AAA

Programy rozwojowe w ramach polityki zarządzania talentami w organizacji jako sposób na pozyskanie utalentowanych absolwentów

Edyta Kłosiewicz

Współczesne organizacje zmuszone są do bardziej świadomego zarządzania posiadanymi zasobami, a w szczególności ludźmi, którzy w dobie gospodarki opartej na wiedzy nie stanowią już tylko siły roboczej, ale są najważniejszym nośnikiem umiejętności kluczowych w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Celem opracowania jest przedstawienie rosnącego znaczenia procesu zarządzania talentami w organizacjach, a także uzasadnienie konieczności tworzenia programów rozwojowych dla absolwentów i studentów uczelni wyższych. W opracowaniu przeanalizowane zostały wyniki badania ankietowego1, którego celem było określenie stosunku studentów do zarządzania talentami, ich chęci samorozwoju i udziału w programach studenckich, a także ogólnej postawy wobec pracy i nauki.

Deficyt młodych talentów

Z badań przeprowadzonych przez GUS wynika2, że w najbliższych latach w Polsce zabraknie ponad 70 tysięcy wykwalifikowanych pracowników. Dlatego też pracodawcy coraz częściej dostrzegają korzyści wynikające z budowy systemów zarządzania talentami, mających na celu przede wszystkim przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych specjalistów. Popularność zyskały programy menedżerskie, skierowane do kadry kierowniczej, jednak coraz częściej dostrzega się także konieczność realizacji programów dla absolwentów szkół wyższych3, czyli tzw. pokolenia Y. Wkrótce osoby urodzone w czasie wyżu demograficznego po II wojnie światowej zaczną wkraczać w wiek emerytalny, co w przypadku wielu organizacji oznacza, że na stanowiskach menedżerskich nastąpi wymiana pokoleń - zostaną obsadzone młodymi utalentowanymi ludzi. Jednak ze wspomnianych wcześniej prognoz GUS wynika, że popyt na zdolnych pracowników będzie większy niż ich podaż, a co za tym idzie - młode talenty staną się rzadkim i niezwykle pożądanym „dobrem”. Dlatego też firmy, chcąc przyciągnąć i utrzymać młodych pracowników, muszą wykazać się zrozumieniem potrzeb i oczekiwań charakterystycznych dla tego pokolenia, a w rezultacie zaoferować konkurencyjne programy rozwojowe dla studentów i absolwentów.

Cel i zakres programów zarządzania talentami

Wykres 1. Cele wprowadzania programów zarządzania talentami


Źródło: A .Cuprian, Zarządzanie talentami - strategia, programy. trudności, http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/typ.1/kategoria_glowna.53/wpis, [21.11.09]


Według danych przedstawianych przez A. Cuprian, najczęściej celem wprowadzania programów zarządzania talentami jest zapobieganie rotacji (42 proc. wskazań), planowanie sukcesji (30 proc.) i wyłanianie talentów (27 proc.). Najrzadziej wskazywanym powodem jest niestety rozwój pracowników (8 proc.), który bardzo często powoduje wzrost konkurencyjności organizacji, ponieważ pracownik mający poczucie, że dzięki przedsiębiorstwu sam może się rozwijać, wykonuje swoje obowiązki z pełnym zaangażowaniem i wykorzystuje cały swój potencjał (wykres 1).

Istotną kwestią w programach jest określenie ich zakresu podmiotowego i przedmiotowego. Jeżeli jako kryterium doboru adresatów przyjęte zostanie tworzenie wartości, programy mogą być kierowane do:
  • grona pracowników, którzy mają największy wpływ na tworzenie wartości,
  • utalentowanych pracowników, którzy zajmują kluczowe stanowiska, takich jak kierownicy liniowi, liderzy, specjaliści,
  • każdego pracownika, gdyż rozwijanie potencjalnych talentów wpływa na konkurencyjność organizacji.
Na wykresie 2 zostały przedstawione grupy pracowników najczęściej obejmowanych programami zarządzania talentami.

Wykres 2. Grupy pracowników najczęściej obejmowanych programami zarządzania talentami


Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Pocztowski (red.), Zarządzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s. 175


Z badań wynika, że zakres podmiotowy zarządzania talentami jest wąski - obejmuje przede wszystkim kadrę kierowniczą, specjalistów, liderów, a rzadko wszystkich pracowników (wykres 2). Jednak elitarne podejście powoli ustępuje opinii, że jako talent należy traktować każdego pracownika odznaczającego się kompetencjami istotnymi dla organizacji. Koncentracja działań tylko na „gwiazdach” firmy może powodować frustrację pozostałych osób, które zniechęcone zaczną poszukiwać nowego pracodawcy4. Badania przeprowadzone przez Instytut Lidera w 2008 roku potwierdzają istnienie takiego zjawiska5. Na wykresie 3 zostały przedstawione dane dotyczące planowanych programów zarządzania talentami w organizacjach w 2009 roku.

Wykres 3. Pracownicy objęci programami zarządzania talentami


Źródlo: Stan kapitału ludzkiego w Polsce, 2008, Raport Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, http://www.rynekpracy.pl/pliki/pdf/14.pdf, [21.11.2009]


W planach na rok 2009 prawie połowa organizacji (46 proc.) zadeklarowała, że programami zarządzania talentami objętych zostanie więcej niż 20 proc. ogółu pracowników, 37 proc. organizacji twierdziło, że będzie to około 10-20 proc. zatrudnionych przez nie osób, a 17 proc. wskazało na mniej niż 10 proc. pracowników (wykres 3). Dane te są bardziej pozytywne niż w 2008 roku i mogą świadczyć o zmianie podejścia do zarządzania talentami, które staje się procesem coraz powszechniejszym.

Charakterystyka pokolenia Y

Do pokolenia Y w Polsce zaliczane są osoby urodzone w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Cechy wyróżniające członków tego pokolenia to:

  • dorastanie w gospodarce wolnorynkowej,
  • kontakt z nowymi technologiami,
  • rosnący standard życia i konsumpcji,
  • mobilność i otwartość,
  • szybkie tempo życia,
  • indywidualizm i wysoka samoocena6.
Zestawienie mocnych i słabych stron przedstawicieli tego pokolenia z punktu widzenia pracodawcy zostało zaprezentowane w tabeli 1.

Tabela 1. Mocne i słabe strony pokolenia Y
Mocne strony Słabe strony
Znajomość nowych technologii, digitalizacja Niechęć do podporządkowania się regułom
Zadaniowe podejście do pracy Postawa roszczeniowa wobec pracodawcy
Niezależność i ambicja Potrzeba stałej informacji zwrotnej i stymulacji
Rozwój osobisty Kłopoty z bezpośrednimi kontaktami międzyludzkimi
Innowacyjność, nastawienie na zmiany Skłonność do ryzyka
Wysoka samoocena i jasno sprecyzowane oczekiwania Nieumiejętność przyjmowania krytyki
Zaangażowanie w pracę, która rozwija Brak lojalności wobec pracodawcy
Duże znaczenie marki pracodawcy i atmosfery w pracy Własny komfort i wygoda, jako priorytet
Równowaga pomiędzy życiem osobistym i zawodowym Niechęć do kompromisów
Źródło: G. Jabłońska, Pokolenie Y wyzwaniem dla pracodawcy, http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/wpis.135/szukaj.1, [15.12.2009]

Z informacji zawartych w tabeli 1 wynika, że nowoczesny świat dał młodym ludziom ogromne możliwości, ale jednoczenie zmusza ich do ciągłego współzawodnictwa. Te realia powodują, że u absolwentów kształtują się takie cechy, jak pewność siebie, a także wpływają na pojawienie się wysokiej samooceny, co może być nieprzychylnie odbierane przez pracodawców. Natomiast za największe zalety pokolenia Y można uznać chęć do samorozwoju i ciągłego podnoszenia kwalifikacji, a także umiejętność utrzymania równowagi pomiędzy karierą i życiem osobistym.

Programy dla absolwentów

Organizacje, chcąc przyciągnąć do siebie młode utalentowane osoby, powinny traktować je w równym stopniu jak klientów i jak pracowników. Muszą nieustannie próbować zrozumieć potrzeby absolwentów i szybko na nie reagować, tworząc atrakcyjne programy dla młodych ludzi w ramach polityki zarządzania talentami. Podczas konstruowania takich programów należy wziąć pod uwagę fakt, że buduje się je dla członków pokolenia Y, osób, które charakteryzuje wysoka motywacja oraz chęć samorealizacji i osiągnięcia sukcesu, posiadających jednak niewielkie doświadczenie.

Strategie

Wysoki poziom motywacji i niewielkie doświadczenie powoduje, że młodzi ludzie chcą się rozwijać, realizować i osiągać sukcesy. Jednak bardzo często czują się ograniczeni, nie potrafią umiejscowić wykonywanej pracy w szerszym kontekście, nie znajdują także ujścia dla swoich pomysłów. W literaturze wymienia się kilka strategii, które mogą zwalczyć poczucie ograniczenia wśród absolwentów.

Strategia 1: Rotacyjne programy rozwoju
Uczestnicy takich programów otrzymują serię zadań do wykonania w najbliższych latach w różnych działach firmy. Strategia ta pozwala na uzyskanie całościowego obrazu firmy oraz mechanizmów jej działania.

Strategia 2: Stały program wprowadzający oparty na dyskusjach
Standardowe programy wprowadzające trwają przeważnie tylko kilka dni i dostarczają wielu różnorodnych informacji związanych z firmą, które szybko zostają zapomniane przez nowych pracowników. Program wprowadzający powinien składać się z mniejszej liczby prezentacji, a większej - dyskusji, przeprowadzanych w dłuższym okresie.

Strategia 3: Tworzenie organizacji młodych pracowników
Wiodące organizacje wspierają rozwój kontaktów między młodymi talentami, pozwalając na odpowiedzialne i efektywne wykorzystanie doświadczeń, a także umożliwiają organizowanie własnych spotkań i dostarczają okazji do nauki i wymiany cennych informacji.

Strategia 4: Niech zmierzą się z prawdziwymi problemami
Programy powinny stwarzać okazję do dyskutowania, uczenia się i rozwiązywania problemów istotnych dla firmy. Takie podejście pozwala na pochwalenie się zdolnościami przywódczymi i strategicznym myśleniem, a to stanowi źródło satysfakcji dla młodych ludzi.

Strategia 5: Szkolenia dla menedżerów dotyczące zatrzymania młodych ludzi w firmie
Jednym z najważniejszych czynników wpływających na zatrzymanie talentów w firmie jest dobry kontakt z bezpośrednim przełożonym, gdyż ma on kluczowy wpływ na rozwój i doświadczenie pracownika. Dlatego powinno się organizować szkolenia pokazujące menedżerom, jak zainteresować podwładnego pracą oraz jak zapewnić młodym ludziom więcej swobody i lepszy dostęp do informacji.

Podczas tworzenia strategii skupiających się na młodych talentach przedsiębiorstwa muszą pamiętać o wspieraniu kontaktów między pracownikami poprzez organizowanie nieformalnych spotkań. Stworzenie środowiska, które promuje trwałe relacje między pracownikami, wpływa na wydajność pracy i lojalność zatrudnionych. Z badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa w 2001 roku, dotyczących poziomu zaangażowania pracowników, powstała lista 12 pytań (tzw. Q12), które pozwalają najlepiej określić czy pracownik jest zaangażowany w pracę czy też nie. Z raportu wynika, że najważniejszymi czynnikiem decydującym o zaangażowaniu w wykonywane zadania jest posiadanie w pracy najlepszego przyjaciela i utrzymywanie prywatnych relacji z innymi zatrudnionymi7. W literaturze funkcjonuje także teza, że poprzez nieoficjalne sieci zaufanych kontaktów, które zapewniają łatwy przepływ idei i informacji, a także ułatwiają współpracę, podejmowana jest większość decyzji i powstaje wiele kluczowych rozwiązań8. Przedsiębiorstwa, które chcą zatrudniać młodych zdolnych ludzi, zadowolonych i lojalnych wobec firmy, muszą zatem motywować pracowników do szukania celu w życiu i odkrywania sposobów jego osiągnięcia. W praktyce oznacza to dużo więcej niż zapewnienie opieki mentora lub stworzenie planu rozwoju. Proces ten wymaga pomagania młodym pracownikom w zrozumieniu ich własnych przekonań, potrzeb i aspiracji oraz tego, w jaki sposób odnoszą się one do możliwości oferowanych przez firmę9.

Badanie ankietowe

przeprowadzane wśród studentów Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych w Warszawie.

Badanie wśród studentów PJWSTK przeprowadzono, aby zaakcentować problematykę rosnącego znaczenia zarządzania talentami. Celem było w szczególności stwierdzenie, czy fakt realizowania przez organizacje programów zarządzania talentami ma wpływ na przyciąganie zdolnych studentów oraz czy możliwość rozwoju motywuje ludzi do pracy. Badanie miało dostarczyć również odpowiedzi na następujące pytania:

  • Czy studenci odczuwają potrzebę rozwoju?
  • Czy studenci uczestniczą w programach studenckich organizowanych w ramach polityki zarządzania talentami?
  • Co zniechęca studentów do brania udziału w tego typu programach?
  • Co powinny zrobić organizacje, aby przyciągnąć i zatrzymać talenty?
W badaniu ankietowym udział wzięło 242 studentów, z czego 79 proc. stanowili mężczyźni, a 21 proc. kobiety. Największą aktywnością wykazali się studenci informatyki (73 proc.) i zarządzania informacją (14 proc.). Jeśli chodzi o tryb studiów, badanie cieszyło się największą popularnością wśród studentów dziennych (57 proc.) i wieczorowych (32 procent). Natomiast ze względu na rok studiów - przeważali studenci pierwszego roku (31 proc.), w ankiecie wzięło też udział wielu studentów drugiego i trzeciego roku (po 20 procent).

Potrzeba rozwoju a udział w programach rozwojowych

Wielu młodych ludzi zdaje sobie sprawę, jak ważny jest rozwój, a także odczuwa jego potrzebę. Jednak często odczucia te nie są przekładane na konkretne działania. Zależność pomiędzy potrzebą rozwoju lub jej brakiem a udziałem w programach sudeckich została przedstawiona na wykresie 4.

Wykres 4. Potrzeba rozwoju a udział w programach studenckich


Źródlo: opracowanie własne


Z badania wynika, że aż 86 proc. studentów odczuwa potrzebę rozwoju. Natomiast tylko 13 proc. respondentów brało udział w programach studenckich - 7 procent mimo chęci udziału, nie udało się do takiego programu zakwalifikować. Zastanawiające jest to, że wśród studentów odczuwających potrzebę rozwoju aż 85 proc. nie wzięło udziału w programie rozwojowym, a 78 proc. nie udało się zakwalifikować.

Czynniki zniechęcające do udziału w programach

Studenci często nie biorą udziału w programach, gdyż zniechęcają ich takie czynniki, jak brak wyrozumiałości ze strony pracodawcy, nieelastyczny grafik czy skomplikowany proces rekrutacji. Na wykresie 5 zostały zaprezentowane czynniki zniechęcające do udziału w programach studenckich wymieniane przez osoby, które wzięły w nich udział.

Wykres 5. Czynniki zniechęcające do udziału w programach studenckich - według ich uczestników


Źródlo: opracowanie własne


Z danych przestawionych na wykresie 5 wynika, że do udziału w programach najbardziej zniechęcają wykonywanie rutynowej pracy - takiej jak kserowanie czy porządkowanie dokumentów (25 proc. ankietowanych) - a także trudności w pogodzeniu zajęć na uczelni z obowiązkami w pracy (21 proc.). Ważnymi czynnikami demotywującymi okazały się również brak wynagrodzenia za wykonywaną pracę (19 proc.) i trudności ze znalezieniem odpowiednich informacji o programach studenckich (10 procent).

Jak zachęcić studentów do udziału w programie?

Na wykresie 6 został przedstawiony procentowy rozkład odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób organizacje powinny zachęcać do udziału w programach studenckich. Pytanie zadano osobom, które nie uczestniczyły w takich programach. Największa część studentów (22 proc.) uznała, że najlepszym rozwiązaniem byłoby zaoferowanie wynagrodzenia za udział w programie oraz promocja programów na uczelniach (19 procent). Po 16 proc. głosów uzyskały stwierdzenia, że pracodawcy powinni jasno określić szanse i korzyści płynące z udziału w danym przedsięwzięciu, a także zakres obowiązków dla uczestników.

Wykres 6. Procentowy rozkład opinii na temat promocji programów wśród studentów, którzy nie brali w nich udziału


Źródlo: opracowanie własne

Selekcja programów według studentów

Z danych przedstawionych na wykresie 7 wynika, że dla uczestników programów studenckich najważniejszym czynnikiem podczas wyboru organizacji była możliwość zdobycia doświadczenia (39 proc. wskazań) oraz szansa na rozwój (25 procent). Ważnymi kryteriami okazały się również możliwość późniejszego zatrudnienia i renoma firmy (dla 17 proc. uczestników). Małe znaczenie dla tej grupy studentów ma wynagrodzenie (3 proc.), a żadnego wpływu na decyzje o wyborze organizacji nie mają łatwość zakwalifikowania się do programu i opinie innych.

Wykres 7. Czynniki decydujące o wyborze programu studenckiego konkretnej organizacji
Źródlo: opracowanie własne

Korzyści z udziału w programach

Według studentów, którzy uczestniczyli w programach studenckich, najważniejszą korzyścią jest możliwość wzbogacenia swojego CV (opinia 20 proc. ankietowanych), a także zdobycie nowego doświadczenia (18 procent). W dalszej kolejności respondenci wymieniali szanse na zdobycie stałej pracy w organizacji po zakończeniu programu (14 proc.), możliwość sprawdzenia i wykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce (15 proc.) oraz rozwinięcia kompetencji miękkich (13 procent). Mniej istotne okazały się szanse na konfrontację z oczekiwaniami pracodawców (11 proc.) i korzyści finansowe (8 procent).

Wykres 8. Korzyści z udziału w programach rozwojowych według ich uczestników


Źródlo: opracowanie własne


Najważniejszy powód, dla którego studenci rozpoczęli naukę na uczelni wyższej, to chęć rozwoju i kształtowania swojej kariery zawodowej. Ankietowani twierdzą także, że szkolenia i kursy oraz udział w programach studenckich mają w sposób najbardziej znaczący zwiększają szanse na zdobycie dobrej pracy. W obliczu trudnej sytuacji na rynku pracy, niezależnie od kierunku studiów, młodzi ludzie zgłaszają obawy o swoją przyszłość zawodową. Wielu z respondentów podejmowało pracę podczas studiów i bardzo często było to spowodowane ich sytuacją materialną.

Podsumowanie

Analiza wyników badania ankietowego prowadzi do wniosku, że możliwość rozwoju motywuje ludzi do pracy. Respondenci jako najważniejszy czynnik zachęcający ich do aktywności wymienili właśnie możliwość rozwoju i samorealizacji. Według ankietowanych, możliwość zdobycia nowego doświadczenia i szansa na rozwój są najważniejszymi kryteriami podczas wyboru programów studenckich, a ponadto stanowią największe korzyści wynikające z udziału w nich.

Przeprowadzone badania potwierdzają także tezę, że programy zarządzania talentami przyciągają zdolnych studentów do organizacji. Jednakże organizacje powinny bardziej skupić się na promocji swoich programów, gdyż większość ankietowanych stwierdziła, że dostępność informacji na ten temat jest niewystarczająca. Również proces rekrutacji do programów postrzegany jest jako zbyt skomplikowany, a nawet niemożliwy do przebrnięcia. Taka sytuacja spowodowała, że pomimo odczuwanej przez większość studentów (86 proc.) potrzeby rozwoju, tylko niewielka część z nich (13 proc.) wzięła udział w programie studenckim.

Organizacje, chcąc zachęcić młodych, zdolnych ludzi do udziału w programach studenckich, powinny promować swoją ofertę na uczelniach i starać się dostarczyć zainteresowanym jak najwięcej informacji na ten temat - w szczególności danych dotyczących zakresu obowiązków podczas udziału w programie, a także szans i możliwości do wykorzystania. Wynagrodzenie jest mniej ważne dla studentów, ale jego waga jako czynnika motywującego do udziału w organizowanych programach jest mimo wszystko zaznaczana.

Zdolni pracownicy stają się podstawą funkcjonowania organizacji działających w otoczeniu gospodarki XXI wieku. Osoba utalentowana, traktowana jako zasób o ponadprzeciętnych umiejętnościach i zaangażowaniu w pracę, jest dla każdej organizacji źródłem rozwoju, innowacyjności i kreatywnych rozwiązań.

Należy jednak zwrócić uwagę, że właściwe postrzeganie znaczenia talentów jest trendem relatywnie nowym, a więc organizacje - szczególnie na terenie Polski - muszą się jeszcze wiele nauczyć. Na ich korzyść przemawia jednak możliwość czerpania z doświadczeń międzynarodowych konkurentów.

Bibliografia

  • D. Krackhardt, J. Hanson, Informal networks: The company behind the chart, „Harvard Business Review” 2001, lipiec-sierpień.
  • M. Neagle, Tworzenie programów dla pracowników o wysokim potencjale, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005.
  • A. Pocztowski (red.), Zarządzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

EDYTA KŁOSIEWICZ

Autorka jest absolwentką wydziału Zarządzania Informacją Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych. Zainteresowania naukowe Edyty Kłosiewicz obejmują przede wszystkim tematykę zarządzania talentami, czego wyrazem jest praca dyplomowa pt.: Zarządzanie talentami, jako sposób rozwoju kadry. Autorka specjalizuje się w zarządzaniu projektami i z tą dziedziną wiąże swoją przyszłość zawodową.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Badanie przeprowadzone przez autorkę w lutym 2010 r. wśród studentów Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych.

2 Popyt na pracę (monitoring rynku pracy) - I półrocze 2007 r., Raport Głównego Urzędu Statystycznego, Warszawa 2007, www.stat.gov.pl/gus.... [27.05.2010].

3 M. Neagle, Tworzenie programów dla pracowników o wysokim potencjale, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005, s. 124.

4 A. Cuprian, Zarządzanie talentami - strategia, programy, trudności, 2008, www.rynekpracy.pl/a.... [21.11.2009].

5 Zarządzanie talentami - Raport badawczy, Instytut Lidera, Warszawa 2008, [21.11.2009].

6 U. Kosa, D. Strzelec, Zarządzanie pracownikami pokolenia Y, www.nf.pl/Artykul/8.... [21.11.2009].

7 M. Neagle, dz.cyt., s.124-129.

8 D. Krackhardt, J. Hanson, Informal networks: The company behind the chart, „Harvard Business Review”, 2001, lipiec-sierpień, s. 104-111.

9 M. Neagle, dz.cyt., s.129.