AAA

E-learning a przewaga konkurencyjna szkoły wyższej

Sylwester Gregorczyk

W dobie narastającej konkurencji na rynku szkół wyższych pojawia się pytanie, jak będzie wyglądała rywalizacja polskich uczelni w przyszłości. Jaką rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej uczelni może odegrać e-learning? W artykule podjęto próbę odpowiedzi na tak postawione pytanie i określenia cech konkurencyjnego e-learningu.

Konkurencyjność szkoły wyższej

Najbliższe lata zapowiadają się dla szkolnictwa wyższego niezbyt optymistycznie. Nadciągający niż demograficzny spowoduje, że w 2020 r. liczba osób w wieku 18-24 lat, a więc w typowym wieku studenckim, obniży się do 2,7 mln, czyli o 35 procent. Jak pokazują prognozy, spośród wszystkich państw OECD Polska będzie krajem najbardziej dotkniętym spadkiem liczby studentów. Obecnie mamy 1,9 mln studentów, w 2025 roku będzie ich około 1,2-1,4 mln1. Jakie to rodzi konsekwencje dla polskich uczelni?

W roku akademickim 2009/10 działało w Polsce 457 uczelni - 131 publicznych oraz 326 niepublicznych2. W 2008 roku same tylko uczelnie publiczne przyjęły na pierwszy rok bezpłatnych studiów dziennych około 200 tysięcy studentów. Według prognoz demograficznych w 2021 roku wszystkich maturzystów będzie około 275 tysięcy. Oznacza to, że praktycznie każdy maturzysta, jeśli tylko zechce, będzie mógł podjąć bezpłatne studia wyższe. Jak się wydaje, szczególnie niepewna przyszłość czeka szkoły niepubliczne, które finansowo są silnie uzależnione od prowadzonej dydaktyki. W ich przypadku dodatkowym niekorzystnym czynnikiem jest struktura - ponad połowa niepublicznych uczelni wyższych to szkoły kształcące mniej niż tysiąc studentów. Zmniejszenie liczby studentów może oznaczać dla nich likwidację placówki.

Czy uczelnie publiczne mogą zatem czuć się bezpiecznie? Oczywiście nie, konkurencja prywatnych i zagranicznych uczelni jest stale rosnącym zagrożeniem. Dodatkowo proponowane przez ministerstwo zmiany legislacyjne przewidują wprowadzenie innego systemu finansowania uczelni, opartego na efektach osiągniętych w pracy naukowej i dydaktycznej. Nowy system miałby w dużej części bazować na konkursach, a zakres finansowania z budżetu państwa zależałby docelowo od jakości uczelni. Jak w obliczu wprowadzanych zmian prawnych i jednocześnie na tak szybko kurczącym się rynku edukacyjnym prowadzona będzie walka konkurencyjna, kiedy obecnie 1,1 mln studentów płaci za studia z własnej kieszeni?

Jedna z teorii zarządzania podpowiada, że uzyskanie przewagi konkurencyjnej możliwe jest na dwa sposoby. Po pierwsze przedsiębiorstwo może dążyć do osiągnięcia doskonałości operacyjnej poprzez naśladowanie i modyfikowanie zachowań konkurentów, dzięki czemu stworzy najlepszy model zarządzania. Taki rodzaj strategii można określić pojęciem „konkurować lepiej”. Oznacza to wykorzystywanie w procesach produkcyjnych lub usługowych tych samych czynności, ale dużo lepiej niż konkurenci. W przypadku uczelni chodziłoby tu na przykład o bardziej efektywny sposób planowania zajęć, optymalne wykorzystanie sal dydaktycznych czy też redukowanie kosztów administracyjnych. Druga droga polega na uzyskaniu wyróżniającej pozycji strategicznej przez realizację unikalnej strategii, a więc na „konkurowaniu inaczej”. Chodzi tu o wykonywanie innych czynności niż konkurenci lub wykonywanie podobnych czynności, ale w inny sposób. W kontekście uczelni wyższej na przykład realizacja jednego z celów strategii bolońskiej - „przygotowania absolwentów do potrzeb rynku pracy” - może odbywać się poprzez organizację praktyk zawodowych, prowadzenie zajęć przez praktyków lub prowadzenie wirtualnej firmy. „Konkurowanie inaczej” uczelni to też unikalne programy nauczania, niepowtarzalni wykładowcy i innowacyjne metody dydaktyczne.

Zdaniem M. Portera drugi sposób tworzenia przewagi konkurencyjnej jest o wiele bardziej korzystny3. Konkurencja oparta wyłącznie na efektywności operacyjnej jest ślepym zaułkiem, ponieważ prowadzi wprost do wzajemnego wyniszczania się przedsiębiorstw. Ciągłe naśladowanie i doskonalenie ma swoje granice. Jak długo można podnosić poziom jakości produktów i usług, skracać cykle procesów, obniżać koszty, poszerzać asortyment? Im bardziej firmy wzorują się na rywalach, tym wyraźniej ich przypominają, przez co tracą możliwość wyróżnienia się. Z drugiej strony ta droga konkurowania jest bardzo korzystna dla klientów. Otrzymują oni bowiem lepsze produkty w niższych cenach, jednocześnie nie przywiązując się do żadnego z dostawców. Jednak przedsiębiorstwom poddanym presji obniżania kosztów trudniej jest przeprowadzać długofalowe inwestycje, co jeszcze bardziej ogranicza możliwość wyróżniania się. Wciąż pogarszające się wyniki finansowe odstraszają inwestorów, a jedyną drogą obrony przed konkurencją staje się przejmowanie rywali lub łączenie się z nimi.

Jeżeli polskie uczelnie zdecydują się na ten rodzaj konkurowania, będą zmuszone do łączenia się, tworzenia mocnych ośrodków naukowo-dydaktycznych, zdolnych sprostać konkurencji międzynarodowej. Wiele z nich będzie szukało wsparcia w ośrodkach zagranicznych. Zanim jednak do tego dojdzie, część musi po prostu upaść, aby zrobić miejsce tym prężniej działającym, bogatszym i lepiej przygotowanym.

Strategia oparta na logice „konkurować inaczej” polega na wyborze unikalnego zestawu czynności w celu zapewnienia klientom niepowtarzalnego zbioru korzyści. O charakterze i sprawności działania przedsiębiorstwa decydują realizowane przez nie czynności. Sam sposób ich wykonywania nie gwarantuje jednak przedsiębiorstwom przewagi konkurencyjnej. Te czynności muszą być ze sobą silnie powiązane, a co najważniejsze - muszą tworzyć ogólną, niepowtarzalną wartość dla klienta, za którą będzie on gotów zapłacić, która uczyni go lojalnym i sprawi, że przyciągnie kolejnych nabywców.

Przed przystąpieniem do określenia zestawu czynności budujących przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa należy dokonać wyboru źródeł pozycji strategicznej. Może to być tzw. „pozycjonowanie asortymentowe”, które oznacza produkcję konkretnych wyrobów lub świadczenie określonych, specyficznych usług. W przypadku uczelni wyższej może ono onzaczać wybór konkretnej dziedziny wiedzy, a nawet specjalności (np. lider w zakresie zarządzania projektami lub biotechnologii). Wszelkie czynności uczelni będą koncentrować się wokół tej jednej dziedziny, przez co łatwiejsze będzie osiągnięcie wyróżniającej pozycji.

Drugim źródłem pozycji może być tzw. „pozycjonowanie oparte na potrzebach”. Przedsiębiorstwo, wybierając ten rodzaj przewagi, decyduje się na zaspokajanie wszystkich lub większości potrzeb określonej grupy klientów. Jeżeli na przykład docelowym klientem uczelni będzie sektor bankowy, to w zakresie prowadzonej na niej dydaktyki i prac naukowo-badawczych powinny się znaleźć wszystkie problemy, z jakimi spotyka się bank: od definiowania zakresu usług bankowych poprzez ich sprzedaż po marketing, finanse, organizację operacji bankowych, ryzyko, narzędzia informatyczne, kierowanie ludźmi. Ma to być pełna oferta usług, które zaspokoją wszelkie potrzeby sektora bankowego. Analiza tych potrzeb zdefiniuje rodzaj czynności, jakie muszą być realizowane na uczelni.

Trzecie możliwe źródło pozycji to tzw. „pozycjonowanie oparte na dostępie”. Ze względu na różnorodne okoliczności te same potrzeby różnych segmentów klientów wymagają innych specyficznych czynności, gwarantujących odpowiedni dostęp do klienta. Zróżnicowany dostęp do klientów może wynikać z ich rozmieszczenia geograficznego, liczebności lub innych czynników, które powodują, że optymalne sposoby dotarcia do poszczególnych segmentów wymagają różnych zestawów czynności. Dla uczelni wyższej może to być wybór pomiędzy zajęciami realizowanymi w siedzibie klienta a szkoleniami e-learningowymi lub studiami stacjonarnymi w siedzibie uczelni.

Zdaniem M. Portera strategiczne pozycje nie wykluczają się nawzajem i często łączą ze sobą, jednak trwała przewaga strategiczna wymaga wyborów typu „coś za coś”. Zatem - albo uczelnia jest dobra w nauczaniu na poziomie licencjatu, albo na poziomie MBA. Do prowadzenia studiów licencjackich wymagane są inne umiejętności i czynności niż w przypadku studiów MBA. Sytuacje zmuszające do wyborów pomiędzy strategiami chronią przedsiębiorstwo przed naśladowcami, którzy chcą je skopiować lub prowadzić podwójną grę (pozostać sobą i działać podobnie jak konkurent).

Aby obronić się jeszcze skuteczniej przed rywalami, przedsiębiorstwo powinno dążyć do strategicznego dopasowania realizowanych czynności. Należy przez to rozumieć ogólne zapewnienie spójności wszystkich czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie ze strategią firmy (np. dopasowanie wszystkich czynności uczelni do strategii niskich kosztów). Wyższy poziom spójności stanowi wzajemne wspieranie się czynności (np. zajęcia na studiach MBA tworzą pole do prowadzenia prac doradczych lub badawczych na rzecz przedsiębiorstw, rozwijana jest ścisła współpraca z przedsiębiorstwami). Najwyższy stopień optymalizacji czynności to optymalizacja nakładów - wzajemne wspieranie się czynności sprawia, że ogranicza się operacje, redukuje koszty. Celem optymalizacji nakładów jest eliminacja dublujących się zadań i ograniczenie do minimum zbędnych działań. Kiedy uczelnia rekrutuje studentów, powinna czynić to zgodnie z zapotrzebowaniem zgłoszonym wcześniej przez pracodawców zrzeszonych w klubie partnerów uczelni i przyjmować na odpowiednio przygotowane pod tym kątem kierunki studiów. Programy zajęć, praktyk, badań, ekspertyz powinny odpowiadać zdefiniowanym potrzebom pracodawców, a organizacja pracy dziekanatów, administracji, biblioteki itp. jednostek uczelni - współgrać z przyjętym kierunkiem działania i wspierać wysiłki uczelni w budowie przewagi konkurencyjnej.

Zdaniem M. Portera tylko w ten sposób opracowana i wdrożona strategia konkurencji staje się podstawą do budowy mocnej pozycji konkurencyjnej. Strategia konkurencji według M. Portera to tworzenie wewnętrznie spójnego systemu czynności, który zapewni przedsiębiorstwu trwałą przewagę konkurencyjną. Zmiana sposobu działania polskich uczelni z „konkurować lepiej” na „konkurować inaczej” wydaje się w obecnej chwili konieczna. Nie będzie można pokonać nieefektywnych rywali na wszystkich frontach naraz. Trzeba dokonać wyboru, jaki typ klienta jest dla uczelni najważniejszy, które z jego potrzeb będą zaspokajane i w jaki sposób uczelnia do niego dotrze, a po podjęciu decyzji należy stworzyć spójny zestaw wzajemnie wspierających się czynności, które łącznie dadzą trwałą przewagę konkurencyjną.

E-learning a przewaga konkurencyjna

Jednym ze sposobów dotarcia do klienta uczelni jest wykorzystanie kanału internetowego - powiązanego z dynamicznie rozwijającą się sferą aktywności współczesnego człowieka. Intensywny rozwój narzędzi informatycznych, ułatwienia w dostępie do internetu, bogactwo informacji z różnych dziedzin w sieci, a dodatkowo coraz większa popularność portali społecznościowych sprawiają, że bez internetu wiele osób nie wyobraża sobie normalnego funkcjonowania. Zrozumiałe jest, że nie można przejść obojętnie obok tak dynamicznie rozwijającego się zjawiska. Wiele szkół wyższych w Polsce dostrzegło w tym szansę i uruchomiło zajęcia e-learningowe, początkowo jako uzupełnienie, później jako alternatywę dla kształcenia tradycyjnego.

O zaletach nauczania e-learningowego napisano już wiele, także na łamach „e-mentora”. Dostęp do wiedzy oferowanej przez najwyższej klasy specjalistów, oszczędność czasu, nauka w dowolnym miejscu i tempie to tylko wybrane korzyści wynikające z przekazywania wiedzy za pomocą narzędzi informatycznych. Należy jednak pamiętać też o wadach tej formy kształcenia. Jedną z nich są trudności w zapewnieniu „trwałości wiedzy”4, ale najpoważniejsze ograniczenie rozwoju e-learningu to wysokie koszty, z którymi wiąże się nauczanie w tej formie.

Mimo ograniczeń (również prawnych) uczelnie rozwijają e-learning, widząc w nim jeden ze sposobów na pokonanie konkurencji. Jednak wciąż jest to droga „konkurowania lepiej”. Dobry kurs online nie może być zwykłą stroną internetową, ponieważ taka nie zainteresuje wielu użytkowników. Szkolenie zazwyczaj jest czytane przez lektora, zawiera wiele symulacji, interaktywne procedury, studia przypadków. Dydaktycy, wspierani przez informatyków, prześcigają się w opracowywaniu coraz ciekawszych lekcji, wprowadzają nowe narzędzia, dążąc do wyróżnienia się na rynku. Jednak każde rozwiązanie znajduje naśladowców i nie gwarantuje bezpieczeństwa trwałej przewagi. Aby na stałe odróżnić się od konkurentów, uczelnia musi „konkurować inaczej”, czyli włączyć e-learning w cały system czynności, który pozwoli jej zbudować trwałą przewagę konkurencyjną. Co to oznacza dla e-learningu?

Po pierwsze nie może on rozwijać się bez powiązania z ogólną strategią działania uczelni. Władze uczelni powinny dostrzec w e-learningu alternatywny kanał docierania do klientów, zwłaszcza tych już pracujących, i zapisać to w strategii. Konsekwencją takiego wyboru będzie synchronizacja e-learningu z wszystkimi obszarami uczelni. Obsługa informatyczna studentów od rekrutacji aż po klub absolwentów, a później słuchaczy studiów podyplomowych, musi przebiegać według tych samych standardów co w przypadku najlepszego szkolenia e-learningowego. Oznacza to zmianę jakościową w wykonywaniu podstawowych czynności związanych z rekrutacją, dydaktyką, udostępnianiem wiedzy (funkcjonowanie biblioteki), komunikacją (wymiana informacji między uczestnikami kursów, kontakty z prowadzącymi zajęcia i praktykami). Internetowy kanał obsługi klienta musi gwarantować niezawodność, wysokie bezpieczeństwo i profesjonalizm. Bez sprawnie działającego systemu informatycznego e-learning będzie tylko niewielką wyspą jaśniejącą w morzu ponurych zasad i procedur regulujących sposób funkcjonowania uczelni.

Oferta e-learningowa uczelni powinna stanowić jednolitą całość z systemem kształcenia tradycyjnego. Przedmioty e-learningowe nie mogą być traktowane jak „piąte koło u wozu”, sposób na wypełnienie godzin dydaktycznych lub spełnienie wymogów prawnych. Siłą e-learningu powinno być jego komplementarność z dotychczasową ofertą. Należy dążyć do osiągnięcia efektu synergii, aby zajęcia przez internet wspierały tradycyjną ścieżkę studiów.

Ponadto e-learning powinien szerzej wchodzić w istniejące obszary dydaktyczne działania uczelni (studia podyplomowe, doktoranckie, MBA) i tworzyć nowe (przygotowanie uczelni do promowania kształcenia się przez całe życie, otwarcie na studentów zagranicznych). Jednak należy pamiętać, że musi to być działanie spójne z ogólną strategią funkcjonowania uczelni w poszczególnych jej obszarach, będącą wynikiem pozycjonowania strategicznego. Należy dokonać wyborów typu „coś za coś”, aby zapewnić sobie unikalność, wyjątkowość i gwarancję ochrony przed skopiowaniem własnych wzorów. Nie można ulegać pokusie wejścia na ścieżkę „łatwego wzrostu”, przez co należy rozumieć angażowanie się we wszystkie inicjatywy, w których można wykorzystać e-learning. Takie działanie może pozbawić uczelnię unikalności i często zmusza do kompromisów, przez co następuje rozluźnienie wewnętrznej integracji, ostatecznie prowadzące do osłabienia pozycji konkurencyjnej uczelni.

Z przedstawionych rozważań można wyciągnąć następujący wniosek: e-learning może być dość istotnym źródłem budowania przewagi konkurencyjnej, jednak nie może on rozwijać się samodzielnie, bez powiązania z innymi czynnościami na uczelni. Sama doskonałość operacyjna e-learningu, zaawansowane narzędzia i rozwiązania informatyczne nie zagwarantują trwałej pozycji konkurencyjnej uczelni. Może się to stać dopiero wówczas, gdy po świadomym pozycjonowaniu strategicznym uczelnia zacznie budować zestaw wzajemnie powiązanych czynności oferujących klientowi niepowtarzalne korzyści: wiedzę aktualną, dostępną i atrakcyjną.

INFORMACJE O AUTORZE

SYLWESTER GREGORCZYK

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w Katedrze Zarządzania w Gospodarce Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Prowadzi działalność dydaktyczną w SGH na studiach dziennych i podyplomowych, ukończył Podyplomowe Studium Doskonalenia Pedagogicznego tej uczelni. Zajmuje się zarządzaniem strategicznym, analizą strategiczną i strategiami wobec dostawców, technikami menedżerskimi, zarządzaniem projektami. Autor i współautor wielu publikacji z zakresu zarządzania a także naukowych i doradczych opracowań dotyczących analizy wybranych sektorów, oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw i planów strategicznych i marketingowych. Wieloletni trener z zakresu analizy strategicznej, kierowania zespołami pracowniczymi, zarządzania projektami.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 P. Ciżkowicz, P. Opala, K. Rybiński, Jakie powinny być wyższe uczelnie? Zanim przyjdzie tsunami, „Gazeta Wyborcza”, 27.11.2009.

2 Założenia do nowelizacji Ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym oraz Ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki, MNiSW, czerwiec 2009.

3 M. E. Porter, Czym jest strategia?, „Harvard Business Review Polska” 2005, nr 29-30.

4 Por. K. Chmielewska, Materiały elektroniczne na lekcji, [w:] Komputer w edukacji, Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej, Kraków 2004.