AAA

Znaczenie niematerialnych zasobów w procesach budowania wartości rynkowej przedsiębiorstwa

Waldemar Walczak

Uwarunkowania gospodarki opartej na wiedzy (knowledge-based economy) oraz przeobrażenia i zmiany zachodzące w otoczeniu sprawiają, że funkcjonowanie i rozwój współczesnych przedsiębiorstw determinowane są przez synergiczne oddziaływanie wielu procesów i czynników. Powszechną akceptację zyskuje pogląd, że wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa staje się obecnie najważniejszym celem w perspektywie strategicznej, bowiem chcąc przetrwać i odnosić sukcesy na konkurencyjnym rynku, firmy są zmuszone do podejmowania działań, które zapewnią im trwałą i trudną do podważenia przewagę nad rywalami1. W ostatnich latach można zaobserwować zmianę kluczowych determinantów konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw - na znaczeniu zyskują zasoby niematerialne, które w znacznej mierze przesądzają o zajmowanej pozycji rynkowej, a także są podłożem do kreowania potencjału kapitału intelektualnego. Trzeba w tym miejscu wyraźnie zaznaczyć, że zasoby materialne są nadal ważną częścią aktywów, jednakże w dzisiejszych realiach gospodarki opartej na wiedzy to przede wszystkim kapitał intelektualny tworzy wartość dodaną dla klienta, stając się ważnym składnikiem budowania wartości rynkowej.

Wartość rynkowa przedsiębiorstwa

W ogólnym rozumieniu przyjmuje się, że wartość to cecha lub zespół cech właściwych osobie lub rzeczy, stanowiących o jej walorach, cennych dla ludzi, mogących zaspokoić ich potrzeby. Można zatem mówić o różnych kategoriach wartości, np. ekonomicznej, majątkowej, intelektualnej, użytkowej czy rynkowej.

Pod pojęciem wartości rynkowej kryje się całkowita wartość przedsiębiorstwa, jaką aktualnie przedstawia ono na konkurencyjnym rynku. Przyjmuje się, że wartość firmy to cena, jaką rynek jest gotów zapłacić za firmę w danej chwili. Bardziej precyzyjnie brzmi jednak inna definicja, która przedstawia wartość rynkową przedsiębiorstwa jako sumę wartości materialnych i niematerialnych, gdzie wartości materialne to posiadany przez firmę majątek, czyli wszystkie aktywa ewidencjonowane w bilansie pomniejszone o zobowiązania, a wartości niematerialne to nadwyżka wartości rynkowej składników firmy2.

Rozważając kwestie związane z wartością współczesnego przedsiębiorstwa, warto zauważyć, że wartość firmy jest postrzegana zarówno przez pryzmat oceny klientów, akcjonariuszy i otoczenia rynkowego, jak też opinii menedżerów oraz pracowników przedsiębiorstwa. Przyjmując powyższą przesłankę, można sformułować kilka cennych refleksji, dotyczących wielowymiarowego spojrzenia na wartość danego przedsiębiorstwa, które znajdują potwierdzenie w praktyce zarządzania.

Aktywa materialne, których odzwierciedlenie i wycena znajdują się w bilansie, stanowią wyłącznie jeden z czynników wpływających na całkowitą wartość rynkową. Można jednak sądzić, iż równie istotne, a może nawet o wiele ważniejsze, są pozostałe elementy, które rzutują na postrzeganie wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia dostarczania wymiernych korzyści dla wyodrębnionych grup akcjonariuszy. W takim rozumieniu wartość przedsiębiorstwa charakteryzuje względność i relatywizm, bowiem jest ona oparta na subiektywnej ocenie i indywidualnych kalkulacjach przyszłych korzyści, wynikających z przejęcia bądź zakupu danej firmy, a także zdobycia władzy, dzięki której możliwe jest uzyskanie realnej kontroli nad firmą i realizacja partykularnych interesów.

Kolejny niezwykle ważny czynnik, który powinien być również brany pod uwagę przy ocenie wartości przedsiębiorstwa, to znaczenie firmy dla strategicznych obszarów gospodarki i interesów państwa. Niestety aspekt ten był bardzo często pomijany podczas procesów prywatyzacji i wyprzedaży majątku państwowego w Polsce po 1989 roku. Złudne i iluzoryczne było dokonywanie wyceny przedsiębiorstw przede wszystkim na podstawie ich wartości księgowej, posiadanego majątku trwałego i aktywów materialnych, bez uwzględnienia tego, jaką funkcję i rolę dane firmy odgrywały dla całej polskiej gospodarki.

W analizie wartości przedsiębiorstwa zasadne jest również zwrócenie uwagi na fakt, że jest ono miejscem, dzięki któremu lokalna społeczność ma zapewnione miejsca pracy. Trzeba bowiem zauważyć, że przedsiębiorstwo stanowi często jedyne źródło utrzymania dla wielu setek, a nawet tysięcy rodzin.

John D. Martin, J. William Petty i James S. Wallace słusznie twierdzą, że na przedsiębiorstwo należy spoglądać również z perspektywy dostarczania wymiernych korzyści, dzięki czemu jest tworzona wartość dla społeczeństwa3. Bruce Hoag i Cary L. Cooper zwracają uwagę na wielopłaszczyznowe postrzeganie wartości, które są podłożem interaktywnych relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem. Możemy zatem mówić o wiązce wartości, które podlegają procesom wymiany i są podstawą dla równoważenia wzajemnych korzyści dla właścicieli, klientów, menedżerów, pracowników oraz pozostałych grup interesariuszy4. Warto dodać, że analizując wartość przedsiębiorstwa, najczęściej patrzymy na nią poprzez pryzmat wyników ekonomicznych oraz korzyści finansowych dla akcjonariuszy, właścicieli i udziałowców5. Bez wątpienia są to ważne przesłanki, lecz nie jedyne. Trzeba pamiętać, że finansowy wymiar wartości rynkowej przedsiębiorstwa jest funkcją i pochodną wielu zmiennych, odnoszących się do różnych procesów i zasobów przedsiębiorstwa, nie tylko materialnych składników i aktualnych wyników finansowych.

Podejmując próbę sformułowania własnej definicji wartości rynkowej przedsiębiorstwa, można powiedzieć, że tym mianem określa się dynamiczną zmienną będącą funkcją ocen i sądów wartościujących, wyrażanych na podstawie rzetelnych i kompletnych danych ekonomicznych oraz wiązki istotnych informacji o aktualnych i przyszłych perspektywach rozwoju przedsiębiorstwa, wynikających z posiadanych strategicznych zasobów, kluczowych kompetencji, potencjału kapitału intelektualnego i zdolności do budowania przewag konkurencyjnych. Wartość rynkowa przedsiębiorstwa jest tworzona w oparciu o konfigurację zasobów materialnych oraz zasobów niematerialnych, które wyraźnie zyskują na znaczeniu w realiach nowej gospodarki.

Takie sformułowanie uzmysławia, że budowanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa jest procesem bardzo złożonym, na którego skuteczność wpływa wiele wzajemnie się przenikających czynników, relacji, powiązań i zależności.

Czynniki kreujące wartość rynkową przedsiębiorstwa

Wzrost wartości przedsiębiorstwa, wyrażający efektywność zaangażowanego kapitału, jest pochodną umiejętnego wykorzystywania wiedzy, dzięki której możemy zdiagnozować źródła dochodu przedsiębiorstwa i czynniki generujące wartość, oraz zdolności skutecznego zarządzania nimi. Rozpoznanie czynników i elementów, które w największym stopniu przyczyniają się do budowania wartości rynkowej danego przedsiębiorstwa, musi być procesem pierwotnym. Popełnienie błędu na etapie diagnozy determinant odpowiedzialnych za kreowanie wartości firmy będzie skutkowało daleko idącymi negatywnymi implikacjami rzutującymi na kolejne podejmowane działania6.

Należy pamiętać, że dla każdego przedsiębiorstwa te czynniki będą odmienne, bowiem są one przede wszystkim powiązane z tendencjami i uwarunkowaniami konkurencyjności dla danej branży. Ponadto będą także zależeć m.in. od przyjętej strategii rozwoju firmy, posiadanych zasobów, kluczowych kompetencji, potencjału kapitału intelektualnego, zdolności do kreowania innowacyjnych rozwiązań, adaptacyjności do zmieniających się warunków otoczenia, a także potrzeb i oczekiwań klientów.

Powszechnie uważa się, że obecnie na znaczeniu zyskują zasoby niematerialne7 - które są niejako wbudowane w wizerunek i reputację przedsiębiorstwa - oraz relacje, jakie firma kształtuje ze swoimi klientami8, pracownikami, dostawcami, partnerami i pozostałymi zainteresowanymi stronami, określanymi jako interesariusze. Trzeba zaznaczyć, że dla wielu współczesnych przedsiębiorstw to właśnie pracownicy są źródłem kreowania zysków dla firmy, ponieważ wykorzystując swoją wiedzę, umiejętności i kompetencje, wpływają na kształtowanie relacji z klientami. Wiąże się z tym bardzo prosta zależność - postawy, kompetencje i zachowania pracowników są kluczowym czynnikiem sukcesu w zdobywaniu kapitału klientów, którzy płacąc za oferowane przez firmę produkty i usługi, generują dla firmy wymierne korzyści finansowe.

W analizie czynników, które wpływają na budowanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa, przyjęto kompleksowe podejście, wskazując na najważniejsze grupy interesariuszy oraz synergiczne oddziaływanie zasobów materialnych i niematerialnych (rys. 1).

Rysunek 1. Wybrane czynniki materialne i niematerialne kreujące wartość rynkową współczesnego przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne

Z rysunku 1 można wnioskować, że wartość rynkowa przedsiębiorstwa jest odzwierciedleniem kreowania wartości dla poszczególnych grup interesariuszy, co zasadniczo rzutuje na trudności w jej zobiektywizowanej wycenie.

Interpretacja zaprezentowanego modelu, odnoszącego się do kreowania wartości rynkowej, pozwala wskazać różne kategorie czynników i uwarunkowań powiązanych ze sobą złożoną siecią sprzężeń zwrotnych. Można wśród nich wyróżnić dwie grupy czynników różniące się między sobą charakterem oraz wpływem na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Jedna grupa czynników tworzy zasoby materialne, zaś druga odpowiada za rozwijanie zasobów niematerialnych. Warto zwrócić szczególną uwagę na efekt ich synergicznego oddziaływania, co sprawia, że wyzwaniem dla współczesnych menedżerów jest umiejętne wytyczanie celów oraz kształtowanie procesów organizacyjnych z uwzględnieniem równoległego rozwijania materialnych i niematerialnych zasobów firmy.

Inną ważną kwestią, która została zaakcentowana na rysunku 1, są wzajemne zależności i powiązania pomiędzy wyodrębnionymi grupami interesariuszy, dla których przedsiębiorstwo przedstawia subiektywną wartość oraz generuje wymierne korzyści. Przykładowo, postrzegana przez pracowników wartość przedsiębiorstwa wcale nie musi być zbieżna i tożsama z ocenami inwestorów, akcjonariuszy czy właścicieli, bowiem dla pracowników najważniejsze jest to, jakim pracodawcą jest dane przedsiębiorstwo - liczy się stabilność zatrudnienia i warunki finansowe (wynagradzanie za pracę). Z kolei ocena klientów będzie przede wszystkim związana z wymiernymi wartościami, jakie dostarczają produkty bądź usługi generowane przez dane przedsiębiorstwo.

Dla władzy wartość przedsiębiorstwa może się wiązać np. z realną strefą wpływów: możliwością wyznaczania członków rad nadzorczych, wybierania składu zarządów, nakreślaniem kierunków inwestycji kapitałowych. Instytucje finansowe oraz inwestorzy będą postrzegali wartość przedsiębiorstwa m.in. poprzez pryzmat notowań giełdowych, wiarygodności, reputacji, posiadanej marki, struktury aktywów, zobowiązań kredytowych, pozycji zajmowanej na rynku, okresu prowadzenia działalności, posiadanego potencjału klientów, zdolności do generowania zysków finansowych dla akcjonariuszy i udziałowców.

Nie budzi wątpliwości fakt, że najczęściej wartość przedsiębiorstwa jest utożsamiana z wymiernymi zyskami dla akcjonariuszy, udziałowców i właścicieli. Najważniejsze jest jednak to, aby zrozumieć, że w perspektywie strategicznej nie da się zapewnić im wymiernych korzyści, jeśli firma nie będzie kreowała wartości dla pozostałych grup interesariuszy - w szczególności dla klientów i pracowników. Ta prosta zależność bywa jednak często niedoceniana przez menedżerów. Można wskazać wiele przykładów patologicznych zachowań przedsiębiorców, którzy uważają, że firma powinna dostarczać korzyści wyłącznie im samym, a pracowników traktują jako ruchomy składnik majątku, który można łatwo zastąpić, zatrudniając inną osobę, w dodatku za mniejsze pieniądze.

Produkty generujące wartość dla klientów

Dla zdobycia i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej przez współczesne przedsiębiorstwa niezbędne staje się wprowadzanie i rozwijanie dwóch zasadniczych grup produktów i usług:

  • produktów innowacyjnych,
  • produktów bogatych w wiedzę (knowledge-rich products).
Kluczem do sukcesu staje się dyferencjacja, polegająca na zaoferowaniu klientowi produktu wyjątkowego, wyróżniającego się na tle oferty konkurencji. To wymaga inwestowania w nowe zasoby wiedzy oraz zarządzania wiedzą, czego finalnym efektem musi być wbudowanie wiedzy w produkt. Cykl życia nowych produktów na rynku staje się coraz krótszy i w coraz większym stopniu są one narażone na nieuniknione naśladownictwo. Współczesny produkt jest umiejętnym połączeniem trzech elementów: technologicznego, usługowego i informacyjnego. Udział tych czynników jest zróżnicowany i zależny w głównej mierze od specyfiki branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo.

Produkt innowacyjny kreuje wymierną wartość dla klienta najczęściej poprzez innowacyjne rozwiązania technologiczne, ale jest również bardzo często odzwierciedleniem całkiem nowych potrzeb i oczekiwań rynku. Produkt nowy pod względem technologicznym to taki, którego cechy technologiczne lub przeznaczenie znacząco różnią się od tych, które charakteryzowały produkt uprzednio wytwarzany. Innowacje tego typu mogą wiązać się z całkowicie nowymi technologiami, opierać się na połączeniu dotychczas istniejących rozwiązań technologicznych w nowym zastosowaniu lub też mogą bazować na wykorzystaniu nowych zasobów wiedzy.

Należy zaznaczyć, iż u podstaw każdej innowacji leży umiejętność generowania nowych pomysłów, obserwacja i analiza zmieniających się tendencji rynkowych oraz preferencji konsumentów. Za każdym z tych sformułowań kryje się zdolność do szybkiego pozyskiwania, wartościowania, analizy i syntezy wiązki informacji oraz tworzenia na jej podstawie cennej wiedzy. Oceny stopnia innowacyjności produktu zawsze dokonuje rynek i klient.

Produkt bogaty w wiedzę może być produktem innowacyjnym lub też dzięki swoim cechom i właściwościom może w większym stopniu niż konkurencyjne produkty zaspokajać już istniejące potrzeby konsumentów. Można zatem stwierdzić, że najważniejsze jest, aby wiedza, w oparciu o którą powstał produkt, była odzwierciedleniem i pochodną wiedzy o rzeczywistych oczekiwaniach klientów na danym rynku.

Coraz większą rolę zaczynają odgrywać tzw. produkty cyfrowe, których istotę stanowi wyłącznie element informacyjny. Przykładem takiego produktu może być np. oprogramowanie komputerowe, utwory zapisane w postaci cyfrowej, skodyfikowana wiedza, a także informacja podawana do publicznej wiadomości, mająca na celu modyfikację postaw i zachowań adresatów, do których jest skierowana. Produkty cyfrowe są dziś szeroko dostępne dzięki rozpowszechnianiu się innowacji w zakresie technologii informatycznych i komunikacyjnych.

Przekaz informacyjny jest obecnie uznawany za niezwykle ważny element kształtowania ocen i opinii klientów, które są podłożem decyzji konsumenckich. Słuszność powyższego spostrzeżenia potwierdza przykład reklam, które są typowym produktem informacyjnym. Oddziaływanie reklamy opiera się nie tylko na ładunku informacyjnym, jaki jest zawarty w jej treści - reklama przede wszystkim ma ogniskować uwagę klienta i wzbudzać określone emocje, nastawienia, reakcje. Produkt informacyjny w postaci reklamy medialnej jest również używany do manipulowania ludźmi, co sprawia, iż część nieświadomych klientów ulega obrazom, które prezentują złudną wizję rzeczywistości.

Z punktu widzenia zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie procesy kreowania wymiernej wartości dla klienta stanowią ważne zadanie dla menedżerów, ponieważ są czynnikiem warunkującym zdobywanie przewagi konkurencyjnej9. Zorientowanie na potrzeby klienta wiąże się z wprowadzeniem zmian systemowych, w których istotną rolę odgrywa kultura organizacyjna i przywództwo10. Nie budzi wątpliwości stwierdzenie, że oferowany produkt musi przede wszystkim odpowiadać oczekiwaniom klienta, który podejmując decyzje o zakupie, kieruje się ważnymi dla siebie przesłankami. Zdobycie wiedzy o czynnikach, które determinują wybory klientów i sprawiają, że dany produkt jest postrzegany jako atrakcyjny, ma fundamentalne znaczenie11, bowiem w oparciu o tę wiązkę wiedzy powinna być tworzona strategia przedsiębiorstwa12, a następnie rekonfigurowane kluczowe procesy biznesowe.

Dla dalszych rozważań zaproponowano model przedstawiający wielopłaszczyznowe spojrzenie na wartość produktu - identyfikację kluczowych aspektów, postrzeganych z perspektywy klienta (rys. 2).

Rysunek 2. Produkt oparty na wiedzy, generujący wymierną wartość dla klienta

Źródło: opracowanie własne

Zaprezentowane na rysunku 2 uwarunkowania mogą stanowić bogate źródło wiedzy o czynnikach i procesach, które w istotny sposób rzutują na wymierną wartość, jaką w oczach klienta przedstawia oferowany produkt. Zidentyfikowanie i zrozumienie najważniejszych czynników, które brane są pod uwagę przy podejmowaniu przez klienta decyzji o zakupie danego produktu, powinno być podstawą rozwijania kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa. Kierowany do klienta nowy produkt powstaje w oparciu o zintegrowaną wiązkę aktualnej wiedzy prawnej, technologicznej, rynkowej oraz marketingowej. Istnieje ponadto ścisły związek pomiędzy postrzeganiem cech i właściwości danego produktu a ogólną oceną wizerunku całej firmy. Produkt wtedy przedstawia wartość dla klienta gdy odpowiada jego oczekiwaniom i potrzebom. Ważne jest, aby pamiętać, że klient zauważa wymierne korzyści oraz użyteczność nowego produktu wówczas, gdy posiada on cechy i właściwości w większym stopniu zaspokajające jego oczekiwania niż produkty znajdujące się w ofercie konkurentów. Warto zwrócić uwagę, że przedsiębiorstwa działające w danej branży często stosują porównywalne rozwiązania technologiczne, starając się jednocześnie zaakcentować takie walory swoich produktów, które wyróżniają je na tle pozostałych ofert. Wnikliwa obserwacja rzeczywistości gospodarczej prowadzi do wniosku, że stosowanie nowych rozwiązań technologicznych jest dzisiaj nieodzowną koniecznością. Prawdziwym źródłem sukcesu dla współczesnych przedsiębiorstw są podejmowane komplementarne działania, skierowane na zwiększanie poziomu satysfakcji klienta oraz kompleksową obsługę. Pozyskanie rozległej wiedzy o potrzebach klienta i rynku jest podstawowym warunkiem, natomiast krytycznym czynnikiem przesądzającym o sukcesie jest umiejętność wykorzystywania zdobytej wiedzy w praktyce.

Mariusz Bratnicki podziela powyższą opinię, stwierdzając, iż w walce „o serca i portfele klientów” niezwykle skuteczną bronią stają się zasoby wiedzy. Jednakże same idee nie generują strumienia pieniędzy, nie podnoszą wartości rynkowej firmy i nie wzmacniają przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Można sądzić, że powodzenie zyskują ci, którzy efektywnie zastosowali idee, czyli przekształcili czystą wiedzę w zasoby wiedzy. Dlatego też tak duże znaczenie przypisuje się tym zasobom wiedzy, które zostają niejako wbudowane w produkt.

Dla uzupełnienia powyższych rozważań warto zwrócić uwagę na trzy najważniejsze, kluczowe aspekty praktyki zarządzania wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie13:
  • Produkt albo usługa formalnie ujmują zasób wiedzy w jego wielu postaciach - samego produktu, marketingu, dystrybucji oraz innych pokrewnych działalności. Idea musi się przede wszystkim sprawdzić w produkcie lub usłudze.
  • Produkt albo usługa komunikuje klientowi określony zasób wiedzy - bezpośrednio, poprzez polepszone cechy ważne dla odbiorcy albo pośrednio, za pomocą niższej ceny wynikającej z podwyższonej produktywności. Zasoby wiedzy tworzą zazwyczaj nowości na większą lub mniejszą skalę i wiążą się z edukowaniem klienta.
  • Klient ceni idee zawarte w produktach albo usługach. Warto dodać, że tylko idea wzbudzająca entuzjazm staje się zasobem wiedzy.
Istotne z punktu widzenia praktyki zarządzania jest pytanie, jakie przedsiębiorstwa są szczególnie zmuszone do podejmowania działań mających na celu sprostanie potrzebom i oczekiwaniom klientów. Odpowiedź jest w gruncie rzeczy bardzo prosta - działania takie muszą przede wszystkim podejmować przedsiębiorstwa funkcjonujące w sektorach, w których występuje prawdziwa konkurencja rynkowa, oraz w których oferowane produkty i usługi są w głównej mierze przeznaczone dla indywidualnych odbiorców, konsumentów. Innymi słowy, przedsiębiorstwa muszą intensywniej dbać o zaspokajanie potrzeb klienta, wówczas gdy klient jest głównym podmiotem i dzięki posiadanym możliwościom podejmowania decyzji wpływa na kondycję finansową firmy. Stawiając taką tezę trzeba jednak zauważyć i doprecyzować kilka istotnych kwestii. Przedsiębiorstwa, które mają monopolistyczną pozycję na rynku bądź których funkcjonowanie wiąże się ze szczególnymi przywilejami, wcale nie muszą się martwić i zabiegać o klientów, bo tak naprawdę ich klienci nie mają żadnego wyboru, bowiem są zdani na korzystanie z usług danej firmy. Taką pozycję na rynku zajmowała do niedawna np. Telekomunikacja Polska SA, nadal posiadają ją również: Poczta Polska SA (w obszarze usług zastrzeżonych), PKP SA, przedsiębiorstwa dostarczające gaz, energię, ciepło, przedsiębiorstwa będące spółkami miejskimi, realizujące zadania w zakresie zbiorowego transportu, wodociągów i kanalizacji, drogownictwa.

Dlatego też przedsiębiorstwa, których funkcjonowanie jest w największym stopniu uzależnione od decyzji indywidualnych klientów, to m.in.: operatorzy telefonii komórkowej, dostawcy internetu, banki i firmy ubezpieczeniowe, sieci handlowe, producenci dóbr szybko zbywalnych (FCMG, fast consumer moving goods). Jest to główny powód, dla którego właśnie te firmy bacznie obserwują poczynania konkurentów i stale wzbogacają swoją ofertę produktową, o czym informują klientów w spotach reklamowych rozpowszechnianych przede wszystkim w telewizji oraz w internecie.

Na podstawie analizy reklam można wyraźnie zaobserwować, jak ważną rolę przypisuje się niematerialnym wartościom, takim jak: wizerunek, wiarygodność, zaufanie, marka. Przekaz reklamowy koncentruje się właśnie na ukazaniu tych cech i właściwości produktu, które odróżniają go na tle oferty konkurencji, a ponadto dostarczają wymierną wartość dodaną. W promowaniu produktów bankowych firmy bardzo często korzystają z wizerunku lubianych i pozytywnie odbieranych aktorów, którzy poprzez swój udział w kampanii reklamowej mają za zadanie wywołać u odbiorcy pozytywne skojarzenia dotyczące sukcesu zawodowego oraz profesjonalizmu, przekładające się na postrzeganie wizerunku banku. Sprzedając produkt finansowy, np. kredyt, ukazuje się go jako sposób na realizację marzeń o własnym domu, podróżach, rodzinie. Aby wzmocnić zaufanie klienta, podaje się dodatkowe informacje, np. o dużej liczbie klientów, którzy zdecydowali się na korzystanie z oferowanych usług. Cena produktu nadal jest ważnym czynnikiem, który ma zachęcić klienta, niemniej jednak musi być ona zaprezentowana wraz z pozostałymi ważnymi walorami produktu, takimi jak m.in. gwarancja jakości, niezawodność, funkcjonalność, prestiż posiadania.

Oczywiście w takich sektorach, jak telefonia komórkowa, usługi bankowe i ubezpieczenia, przedsiębiorstwa mają także szanse zawierania lukratywnych kontraktów i umów z klientami korporacyjnymi oraz z administracją państwową. Przykładem może być operator sieci komórkowej podpisujący umowę na wyłączność w zakresie świadczenia usług dla wszystkich urzędów administracji rządowej na terenie całej Polski czy bank, który uzyskał zlecenie na obsługę finansową jednostki samorządu terytorialnego. Z kolei np. w sektorze handlu obecnie ogromne zainteresowanie wzbudzają centra handlowe i sieci marketów, dla których kreowanie wartości dla indywidualnego klienta odbywa się przede wszystkim na płaszczyźnie konkurencji cenowej.

Jak wynika z przytoczonych przykładów, uwarunkowania i determinanty konkurencyjności dla danej branży wyznaczają strategię zarządzania relacjami z klientem, a także sposób podejścia do budowania wartości rynkowej14. Trzeba dodać, że najważniejsza z punktu widzenia klienta jest wartość dodana, którą uzyskuje nabywca danego produktu w trakcie jego użytkowania. Jest ona pochodną synergicznego oddziaływania kilku czynników wynikających z subiektywnej oceny zarówno cech i funkcjonalności danego produktu, jak i relacji pomiędzy klientem a przedsiębiorstwem oferującym dany produkt, które mają wpływ na poziom osiąganej satysfakcji.

Zadowolenie klienta jest z kolei podstawowym warunkiem jego lojalności wobec przedsiębiorstwa, która powstaje wówczas, gdy odczucia wynikające z użytkowania produktu przewyższają oczekiwania nabywcy. Można sądzić, że klient pozytywnie ocenia swoją decyzję o nabyciu danego produktu przede wszystkim, jeśli wartość produktu postrzegana w momencie zakupu zostaje potwierdzona w codziennej praktyce (jego użytkowaniu). Innymi słowy - wartość generowana przez dany produkt jest odzwierciedleniem stopnia zaspokajania potrzeb i oczekiwań nabywcy, analizowanych poprzez pryzmat porównania właściwości produktu z ofertą konkurencyjnych firm. Ważne jest, aby pamiętać, że produkt będzie atrakcyjny dla klientów, jeśli będzie przedstawiał dla klientów większą wartość i dostarczał wiązkę wymiernych korzyści, przewyższając w tym względzie możliwości innych porównywalnych produktów. Dlatego też w procesie kreowania wartości dla klienta niezwykle ważne jest permanentne analizowanie produktowej oferty konkurencji i podejmowanie działań mających na celu kształtowanie długofalowych, partnerskich relacji z klientami.

Nie można zapominać, że procesy zarządzania relacjami z klientem zależą w głównej mierze od stopnia zaangażowania pracowników15, ich postaw i zachowań - od motywacji do wykorzystywania swojej wiedzy i kompetencji. Relacje i kontakty z klientami są ponadto silnie związane z systemem obowiązujących norm i wartości, kształtujących model kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Najważniejszą rolę odgrywają rzeczywiste wzorce postępowania menedżerów najwyższego szczebla - ich uczciwość, wiarygodność, umiejętności i kompetencje, a nie slogany umieszczane w ulotkach reklamowych czy zapisane w kodeksach etycznych. Istotne są bowiem rzeczywiste postawy i zachowania organizacyjne, a nie puste deklaracje słowne. Opisane zależności i powiązania dostarczają argumentów przemawiających na rzecz postrzegania procesów budowania wartości przedsiębiorstwa w ujęciu kompleksowym, z uwzględnieniem wielu aspektów i płaszczyzn.

Kompleksowe podejście do budowania wartości rynkowej przedsiębiorstwa

Budowanie wartości rynkowej jest przemyślaną i usystematyzowaną konfiguracją celowo dobranych działań odnoszących się do długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Działania te dotyczą zarządzania zasobami materialnymi i finansami przedsiębiorstwa, jak również zarządzania zasobami niematerialnymi.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest najczęściej postrzegane jako ogniwo łączące strategię rozwoju firmy z osiągniętymi wynikami finansowymi. Świadome kształtowanie zwiększania wartości przedsiębiorstwa i przemyślane dążenie do tego, ujmowane w aspektach zarządczych, pozwalają osiągnąć satysfakcjonujące zwroty nakładów inwestycyjnych dla udziałowców i wzrost dynamiki rozwoju, a także zadowolenie pozostałych grup interesariuszy. Podstawą kreowania wartości jest efektywne wykorzystywanie kapitału finansowego w powiązaniu z rozwijaniem potencjału kapitału intelektualnego.

Należy zaznaczyć, że bardzo ważnym aspektem jest umiejętne skoordynowanie procesów zarządzania, które muszą być ukierunkowane na strategię tworzenia wartości. Oznacza to, że dla podejmowania właściwych i racjonalnych decyzji trzeba zdobyć wiązkę aktualnej i rozległej wiedzy o czynnikach, procesach i działaniach, które w największym stopniu wpływają na zdobywanie przewagi konkurencyjnej oraz budowanie wartości przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia powinna być analiza komparatywna - obejmująca rozpoznanie i diagnozę determinant konkurencyjności dla danej branży, sektora, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo oraz porównanie ich z aktualnym potencjałem zasobowym i kompetencyjnym naszej firmy. W wyniku przeprowadzanych analiz jesteśmy w stanie wygenerować cenną wiązkę wiedzy, przybliżającą do zdiagnozowania czynników i źródeł kreowania wartości dla interesariuszy. Trzeba pamiętać, że zarządzanie wiedzą o determinantach budowania wartości stanowi nieodzowny element do wypracowania prawidłowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa16. Wymierne efekty finansowe, których tak bardzo oczekują akcjonariusze, udziałowcy lub właściciele przedsiębiorstwa, są pochodną szeregu złożonych działań i procesów zarządzania, które obejmują wszystkie obszary funkcjonalne firmy. Tak więc tworzenie wartości odbywa się na wielu płaszczyznach, a wymierne wyniki finansowe są konsekwencją i potwierdzeniem sprawnego i efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, postrzegane poprzez pryzmat zarządzania wiedzą, jest pochodną organizacyjnego uczenia się, tworzenia nowej wiedzy i integrowania jej z wiedzą już istniejącą, konsekwentnego rozwijania kluczowych kompetencji jako czynnika konkurencyjności oraz budowania potencjału kapitału intelektualnego. Wiedza, a przede wszystkim umiejętne jej wykorzystywanie, jest elementem wyznaczającym kierunek podejmowanych działań oraz integrującym wszystkie procesy przyczyniające się do kreowania wartości przedsiębiorstwa. (rys. 3).

Rysunek 3. Kompleksowe podejście do budowania wartości rynkowej przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne

Przedstawione na rysunku 3 kompleksowe podejście do budowania wartości akcentuje i uwypukla najważniejsze procesy i uwarunkowania istotne dla praktyki zarządzania. Należy zauważyć, że tworzenie wartości przedsiębiorstwa wymaga umiejętności dostrzegania wzajemnych powiązań i interakcji w obrębie obszarów funkcjonalnych i podejmowania wielu skoordynowanych działań. Trzeba podkreślić, że wskazane główne aspekty, związane z formułowaniem strategii rozwoju przedsiębiorstwa, są odzwierciedleniem kluczowych problemów współczesnego zarządzania. Istotną rolę przypisuje się nie tylko koncentrowaniu uwagi na zarządzaniu majątkiem trwałym i finansami przedsiębiorstwa, bowiem równie ważne są zagadnienia związane z procesami wpływającymi na kreowanie kapitału intelektualnego. Finansowy wymiar wartości przedsiębiorstwa jest rezultatem i wynikiem umiejętnego zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi, zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym, co wiąże się z zaangażowaniem menedżerów i pracowników, którzy identyfikują się ze strategią rozwoju firmy. Na budowanie wartości ma wpływ synergiczne oddziaływanie wielu czynników, wśród których aktualnie na znaczeniu zyskują elementy niematerialne. Praktyka dowodzi, że kształtowanie właściwego modelu kultury organizacyjnej, kompleksowe zarządzanie jakością, docenianie rangi i znaczenia kapitału ludzkiego w procesach rozwijania i doskonalenia kluczowych kompetencji oraz zarządzania relacjami z klientem, stają się wyznacznikami współczesnych koncepcji zarządzania. Coraz więcej przedsiębiorstw wykazuje świadomość znaczenia tych czynników, ale w codziennej praktyce menedżerowie nie zawsze potrafią umiejętnie wykorzystywać potencjał pracowników.

Niestety dla wielu prywatnych przedsiębiorstw nadal najważniejszym celem istnienia jest maksymalizacja zysku dla właścicieli w krótkim okresie, a sytuacja na rynku pracy umożliwia traktowanie ludzi jako tanią siłę roboczą. Menedżerowie w prywatnych firmach nie napotykają oporu i protestów ze strony związków zawodowych, mogą więc dowolnie kształtować politykę personalną, otaczając się najbliższymi członkami rodzin oraz znajomymi. Dominantą i spoiwem podejmowanych działań jest dbanie o partykularne interesy, a przedsiębiorstwo jest jedynie narzędziem zapewniającym generowanie pieniędzy dla wąskiej grupy beneficjentów, kosztem wykorzystywania pozostałych pracowników. Trudno w takich przypadkach mówić, iż jest to przejaw działań na rzecz budowania wartości firmy. Niestety rzeczywistość organizacyjna jest o wiele bardziej skomplikowana i złożona niż teorie naukowe, dlatego też warto bacznie obserwować praktykę zarządzania i na tej podstawie zdobywać cenną wiedzę, umożliwiającą samodzielne wyciąganie odpowiednich wniosków i wyrażanie opinii.

Podsumowanie

Zagadnienia omawiane w niniejszym opracowaniu odnoszą się do istotnych wyzwań, z jakimi spotykają się menedżerowie w realiach współczesnej gospodarki. Obecnie powszechną akceptację zyskuje pogląd, że wartość przedsiębiorstw jest w coraz większym stopniu zależna od niematerialnych zasobów związanych z umiejętnością wykorzystywania wiedzy oraz zdolnościami kreowania potencjału kapitału intelektualnego. W opracowaniu starano się przede wszystkim zwrócić uwagę na kompleksowe ujęcie czynników i procesów, które mają istotny wpływ na budowanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Należy dodać, że wartość przedsiębiorstwa jest uzależniona również od zjawisk zachodzących na globalnych rynkach, zmian koniunktury, funkcjonowania rynków kapitałowych, wzrostów lub spadków notowań na giełdzie, ogólnych tendencji rozwojowych w danej branży czy konkurencyjności rynku, na którym działa firma17.

Praktyka zarządzania wskazuje, że dla wielu spółek kapitałowych notowanych na GPW długofalowym strategicznym celem jest maksymalizowanie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy, a także dla pozostałych grup interesariuszy: klientów, pracowników, dostawców, instytucji finansowych, organów władzy państwowej oraz lokalnej społeczności. Wydaje się, że również pozostałe przedsiębiorstwa coraz częściej zaczynają uwzględniać założenia omawianej koncepcji w swoich strategiach rozwoju. Popularność tej koncepcji zarządzania jest odpowiedzią na dynamikę przeobrażeń zachodzących w otoczeniu, która sprawia, że poszukuje się nowych sposobów i metod osiągania sukcesu rynkowego. Dlatego też w programach kształcenia kadry menedżerskiej aktualnie kładzie się nacisk na nowe paradygmaty zarządzania w gospodarce opartej na wiedzy18.

Zaprezentowane rozważania opisują jedynie fragment szerokiej problematyki związanej z zarządzaniem wartością przedsiębiorstwa. Stanowią punkt wyjścia do dalszych pogłębionych analiz oraz wyodrębnienia kolejnych problemów badawczych, do których można zaliczyć m.in. wycenę wartości przedsiębiorstw19.

Bibliografia

  • R. Barrett, Building a values driven organization: a whole system approach to cultural transformation, Butterworth-Heinemann, Oksford 2006.
  • A. Black (red.), Questions of value: master the latest developments in value-based management, investment and regulation, FT Prentice Hall, Pearson Education Limited, Harlow 2004.
  • R. Borowiecki, J. Czekaj (red.), Zarządzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Difin, Warszawa 2010.
  • M. Bratnicki, Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania, Polska Akademia Nauk Oddział w Katowicach, Wydawnictwo Gnome, Katowice 2001.
  • B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, Warszawa 2010.
  • W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Restrukturyzacja firmy jako kierunek wzrostu jej wartości, [w:] A. Herman, A. Szablewski (red.), Zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 1999.
  • B. Hoag, C.L. Cooper, Managing value-based organizations: it's not what you think, Edward Elgar Publishing Limited, Northampton 2006.
  • M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcja. Kontrowersje, Aplikacje, PWE, Warszawa 2010.
  • B. Kaczmarek, W. Walczak, Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach. Ujęcie multidyscyplinarne, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009.
  • V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, PWN, Warszawa 2010.
  • M. Marcinkowska, Niematerialne źródła wartości przedsiębiorstwa, [w:] B. Dobiegała-Korona, A. Herman (red.), Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2006.
  • J.D. Martin, J.W. Petty, J.S. Wallace, Value Based Management with Corporate Social Responsibility, Oxford University Press, Nowy Jork 2009.
  • R.A. Morin, S.L. Jarrell, Driving shareholder value: value-building techniques for creating shareholder wealth, McGraw-Hill Companies, Nowy Jork 2001.
  • M. Panfil, A. Szablewski (red.), Metody wyceny spółki. Perspektywa klienta i inwestora, Poltext, Warszawa 2006.
  • R. Scarlett (red.), Value Based Management, The Chartered Institute of Management Accountants, Londyn 2001.
  • A. Szablewski, R. Tuzimek (red.), Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2004.
  • A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Value based management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, Poltext, Warszawa 2008.
  • A. Szablewski (red.), Zmienność rynków a wartość przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2010.
  • W. Walczak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstw w warunkach globalizacji,
  • [w:] A. Pabian (red.), Zarządzanie organizacjami w warunkach globalizacji. Nowe trendy, strategie, techniki, Wydział Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009.
  • W. Walczak, Niematerialne determinanty konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun (red.), Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, Politechnika Łódzka, Łódź 2009.
  • W. Walczak, Źródła kreowania wartości współczesnych przedsiębiorstw, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo, Zeszyty Naukowe - Ekonomiczne Problemy Usług, t. II, nr 572, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2009.
  • D. Ulrich, N. Smallwood, K. Sweetman, The leadership code: five rules to lead by, Harvard Business Press, Boston 2008.
  • K. Yang, Voice of the customer: capture and analysis, McGraw-Hill Companies, Nowy Jork 2008.

INFORMACJE O AUTORZE

WALDEMAR WALCZAK

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Zob. szerzej: A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz (red.), Value based management. Koncepcje, narzędzia, przykłady, Poltext, Warszawa 2008.

2 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Restrukturyzacja firmy jako kierunek wzrostu jej wartości, [w:] A. Herman, A. Szablewski (red.), Zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 1999, s. 200-201.

3 J.D. Martin, J.W. Petty, J.S. Wallace, Value Based Management with Corporate Social Responsibility, Oxford University Press, Nowy Jork 2009, s. 7.

4 B. Hoag, C.L. Cooper, Managing value-based organizations: it's not what you think, Edward Elgar Publishing Limited, Northampton 2006, s. 74-81.

5 R. Scarlett (red.), Value Based Management, The Chartered Institute of Management Accountants, Londyn 2001, s. 8-9; A. Black (red.), Questions of value: master the latest developments in value-based management, investment and regulation, FT Prentice Hall, Pearson Education Limited, Harlow 2004, s. 3-16.

6 W. Walczak, Źródła kreowania wartości współczesnych przedsiębiorstw, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo, t. II, Zeszyty Naukowe Ekonomiczne - Problemy Usług, nr 572, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2009, s. 355-362.

7 Por. R. Borowiecki, J. Czekaj (red.), Zarządzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Difin, Warszawa 2010, s. 11; M. Marcinkowska, Niematerialne źródła wartości przedsiębiorstwa, [w:] B. Dobiegała-Korona, A. Herman (red.), Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2006, s. 198-202.

8 Zob. szerzej: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, Warszawa 2010; V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, PWN, Warszawa 2010.

9 Zob. szerzej: B. Kaczmarek, W. Walczak, Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach. Ujęcie multidyscyplinarne, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009.

10 Por. R. Barrett, Building a values driven organization: a whole system approach to cultural transformation, Butterworth-Heinemann, Oksford 2006, s. 19-23, 87-88; D. Ulrich, N. Smallwood, K. Sweetman, The leadership code: five rules to lead by, Harvard Business Press, Boston 2008, s. 2-5, 153-158.

11 K. Yang, Voice of the customer: capture and analysis, McGraw-Hill Companies, Nowy Jork 2008, s. 6-10.

12 R.A. Morin, S.L. Jarrell, Driving shareholder value: value-building techniques for creating shareholder wealth, McGraw-Hill Companies, Nowy Jork 2001, s. 17-19.

13 M. Bratnicki, Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania, Polska Akademia Nauk, Oddział w Katowicach, Wydawnictwo Gnome, Katowice 2001, s. 58.

14 Por. W. Walczak, Niematerialne determinanty konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun (red.), Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, Politechnika Łódzka, Łódź 2009, s. 112-119.

15 Zob. szerzej: M. Juchnowicz, Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcja. Kontrowersje, Aplikacje, PWE, Warszawa 2010.

16 W. Walczak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstw w warunkach globalizacji, [w:] A. Pabian (red.), Zarządzanie organizacjami w warunkach globalizacji. Nowe trendy, strategie, techniki, Wydział Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009, s. 54-55.

17 Zob. szerzej: A. Szablewski (red.), Zmienność rynków a wartość przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2010.

18 Por. seminarium Gospodarka oparta na wiedzy w nauce, biznesie i dydaktyce, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, 10 czerwca 2010 roku, zorganizowane w ramach projektu Program upowszechniania osiągnięć z zakresu zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy, www.gow-zr.pl.

19 Zob. szerzej: A. Szablewski, R. Tuzimek (red.), Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2004; M. Panfil, A. Szablewski (red.), Metody wyceny spółki. Perspektywa klienta i inwestora, Poltext, Warszawa 2006.