność dziedzin, których dotyczą. Dlatego w tym miejscu warto posłużyć się dwoma przykładami, które przybliżą omawiany czynnik. Pierwszy dotyczy pojawienia się tzw. domowych majsterkowiczów. Takie osoby, w przeciwieństwie do wykwalifikowanych rzemieślników, są co prawda laikami, ale stają się głównymi nabywcami specjalistycznych urządzeń, za pomocą których przeprowadzają wszelkiego rodzaju naprawy i remonty. Dzieje się tak ze względu na wzrost cen usług rzemieślniczych czy trudności w znalezieniu odpowiedniego specjalisty20. Drugi przykład dotyczy z kolei fotografowania. Przed wynalezieniem aparatu możliwość uwiecznienia obrazu posiadały jedynie osoby, którym pozwalały na to umiejętności malarskie. po wynalezieniu aparatu fotograficznego i zredukowaniu kosztów jego produkcji niemal każdy może pozwolić sobie na jego zakup i na upamiętnienie danego widoku. Dzięki temu zdjęcia są nie tylko szerzej dostępne, ale również każdy fotograf-amator może stać się profesjonalistą.

Mądrość tłumu jako model rozwiązywania problemów

Stworzenie dużej i różnorodnej grupy, która zgłasza jak najwięcej pomysłów, jest podstawą procesu nazywanego „burzą mózgów” (brainstorming). W procesie tym liczy się na znalezienie rozwiązania wśród całej gamy zaproponowanych pomysłów (bardzo często abstrakcyjnych czy absurdalnych), a różnica w stosunku do przedstawianej tutaj koncepcji polega na tym, że w „burzy mózgów” uczestniczą pracownicy zatrudnieni w danej organizacji. Różnica pomiędzy obiema koncepcjami dotyczy również drugiego etapu procesu poszukiwania rozwiązań. W przypadku „burzy mózgów” polega on na wskazaniu najlepszych pomysłów i na ich kreatywnej krytyce przez pracowników (a w praktyce przez specjalistów i osoby decyzyjne w organizacji). W koncepcji mądrości tłumu faza krytyki i wyboru najlepszych rozwiązań również istnieje, ale decyzje w tym zakresie pozostają w gestii poszczególnych osób należących do społeczności. Uproszczone schematy „burzy mózgów” i modelu wykorzystania mądrości tłumu przedstawia rysunek 1.

Rysunek 1. Porównanie procesu „burzy mózgów” z modelem wykorzystania mądrości tłumu21


Źródło: opracowanie własne

Daren Brabham w swoich pracach22 oraz na swoim blogu przedstawia koncepcję mądrości tłumu w formie ośmiostopniowego procesu rozwiązywania problemu:
  1. Organizacja ma problem, który wymaga rozwiązania.
  2. Organizacja ogłasza problem za pośrednictwem internetu.
  3. Społeczność internetowa proszona jest o zgłaszanie rozwiązań.
  4. Społeczność internetowa przedstawia rozwiązania.
  5. Społeczność internetowa weryfikuje rozwiązania.
  6. Organizacja wynagradza osoby, których rozwiązania zostały wyróżnione.
  7. Organizacja staje się właścicielem zwycięskiego rozwiązania.
  8. Organizacja czerpie zyski.
Kiedy w organizacji powstaje problem, próby jego rozwiązania podejmują pracownicy wewnętrzni. Jeśli okazuje się jednak, że nie potrafią sobie z nim poradzić, zostaje on ogłoszony za pośrednictwem strony internetowej (strony firmowej bądź specjalnie stworzonej do tego typu problemów - np. problemy z dziedziny chemii ogłaszane są na stronie www.innocentive.com). W ten sposób organizacja prosi i jednocześnie zachęca społeczność internetową do zgłaszania rozwiązań, bardzo często ustanawiając przy okazji nagrodę (najczęściej pieniężną) dla osoby, której rozwiązanie okaże się najskuteczniejsze. Każdy zgłoszony pomysł jest oceniany przez członków społeczności, przez co na wstępie eliminowane są te, które z pewnością nie doprowadzą do celu, jakim jest rozwiązanie problemu. Ocena może polegać na zamieszczaniu komentarzy, lecz w praktyce bardziej popularne staje się proste głosowanie za lub przeciw. Najlepsze rozwiązania (przypomnijmy, że nie zawsze musi być jedno, mogą pojawić się alternatywy) są weryfikowane przez organizację, a następnie ewentualnie nagradzane. Poprzez podpisanie odpowiedniego dokumentu organizacja nagradza daną osobę lub osoby, jednocześnie odkupując od nich prawa do ich pomysłu. Dzięki temu problem, którego nie udało się rozwiązać wewnątrz organizacji, zostaje rozwikłany przez otoczenie (społeczność internetową). Organizacja jako całość czerpie korzyści, a głównym kosztem, jaki ponosi, jest wypłacana nagroda.

Obserwując przebieg procesu wykorzystania mądrości tłumu, można mieć wrażenie, że jest on zbieżny z koncepcją „wiodącego użytkownika” przedstawioną przez Erica Von Hippela. Wiodący użytkownik to jednostka, z którą organizacja powinna nawiązać dialog i współpracę nie tylko ze względu na jej zdolności twórcze, ale również ze względu na umiejętność przewidywania przyszłych trendów w danej dziedzinie. Musi ona zostać wyłoniona ze społeczności poszukującej rozwiązań przedstawionego problemu. Oczywiście kontakt nie powinien zostać nawiązany tylko z jednym „wiodącym użytkownikiem”, ale raczej z kilkoma osobami, których identyfikacja odbywa się z wykorzystaniem podejścia sieciowego23. Różnica w stosunku do koncepcji mądrości tłumu w tym przypadku polega na tym, że wraz z odnalezieniem takiej osoby, włącza się ją do struktur hierarchicznych organizacji.

Wpływ wykorzystania mądrości tłumu na tempo rozwoju technologicznego

Koncepcja mądrości tłumu jest ściśle powiązana z innym paradygmatem, jakim jest tzw. otwarta innowacja. O ile jednak koncepcja mądrości tłumu proponuje sięganie do szerokich społeczności, aby czerpać od nich pomysły i opinie lub poznawać konsumenckie potrzeby, o tyle celem paradygmatu otwartej innowacji jest dzielenie się ryzykiem i korzyściami wynikającymi z innowacyjnych pomysłów i rozwiązań z partnerami, którzy posiadają zdolność ich identyfikowania. Niemniej jednak obydwie koncepcje mają ze sobą wiele wspólnego, a ich zastosowanie pozwala na przyspieszenie tempa rozwoju technologicznego. Dostrzegli to Satish Nambisan i Mohanbir Sawhney, którzy przedstawili cztery modele otwartej innowacji. Dwa z nich odpowiadają temu, co rozumiemy pod pojęciem koncepcji mądrości tłumu24.

Pierwszym modelem jest tzw. „kreatywny bazar” (The Creative Bazaar Model). Czasami, zamiast stworzyć innowacyjny produkt, organizacja może zdecydować się na zakup innowacyjnego pomysłu dostępnego na globalnym rynku. Zakupy na „kreatywnym bazarze” - globalnym rynku pomysłów, produktów i technologii - są szczególnie użyteczne w sytuacji, gdy czas odgrywa istotną rolę, a środowisko (otoczenie) przedsiębiorstwa jest bogate w kreatywny potencjał. Zakupy innowacji przypominają zakupy jedzenia w celu zaspokojenia głodu. Pojawiają się tu dwie opcje - można:

  • pójść do sklepu i kupić konkretne składniki potrzebne do ugotowania własnego posiłku - spowoduje to, że całość może kosztować mniej, ale przygotowanie zajmie więcej czasu i w dodatku jakość tego posiłku może nie być zadowalająca, jeśli nie jest się dobrym kucharzem;
  • pójść do restauracji i zamówić gotowy posiłek - jedzenie będzie wówczas dostępne szybko i w większości przypadków będzie zapewniona jego odpowiednia jakość, aczkolwiek wybór będzie zawężony do tego, co jest dostępne w menu, a cena będzie odpowiednio wyższa (choć niekoniecznie).
W przypadku organizacji kupującej innowacje wybór jest podobny. Z jednej strony może ona szukać nowych pomysłów na produkt i technologię, pochodzących od wynalazców, a następnie przejść do fazy „gotowania”, w której przekształca się składniki w komercyjny produkt lub usługę. Z drugiej strony zaś może nabywać gotowe rynkowe produkty, technologię albo nowo uruchomione firmy na rynku. Analogicznie do sytuacji dotyczącej jedzenia, opcje te mają różne implikacje dotyczące kosztów, ryzyka i czasu.

Ponadto przedsiębiorstwo kupujące innowacje na rynku, musi współpracować z siecią wynalazców lub pośredników innowacji. Model „kreatywnego bazaru” dotyczy dużej organizacji, która kupuje innowacyjne pomysły poprzez nawiązanie współpracy z indywidualnymi wynalazcami, społecznościami wynalazców, jak i różnego rodzaju pośrednikami. Każda duża organizacja musi stworzyć sobie portfolio, które będzie mechanizmem pozyskiwania innowacji25. Chodzi o to, by stworzyć pewnego rodzaju sytuację konkurencji pomiędzy poszczególnymi podmiotami w celu wyłonienia najlepszych rozwiązań. Model „kreatywnego bazaru” dotyczy podejścia, w którym główne przedsiębiorstwo kupuje i integruje innowacyjne pomysły oraz rozwija je dalej. Tę koncepcję wykorzystują takie organizacje, jak np. Procter & Gamble, Eli Lilly czy przedsiębiorstwo BMW (BMW Virtual Innovation Agency)26.

Drugim modelem jest tzw. „modyfikowalna stacja” („MODification” Station Model, The MOD). Jego innowacyjność polega na koncentrowaniu się wokół dobrze zdefiniowanej technologii lub platformy. Podczas gdy wprowadzenia platformy do domeny publicznej może dokonać jedna osoba, innowacyjna aktywność na niej oddana jest w ręce społeczności.

Sama nazwa opiera się na terminologii z przemysłu komputerów osobistych, który pozwala użytkownikom na wprowadzanie zmian do gier i innego oprogramowania oraz sprzętu. Jest to typowe dla wielu przedsięwzięć typu open source, takich jak np. OpenSPARC Sun Microsystems czy projekt polegający na udostępnieniu społeczności programistów systemu operacyjnego Symbian przez Nokię - w celu stworzenia otwartej platformy dla rozwoju aplikacji do urządzeń mobilnych. „Modyfikowalna stacja” jest odzwierciedleniem modeli używanych przez BBC27, LEGO28 oraz wiele innych organizacji starających się zmobilizować zewnętrzne wspólnoty i wzmocnić ich wysiłek badawczy przy zachowaniu zdolności do wykorzystania nowych i rozwijanych przestrzeni29.

Istnieją dwa warunki zastosowania otwartego podejścia:
  • innowacyjny projekt powinien być przygotowany tak, żeby jego elementy mogły zostać rozdzielone i przekazane różnorodnym społecznościom członkowskim (budowa modułowa);
  • sponsor projektu powinien dostarczyć narzędzia do modyfikowania i rekombinacji elementów innowacji.
Celem tego modelu jest stworzenie takiego kontekstu innowacyjnego, w którym społeczność innowatorów spotyka się i tworzy nowe oferty poprzez zmianę, poszerzenie i wzmocnienie istniejącej platformy innowacji w sposób, który przynosi korzyści wszystkim członkom oraz twórcy platformy. Warte podkreślenia jest to, że poszczególni członkowie społeczności, współpracując ze sobą, tworzą pewnego rodzaju formalny mechanizm wyznaczający wspólne normy i wartości dla całej społeczności. Interakcje społecznościowe służą do regulacji i walidacji jakości, a także pomagają sformułować wspólną wizję pożądanej natury innowacji. Sukces innowacji w większości bazuje na możliwości korzystania z danego rozwiązania przez poszczególnych członków społeczności. Organizacja, która tworzy taką platformę, przy okazji stwarza również sytuację gry o sumie niezerowej, gdzie każdy zyskuje30. W tym modelu rozwój technologiczny oparty jest bardziej na współpracy pomiędzy poszczególnymi podmiotami niż na konkurencji pomiędzy nimi.

Model „modyfikowalnej stacji” funkcjonuje w produktach bazujących na informacji lub w usługach (np. oprogramowanie31, gry komputerowe, filmy, sprzęt komputerowy). W ostatnich latach jednak trend zaczyna się zmieniać i można mieć nadzieje, że zobaczymy zastosowanie tego modelu także w przypadku innych produktów i na innych rynkach. Obecnie pojawia się on w takich branżach jak przemysł spożywczy (np. projekt OpenCola, którego celem miało być stworzenie alternatywy dla Coca-Coli i Pepsi, polegający na udostępnieniu przepisu na tego typu napój w internecie32), medycyna (stworzenie inicjatywy badań i rozwoju farmaceutyków, np. Tropical Disease Initiative33) czy edukacja (inicjatywa MitOpenCourseware34).

Wykorzystanie mądrości tłumu w projekcie Bank Pomysłów Banku Zachodniego WBK

Bank Pomysłów to platforma internetowa umożliwiająca internautom komunikację z innymi użytkownikami oraz administratorem. Celem jest zbieranie pomysłów zmierzających do ulepszenia usług świadczonych przez Bank Zachodni WBK. Na oficjalnej stronie serwisu organizacja umieściła następującą definicję całego projektu:
Serwis Bank Pomysłów jest serwisem umożliwiającym użytkownikom rejestrację pomysłów dotyczących: bankowości elektronicznej BZWBK24 (w poszczególnych kategoriach), oddziałów, infolinii, bankomatów, kont osobistych, kart płatniczych, kredytów, oszczędności, ubezpieczeń, oferty dla firm oraz zmian w serwisie Bank Pomysłów. Ponadto, dodawanie komentarzy i opinii, głosowanie na zgłoszone pomysły, udział w konkursach i ankietach, jak również udostępnianie przez administratora zasobów serwisu w celu umieszczania w nim przez użytkowników ich danych oraz dołączanie awatarów. Serwis nie jest miejscem uzyskiwania od Banku odpowiedzi na każde pytanie. Nie jest również kanałem reklamacyjnym35.

Przyglądając się bliżej powyższej definicji, można zauważyć, że jest ona odzwierciedleniem tego, co rozumiane jest jako koncepcja mądrości tłumu. Cała idea opiera się na funkcjonowaniu społeczności, która na oficjalnej stronie projektu może w sposób swobodny i spontaniczny wypowiadać się na temat wymienionych kategorii. Dodatkowo, co warto podkreślić, powyższa definicja pozostaje zgodna z dwoma przedstawionymi powyżej modelami.

Aby zostać członkiem społeczności Banku Pomysłów BZ WBK, należy wypełnić formularz na oficjalnej stronie serwisu, a następnie w sposób dobrowolny i bezpłatny posługiwać się oferowanymi funkcjami. Użytkownik w procesie rejestracji określa swój login oraz dodaje do swojego profilu następujące informacje36:

  1. informacje widoczne:
    • imię użytkownika,
    • nazwisko,
    • data urodzenia,
    • płeć,
  2. informacje niewidoczne:
    • NIK klienta,
    • adres (ulica, kod pocztowy oraz miasto),
    • miejsce, w którym pracuje,
    • parę słów o sobie (do 200 znaków),
  3. informacje ułatwiające komunikację wewnątrzspołecznościową:
    • zaznaczenie odkrytej dla wszystkich części danych widocznych,
    • awatar (zdjęcie identyfikujące danego użytkownika).
Dodatkowo administratorzy serwisu udostępnili funkcję powiązania konta Banku Pomysłów z kontem najpopularniejszego portalu społecznościowego - Facebook. Dzięki temu można informować znajomych z portalu o aktywności w serwisie BZ WBK.

Każdy z zalogowanych użytkowników ma prawo przedstawiać pomysły, zamieszczać komentarze oraz głosować na pomysły innych użytkowników, pod warunkiem, że jego wpisy nie będą zawierały treści obraźliwych lub reklamowych.

Prezentowanie pomysłów możliwe jest poprzez naciśniecie przycisku „Dodaj pomysł”, a następnie wypełnienie formularza zgłoszeniowego, zawierającego37:
  • tytuł pomysłu,
  • opis,
  • przypisanie go do konkretnej kategorii zgodnej z warunkami serwisu,
  • słowa kluczowe określające, czego dotyczy pomysł (tagi),
  • zdjęcia związane z pomysłem (opcjonalnie).
Oprócz opcji dodawania nowych pomysłów istnieje również funkcja „oceniaj inne pomysły”. Jej wykorzystanie rozpoczyna proces decyzyjny - każdy z użytkowników może oddać dowolną liczbę głosów w serwisie, z zachowaniem zasady, że tylko raz można zagłosować na dany pomysł, bez względu na to, czy będzie to głos „za”, czy „przeciw”. Po zliczeniu głosów i określeniu różnicy między ocenami pozytywnymi i negatywnymi następuje kolejny etap w procesie decyzyjnym - nadanie statusu pomysłu. Możliwe opcje, które zostaną zastosowane w zależności od liczby oddanych głosów, to pomysły38:
  • wdrażane,
  • konsultowane w banku (wewnątrz banku),
  • wdrożone,
  • częściowo wdrożone,
  • odrzucone,
  • funkcjonujące (pomysły, które przed pojawieniem się w serwisie już funkcjonują).
Ostatnią funkcją dostępną dla użytkownika serwisu jest opcja „Dyskutuj i komentuj pomysły”. Dzięki niej można nie tylko zamieścić dodatkowy opis i komentarz, ale również wypowiedzieć się na temat pojawiających się pomysłów.

Po zgłoszeniu nowego pomysłu użytkownik staje się jego twórcą, a zatem może otrzymać wynagrodzenie. Pomysły najwyżej ocenione przez użytkowników w serwisie lub najciekawsze z punktu widzenia banku są oceniane przez pracowników obszaru Direct Banking BZ WBK SA. Po uzyskaniu pozytywnej opinii stają się przedmiotem konsultacji wewnętrznych w banku. Jeśli zostaną zaakceptowane i przekazane do wdrożenia, administrator zobowiązuje się do powołania w ciągu 14 dni jury, które przyzna nagrodę i poinformuje o tym użytkownika drogą mailową. Pojedynczą nagrodę stanowi karta prepaid z doładowaniem o wartości 100 PLN oraz gratyfikacja pieniężna w wysokości odpowiadającej równowartości 10 proc. należnego podatku dochodowego od łącznej wartości elementów tej nagrody39. Zgłoszony pomysł stanowi utwór w rozumieniu Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych. Użytkownik otrzymuje wraz z informacją o przyznaniu nagrody umowę przenoszącą autorskie prawa majątkowe do pomysłu na bank - z prośbą o odesłanie jej w terminie 14 dni na jego adres. Przekazanie nagrody następuje w terminie 14 dni od momentu otrzymania podpisanej umowy.

W serwisie dostępny jest też ranking40 przedstawiający użytkowników, którzy dodali najwięcej pomysłów, najbardziej wartościowe pomysły (te, które zostały wdrożone) i najwięcej komentarzy. Nową funkcją, wprowadzoną w maju 2010 roku, jest przypisywanie poszczególnym osobom rangi, np. inicjatora, innowatora czy komentatora.

Serwis Bank Pomysłów BZ WBK cieszy się ogromną popularnością. Od początku swojego funkcjonowania (luty 2009 r.) zarejestrowało się w nim 4791 użytkowników, zgłoszono 1880 pomysłów i zamieszczono 5926 komentarzy41.

Od maja 2010 roku wprowadzono również możliwość zgłaszania pomysłów odnośnie funkcjonowania banku jako całości oraz wprowadzono funkcję Wyzwania, za pomocą której ogłaszane są konkursy na rozwiązanie konkretnego problemu lub związane z akcjami promocyjnymi42.

Opisany serwis wykorzystuje elementy zarówno modelu „kreatywnego bazaru”, jak i „modyfikowalnej stacji”. Początkowy okres funkcjonowania Banku Pomysłów był jednak bliższy temu drugiemu modelowi - działania użytkowników odbywały się wokół dobrze zdefiniowanej technologii lub platformy, jaką była bankowość elektroniczna BZWBK24, a innowacyjna aktywność została oddana w ręce społeczności. Celem serwisu jest stworzenie warunków do generowania innowacyjnych pomysłów, w których społeczność innowatorów gromadzi się, tworząc nowe oferty poprzez zmianę, poszerzenie i wzmocnienie platformy, z korzyścią dla wszystkich członków, w tym również twórcy, czyli Banku Zachodniego WBK. Podobnie jak w ujęciu modelowym poszczególni członkowie społeczności, współpracując ze sobą, tworzą pewnego rodzaju formalny mechanizm dostarczający wspólne normy i wartości dla całej społeczności, jak również system oceny. Interakcje społecznościowe służą regulacji i walidacji jakości i pomagają sformułować wspólną wizję pożądanej natury innowacji. Sukces bazuje na możliwości korzystania z danej innowacji przez poszczególnych członków społeczności Banku Pomysłów. Od maja 2010 roku Bank Pomysłów w swej nowej odsłonie coraz bardziej przekształca się w serwis oparty na modelu „kreatywnego bazaru”. Pomimo tego, że pewne jego elementy funkcjonowały już wcześniej (mowa tutaj o nagrodach w wysokości 100 zł dla osoby, której pomysł został wdrożony, czy o fakcie, że osoby, które zgłosiły dany pomysł, nie biorą udziału w jego dalszej implementacji), obecna forma nie tylko pozwala na zgłaszanie pomysłów na usprawnienie funkcjonowania banku jako całości, ale zawiera również inne elementy, takie jak konkursy czy wyzwania (challenges). Ich obecność świadczy o tym, że bank zmierza w stronę kupowania innowacyjnych rozwiązań od poszczególnych członków społeczności. Bardzo możliwe, że jest to wywołane dwoma czynnikami: chęcią oszczędzenia czasu oraz odpowiednią liczebnością społeczności. W tym przypadku kupowanie innowacyjnych rozwiązań jest czynnością znacznie szybszą, lecz wymaga odpowiedniego dostosowania do potrzeb i wymagań organizacji. Odpowiednią liczbę rozwiązań z drugiej strony ma zagwarantować duża społeczność, która korzysta z całego projektu w tym sensie, że jej członkowie są najczęściej klientami banku.

Przedstawiony serwis Bank Pomysłów doskonale spełnia dwa kluczowe zadania stanowiące fundament koncepcji mądrości tłumu. Z jednej strony skraca czas niezbędny do opracowania konkretnego innowacyjnego rozwiązania, zaspokajając bezpośrednio potrzeby użytkowników, którzy odgrywają rolę innowatorów. Z drugiej strony ogranicza koszty działalności innowacyjnej, ponieważ pozwala użytkownikom na wykazanie się kreatywnością, a tym samym przenosi sferę badawczo-rozwojową z wnętrza organizacji na zewnątrz. Bank zostawia sobie jedynie część kompetencji w końcowym procesie decyzyjnym i wdrożeniowym.

Podsumowanie

Przedstawiona koncepcja mądrości tłumu zaczyna być wykorzystywana na coraz szerszą skalę. Można to zaobserwować, choćby wpisując w wyszukiwarkę angielski termin crowdsourcing - pojawia się wówczas wiele inicjatyw z nim związanych. Problemem jest jednak niewielka popularność tej koncepcji w Polsce. A warto pamiętać, że wykorzystanie koncepcji mądrości tłumu może przynieść wiele korzyści:

  • problemy mogą zostać rozwiązane przy względnie niskich kosztach i na ogół bardzo szybko;
  • płaci się w zależności od rezultatu, a czasem wynagrodzenie wręcz się pomija;
  • organizacja dociera do szerszego grona talentów, poza tymi, które mogą być obecne w samej organizacji;
  • poprzez słuchanie „tłumu” organizacje zyskują informacje z pierwszej ręki na temat potrzeb i pragnień klienta;
  • społeczność może poczuć, że współtworzy markę, co zwiększa lojalność w przypadku późniejszego zakupu.
Pomimo korzyści, jakie przynosi zastosowanie koncepcji mądrości tłumu, nadal wielu przedsiębiorców boi się, że ich własność intelektualna zostanie wykorzystana przez konkurentów oraz że ich zasoby stracą wartość. Tymczasem Bank Zachodni WBK zyskuje przy pomocy stworzonej społeczności niskim kosztem, nie tylko wprowadzając do swojej oferty coraz nowsze technologie, ale również reklamując swoją markę. Podobną inicjatywę zapoczątkowało MPK Wrocław - dzięki serwisowi zBiletemTaniej.pl każdy użytkownik komunikacji miejskiej może wypowiedzieć się i usprawnić jej działanie43. Można mieć nadzieję, że w ramach prezentowanej koncepcji wkrótce pojawią się w Polsce kolejne inicjatywy, które pokażą polskim przedsiębiorcom, że mądrość tłumu da się wykorzystać na znacznie szerszą skalę i w nowych dyscyplinach.

Bibliografia

  • D. Brabham, Crowdsourcing as a model for problem solving, Salt Lake City, 2009.
  • Ł. Gajewski, Otwarte Innowacje jako nowy paradygmat w procesach innowacyjnych, Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 7, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2010.
  • Ł. Gajewski, Prosumpcja - praktyki konsumenckiej innowacyjności, „e-mentor” 2009, nr 2 (29).
  • F.A. von Hayek, Indywidualizm i porządek ekonomiczny, Znak, Kraków 2001.
  • F.A. von Hayek, Law legislation and Liberty, t. 2., Routledge, Londyn 1976.
  • E. von Hippel, Democratizing innovation, The MIT Press, Londyn 2005.
  • E. von Hippel, S. Thomke, M. Sonnack, Creating Breakthroughs at 3M, „Harvard Business Review” 1999, nr 5.
  • J. Howe, Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three Rivers Press, Nowy Jork 2008.
  • J. Howe, The Rise of Crowdsourcing, „Wired”, czerwiec 2006.
  • S. Nambisan, M. Sawhney, The Global Brain. Your Roadmap for Innovating Faster and Smarter in a Networked World, Wharton School Publishing, New Jersey 2008.
  • L. von Mises, Ludzkie działanie, Instytut Ludwiga von Misesa, Warszawa 2007.
  • E. Raymond, The Cathedral and the Bazaar, O'Reilly Media, 1999.
  • H. Rheingold, Smart Mobs: The Next Social Revolution, Basic Books, 2002.
  • M.N. Rothbard, Ekonomia wolnego rynku, t. 1, Fijor Publishing, Warszawa 2007.
  • R. Slater, Jack Welch and the GE way, McGraw-Hill, USA 1999.
  • D. Tapscott, A. Williams, Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
  • G. Tarde, Opinia i tłum, Biblioteka Tygodnika Ilustrowanego, Warszawa 1904.
  • A. Toffler, Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1997.
  • E. Wenger, W. Snyer, Communities of Practise, The Organizational Frontier, „Harvard Business Review”, styczeń-luty 2000.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

ŁUKASZ GAJEWSKI

Autor jest doktorantem na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskiego. Interesuje się problematyką zarządzania wiedzą, e-biznesu oraz zarządzania innowacjami. Jego zainteresowania dotyczą tematyki transferu wiedzy między przedsiębiorstwami oraz między klientami a przedsiębiorstwem.

 

Przypisy

1 Definicja ta nawiązuje do ujęcia rynku jako procesu uruchamianego przez wzajemny wpływ działań różnych jednostek współpracujących w warunkach podziału pracy - patrz L. von Mises, Ludzkie działanie, Instytut Ludwiga von Misesa, Warszawa 2007, s. 223.

2 M.N. Rothbard, Ekonomia wolnego rynku, t.1, Fijor Publishing, Warszawa 2007, s. 112.

3 Definicja stworzona na podstawie: G. Tarde, Opinia i tłum, Biblioteka Tygodnika Ilustrowanego, Warszawa 1904, s. 7-18.

4 T. Jakubowski, Zarządzanie wiedzą w firmach konsultingowych, gazeta-it.pl/200305.... [29.11.2010]; zob. również: R. Slater, Jack Welch and the GE way, McGraw-Hill, USA 1999, s. 23.

5 J. Howe, The Rise of Crowdsourcing, „Wired”, czerwiec 2006; zob. też: J. Howe, Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three Rivers Press, Nowy Jork 2008.

6 Sama nazwa pochodzi od słowa outsourcing (outside-resource-using), rozumianego jako strategia rezygnacji z wytwarzania danej rzeczy na rzecz pozyskiwania jej od innych producentów z otoczenia organizacji.

7 J. Howe, Crowdsourcing…, dz.cyt., s. 280.

8 Zob. przykład firmy Goldcorp - D. Tapscott, A.D. Williams, Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 23-27.

9 Tamże.

10 Zob. Ł. Gajewski, Otwarte Innowacje jako nowy paradygmat w procesach innowacyjnych, Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne 7, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2010, s. 58.

11 Warto zajrzeć do rezultatów badań przedstawicieli tzw. szkoły wzrostu wiedzy, do której należą m.in. F.A. von Hayek, M. Polanyi czy T. Kuhn.

12 Zgodnie z koncepcją wiedzy czasu i miejsca F.A. von Hayka. Zob. F.A. von Hayek, Indywidualizm i porządek ekonomiczny, Znak, Kraków 2001, s. 92.

13 J. Howe, Crowdsourcing…, dz.cyt., s. 17-18.

14 Ang. communities of practise, zob. E.C. Wenger, W.M. Snyer, Communities of Practise, The Organizational Frontier, „Harvard Business Review”, styczeń-luty 2000, s. 140.

15 Zob. Ł. Gajewski, Prosumpcja…, - praktyki konsumenckiej innowacyjności, „e-mentor” 2009, nr 2 (29).

16 A. Toffler, Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1997, s. 409.

17 E.S. Raymond, The Cathedral and the Bazaar, O'Reilly Media, 1999.

18 Tamże.

19 W naukach ekonomicznych określa się to jako „samoorganizowanie się”, co F.A. von Hayek nazwał katalaksją, czyli spontaniczną wymianą, do jakiej dochodzi między uczestnikami rynku. Zob. F.A. von Hayek, Law legislation and Liberty, t. 2, Routledge, Londyn 1976, s. 108-109.

20 Ł. Gajewski, Prosumpcja…, dz.cyt.

21 Zarówno w modelu, jak i w praktyce mądrości tłumu możliwe jest również przekazanie funkcji (etapu) sformułowania problemu samej społeczności, co zostanie ukazane w opisywanym studium przypadku.

22 D.C. Brabham, Crowdsourcing as a model for problem solving, Salt Lake City 2009.

23 Podejście to E. von Hippel nazywa „piramidowaniem” - patrz E. von Hippel, S. Thomke, M. Sonnack, Creating Breakthroughs at 3M, „Harvard Business Review” 1999, nr 5, s. 47-57 oraz E. von Hippel, Democratizing innovation, The MIT Press, Londyn 2005, s. 135.

24 S. Nambisan, M. Sawhney, The Global Brain. Your Roadmap for Innovating Faster and Smarter in a Networked World, Wharton School Publishing, New Jersey 2008.

25 Tamże, s. 62-63.

26 D. Tapscott, A.D. Williams, dz.cyt., s. 316-331.

27 BBC Innovation Labs 2008, open.bbc.co.uk/labs....

28 Początkowo projekt nazywał się Mindstorm (mindstorms.lego.com). Został rozszerzony o opcję Factory (factory.lego.com), która została z czasem zmieniona na DesignByMe (designbyme.lego.com).

29 S. Nambisan, M. Sawhney, dz.cyt. s. 157-174.

30 Tamże, s. 172-173.

31 Można tutaj wymienić takie sztandarowe pozycje, jak system operacyjny Linux czy przeglądarka internetowa Mozilla Firefox, która stała się jedną z dwóch największych na rynku.

32 Http://www.wikihow.com/Make-OpenCola.

33 Http://tropicaldisease.org/.

34 Http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm.

35 Https://bankpomyslow.bzwbk.pl/regulamin.

36 Https://bankpomyslow.bzwbk.pl/.

37 Tamże.

38 Tamże.

39 Https://bankpomyslow.bzwbk.pl/regulamin.

40 Zarówno ranking dzienny, jak i tygodniowy, miesięczny, roczny oraz wszechczasów -https://bankpomyslo....

41 Stan na dzień 03.10.2010.

42 Https://bankpomyslow.bzwbk.pl/c.

43 Http://zbiletemtaniej.pl/.