AAA

Kształcenie pracowników w kryzysie - czy tracą najlepsi?1

Joanna Tabor

Celem opracowania jest podsumowanie zmian, jakie zaistniały w obszarze kształcenia pracowników w rezultacie ostatniego kryzysu finansowego. W szczególności uwzględniono w nim sytuację pracowników o największym potencjale, tzw. „talentów”. Analiza dotyczy również prognoz na rok 2010 i lata kolejne oraz kierunków działań w tym obszarze.

Zapoczątkowany w 2007 roku kryzys finansowy, spowodowany niespłacaniem kredytów subprime, doprowadził do gwałtownych zmian na amerykańskim rynku nieruchomości, a następnie skutkował wejściem gospodarki USA w stan recesji. W krótkim czasie rozprzestrzenił się również na inne kraje świata i pomimo że podejmowano działania zapobiegawcze, gospodarka w ujęciu globalnym notowała coraz gorsze wyniki. Pytania o przyczyny kryzysu, możliwości jego uniknięcia oraz sposoby łagodzenia jego efektów stały się jednym z najgorętszych ogólnoświatowych tematów.

Oszczędności i cięcia w działach HR

Wpływ kryzysu na działania w obszarze HR był łatwo zauważalny przez większość pracowników, a jego wielkość trudno przecenić. Nieuniknione stały się oszczędności w wielu obszarach. Menedżerowie HR decydowali w pierwszej kolejności o redukcji procesów rekrutacyjnych, wydatków na wydarzenia firmowe oraz premii uzależnionych od wyników firmy - wynika z raportu z badań Boston Consulting Group prowadzonych we współpracy z European Association for People Management w okresie od listopada 2008 r. do stycznia 2009 r. na grupie ponad 3 tysięcy menedżerów w 30 krajach (por. tabela 1).

Tabela 1. Działania podejmowane podczas kryzysu (10 pierwszych wskazań)
Źródło: opracowane na podstawie: R. Strack, J.M. Caye, R. Thurner, P. Haen, Creating People Advantage in Times of Crisis. How to Address HR Challenges in Recession, raport z badań BCG/EAPM, http://www.eamp.org, [16.01.2010]

Ponad 30 proc. respondentów wskazało również na redukcję w zakresie realizowanych szkoleń, zarówno w ramach rozwoju indywidualnego (np. coaching), jak również funkcjonalnego (np. szkoleń komputerowych). Działania te planowano podjąć nawet pomimo doświadczeń z poprzednich kryzysów, które wskazywały, iż są one mniej efektywne od innych (15-16 proc. wskazań) i mają bardziej negatywne skutki (11-13 proc. wskazań). Można jednak zaobserwować pewną zmianę w stosunku do poprzedniego kryzysu - decyzje w zakresie redukcji szkoleń były podejmowane nieco rzadziej.

Z powyższych badań wynika, że spowolnienie gospodarcze kreuje działania oszczędnościowe, w tym głównie rezygnację z zatrudniania. Organizacje nie wykorzystują więc kryzysowej sytuacji jako szansy na pozyskanie nowych pracowników, którzy w trudnej sytuacji rynkowej są bardziej zmotywowani oraz mniej kosztowni. W pierwszych dziesięciu wskazaniach (por. tabela 1) nie znalazły się również działania dotyczące bezpośrednio pracowników o najwyższym potencjale. Jedynie 9 proc. respondentów stwierdziło, że wykorzystuje okres kryzysu do pozyskania talentów od konkurencji, a więc stara się czerpać korzyści z bieżącej sytuacji.

Czy podobne działania można zaobserwować w polskich przedsiębiorstwach? Kryzys finansowy nie dotknął naszego kraju w tak dużym stopniu jak innych, jego efekty docierały też z pewnym opóźnieniem. Z badania Trendy HRM w Polsce2 wynika, że w roku 2008 organizacje nie odczuły dużego wpływu kryzysu finansowego na politykę personalną - jedynie 7 proc. wskazywało na konieczność obniżenia nakładów na rozwój pracowników.

Natomiast w przewidywaniach na rok 2009 już ponad jedna czwarta respondentów uznała, że wprowadzenie takich działań będzie konieczne (27 proc. wskazań). Nieco inaczej wygląda sytuacja, gdy weźmiemy pod uwagę jedynie organizacje o dochodach powyżej 500 mln złotych. Aż 19 proc. z nich już w 2008 r. obniżyło nakłady na rozwój pracowników, a podobne przewidywania na rok 2009 miało 60 proc. badanych firm. Przyczyny tego stanu rzeczy mogą być wielorakie: duże organizacje mogły być w większym stopniu dotknięte kryzysem, ich polityka personalna mogła być ściślej powiązana z działalnością biznesową lub też większe nakłady na HR w przeszłości doprowadziły do konieczności bardziej intensywnych redukcji w czasie kryzysu3.

Recesja doprowadziła również bezpośrednio do zmian w zakresie realizowanych szkoleń. Według badań Kryzys a szkolenia, przeprowadzonych przez Delta Training jesienią 2008 roku4, 38 proc. respondentów z branży HR uznało, że wpływ kryzysu na polski rynek szkoleniowy w latach 2009-2010 będzie duży i bardzo duży. Na pytanie o zmianę budżetów szkoleniowych (rozwojowych) w związku z kryzysem 60 proc. ankietowanych odpowiedziało, że zostaną one zmniejszone o ok. 10-30 proc., natomiast 13 proc. respondentów uznało, że będą one zmniejszone znacząco (aż do 50 proc.). Podsumowując, ponad 70 proc. przedsiębiorstw ma w planach rezygnację z działań szkoleniowych oraz rozwojowych kierowanych do swoich pracowników. Organizacje w pierwszej kolejności zdecydowałyby o rezygnacji z coachingu, a więc z udziału w programach indywidualnych, a następnie ograniczyłyby zewnętrzne szkolenia otwarte i zamknięte. Świadczy to o intensywnych zmianach, które przekładają się bezpośrednio nie tylko na realizację zaplanowanej ścieżki kariery, lecz również na bieżące relacje z pracownikami, ich poczucie bezpieczeństwa i stabilności w firmie, a w rezultacie także na zaangażowanie w pracę. Wyniki te pokrywają się z wcześniejszymi, dotyczącymi pozostałych krajów europejskich.

Sytuacja na rynku szkoleniowym

Opisane powyżej trendy nie mogły pozostać bez wpływu na działalność firm szkoleniowych. Pogorszenie koniunktury gospodarczej, które doprowadziło do zmniejszenia budżetów szkoleniowych przedsiębiorstw, spowodowało wyraźne obniżenie popytu na usługi szkoleniowe. Miniony rok (2009) uznawany jest za jeden z najtrudniejszych dla branży od kilku lat - według Polskiej Izby Firm Szkoleniowych obroty, w porównaniu z rokiem 2008, spadły średnio o 30 proc., a w najbardziej dotkniętych kryzysem firmach - do 60 procent5.

W dobie kryzysu niezwykle istotną funkcję pełnią bezpośredni przełożeni, a także osoby zarządzające organizacjami. To ich potrzeby starał się realizować rynek, oferując kursy wspierające kompetencje menedżerskie. Interesujące i użyteczne w zastanej sytuacji było m.in.: zarządzanie w kryzysie, komunikowanie i przeprowadzanie zmian, zarządzanie konfliktami, relacje w grupie, budowanie zaangażowania, czy trudne wystąpienia publiczne. Inne obszary tematyczne, które zyskały na znaczeniu, to: zarządzanie w kryzysie i zarządzanie ryzykiem.

Nieco inaczej wygląda sytuacja na rynku studiów podyplomowych, w szczególności studiów MBA. Nie obserwuje się tam zmniejszonej liczby potencjalnych kandydatów, wręcz przeciwnie - mówi się o tzw. odwróconym cyklu koniunkturalnym: w czasie kryzysu ekonomicznego liczba osób zainteresowanych nauką wzrasta6. Jest to spowodowane przede wszystkim chęcią podniesienia swoich kwalifikacji w celu poprawy pozycji na rynku pracy. Co istotne, programy tego typu studiów są na bieżąco dostosowywane do zmian w otoczeniu: wprowadza się dodatkowe sesje poświęcone wspomnianemu zarządzaniu w kryzysie czy odpowiedzialności biznesu.

Wpływ funduszy unijnych

Specyfiką rynku szkoleniowego w ostatnich latach jest szczególny wpływ funduszy unijnych, a konkretnie możliwość uzyskania dofinansowania z Europejskiego Funduszu Społecznego do realizowanych procesów podnoszenia kwalifikacji pracowników. W poprzedniej perspektywie finansowej (lata 2004-2006) jednym z głównych źródeł funduszy w omawianym obszarze był Społeczny Program Operacyjny - Rozwój Zasobów Ludzkich (SPO-RZL), w szczególności Działanie 2.3 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki. Z raportu końcowego, podsumowującego badania projektów szkoleniowych w tym Działaniu (schemat a. Doskonalenie umiejętności i kwalifikacji kadr, sierpień 2007 r.)7, wynika, że dofinansowanie stanowiło dla respondentów istotną motywację do kierowania pracowników na szkolenia. Wśród beneficjentów Działania znalazło się wiele firm, które nie korzystały od 2005 r. z żadnych szkoleń (w tym: 41 proc. firm mikro, 20 proc. firm małych, 13 proc. firm średnich, 6 proc. firm dużych8), a szkolenie finansowane z EFS było dla nich pierwsze w tym okresie.

Respondentów badania poproszono m.in. o ocenę wpływu Działania na rynek szkoleniowy. W swoich odpowiedziach wymieniali oni zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Wśród tych pierwszych wskazywano m.in. na: poszerzenie rynku, zwiększenie liczby firm i osób korzystających ze szkoleń, zwiększenie świadomości roli szkolenia swoich pracowników (82 proc. projektodawców uznało, że Działanie spowodowało zwiększenie popytu przedsiębiorstw na szkolenia). Za negatywne skutki uznano: znaczny wzrost stawek trenerskich i ofert ośrodków szkoleniowych, ograniczenie liczby szkoleń komercyjnych, a nawet upadek niektórych małych firm szkoleniowych9.

Co istotne, ponad połowa badanych organizacji uznała, że nie wysłałaby swoich pracowników na szkolenia, gdyby musiała finansować je w całości z własnych środków (54 proc., zsumowane odpowiedzi „zdecydowanie nie” i „raczej nie”)10. Oznacza to, że przy możliwości uzyskania przez przedsiębiorstwo dofinansowania z EFS standardowe, pełnopłatne oferty firm szkoleniowych przestały być konkurencyjne, a więc i interesujące. Z drugiej strony firmy szkoleniowe mogły poprawić swoją sytuację dzięki współpracy z przedsiębiorstwami w ramach wspólnego wnioskowania o dofinansowanie EFS, co w efekcie pozwoliło im na oferowanie odbiorcom dużo niższych cen, bez utraty własnych korzyści.

Zarządzanie talentami w kryzysie

Dbałość o najlepszych pracowników i oferowanie im specjalnych, dodatkowych programów rozwojowych przypisuje się najczęściej okresom dobrobytu, gdyż są to działania kosztowne. Można więc przyjąć założenie, że w kryzysie najwięcej tracą talenty. Czy jednak rzeczywiście tak się dzieje? Gdy sytuacja przedsiębiorstwa ulega pogorszeniu, jego decydenci mogą przyjąć kilka różnych strategii. Jedna z nich wiąże się ze wspomnianym zmniejszeniem zaangażowania w stosunku do pracowników o najwyższym potencjale, a więc organizacje mogą m.in.:

  • zrezygnować z prowadzenia wewnętrznych programów dla talentów w okresie kryzysu;
  • zmniejszyć zakres tych programów (mniejsza liczba osób kwalifikowanych do programów, mniejsza liczba szkoleń, mniej seminariów i wyjazdów zagranicznych itd.);
  • zrezygnować z poszukiwania talentów i przejmowania ich od konkurencji.
Możliwe są jednak inne wybory - w tym sytuacja odwrotna, a więc zintensyfikowanie działań w procesach zarządzania talentami. Dzieje się tak np. wtedy, gdy decydenci przyjmą założenie, że w trudnej sytuacji organizacja najbardziej potrzebuje osób o największym potencjale (lub musi troszczyć się o ich zatrzymanie). Działania, które mogą wówczas podjąć przedsiębiorstwa, to m.in.:
  • wprowadzenie dodatkowych pakietów motywacyjnych w celu zatrzymania najlepszych pracowników w organizacji;
  • wykorzystanie sytuacji rynkowej do przejęcia osób o wysokim potencjale od konkurencji;
  • oddelegowanie niektórych „talentów” do realizacji strategicznych działań antykryzysowych.
Z badań firmy Hudson11, przeprowadzonych w marcu i kwietniu 2009 r. na ponad 500 organizacjach z 30 krajów, wynika, że jednym z głównych priorytetów wskazywanych przez respondentów na 2009 rok było właśnie budowanie zaangażowania wewnętrznych talentów. W Europie stanowiło ono drugi najważniejszy priorytet (23 proc. wskazań), w USA, Kanadzie oraz Azji trzeci (odpowiednio 18 proc. oraz 23 proc. odpowiedzi), a w Australii i Nowej Zelandii znalazło się na pierwszej pozycji ex equo z redukcją i restrukturyzacją (por. tabela 2).

Tabela 2. Priorytety działów HR w 2009 roku
Źródło: opracowane na podstawie: Tackling the Economic Crisis. Has HR Learned From the Past?; Hudson, http://pl.hudson.com/documents/cee-articles-global-hr-survey-2009.pdf, [04.01.2010]

Wydaje się więc, że przedsiębiorstwa nie rezygnują z inwestowania w utalentowanych pracowników, przeciwnie - starają się przeznaczać ograniczone budżety na działania mające na celu zatrzymanie w organizacji i związanie z nią najbardziej efektywnych osób. Nie jest jednak pewne, czy fundusze te kierowane są na kształcenie. Rozwój pracowników, mimo kryzysu, uplasował się w Europie i Azji na wysokiej 4. pozycji (17 proc. wskazań), w Azji podobnie jak employer branding na 5. miejscu, natomiast w USA i Kanadzie jest zaledwie 7. priorytetem.

W Polsce nie przeprowadzono jeszcze badań poświęconych wpływowi kryzysu na zarządzanie talentami. Znanym problemem jest pozyskanie odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów. Badania z 2008 roku wykazały, że ponad 90 proc. badanych firm poszukuje menedżerów średniego i wysokiego szczebla12. Analiza danych GUS pozwoliła na prognozowanie braku kilkudziesięciu tysięcy specjalistów w najbliższych latach. Okazuje się, że również w kryzysie 48 proc. pracodawców ma problem ze znalezieniem odpowiednich kandydatów13. Nie jest jednak pewne, czy rodzime przedsiębiorstwa starały się wykorzystać okres kryzysu do pozyskania pracowników o wysokim potencjale od konkurencji, czy raczej skupiały się na zatrzymaniu własnych talentów.

Prognozy

Trudno odpowiedzieć jednoznacznie na pytanie, czy kryzys finansowy ma się ku końcowi. Wydaje się jednak, że w gospodarce można zaobserwować więcej optymizmu, a co się z tym wiąże, również wycofywanie się z oszczędności w obszarze HR. Potwierdzają to badania przeprowadzone w sierpniu 2009 r. na rynku amerykańskim14, które wskazują, że przedsiębiorstwa już rezygnują lub w najbliższym czasie planują zrezygnować z restrykcji wprowadzanych w okresie kryzysu. Odchodzenie od eliminowania lub redukowania planów szkoleniowych i rozwojowych w ciągu 6 miesięcy (a więc do końca 2009 roku) prognozowało 26 proc. respondentów, a kolejne 33 proc. planowało takie działania na okres 12 miesięcy (do sierpnia 2010 roku). 52 proc. respondentów uważało również, że zainteresowanie programami rozwojowymi dla pracowników wzrośnie w ciągu najbliższych 3-5 lat w porównaniu z poziomem sprzed kryzysu ekonomicznego.

W lutym 2010 roku ukażą się wyniki kolejnej, już 5. edycji badania European HR Barometer, przeprowadzonego przez Hewitt Associates we współpracy z European Club for Human Resources, które z pewnością dostarczą ciekawych informacji na temat najnowszych europejskich trendów. Respondenci poprzedniej edycji15 zauważali duży wpływ kryzysu na programy HR, a za główne priorytety uznali: rozwój przywództwa (38 proc.), zatrzymywanie talentów (34 proc.) i zaangażowanie pracowników (30 proc.). Na 4. miejscu (na 12. w 2008 r.) uplasowała się redukcja kosztów pracy (28 proc. w stosunku do zeszłorocznego wyniku - 7 proc.).

Najważniejsze trendy w obszarze HR na rynku krajowym to z kolei zarządzanie talentami (68,8 proc. wskazań) i zarządzanie zmianą (57,5 proc.) - jak wynika z badań przeprowadzonych przez Mercuri Urval Polska16 na próbie 465 polskich menedżerów i profesjonalistów. Na dalszych pozycjach znalazło się budowanie wizerunku pracodawcy (51,2 proc.) oraz wdrażanie programów dzielenia się wiedzą (48,7 proc. - dopiero na 4. miejscu). Wyniki pokrywają się z badaniami autorki17 - respondenci zdecydowanie uznali, że zainteresowanie zarządzaniem talentami w Polsce będzie rosło: odpowiednio 68 proc. i 78 proc. wskazań (wykres 1).

Wykres 1. Przyszłość zarządzania talentami w Polsce


Źródło: badania własne

Rok 2010 nie zapowiada pozytywnych zmian na rynku szkoleniowym. Firmy, które zaangażowały się już wcześniej w kilkuletnie projekty unijne, mają zapewnione fundusze na ich realizację w perspektywie co najmniej kilku, kilkunastu miesięcy. Oparcie oferty na dofinansowaniu unijnym wydaje się dobrym rozwiązaniem, zwłaszcza że kwoty na działania przyznane przez Unię Europejską na najbliższe lata są bardzo wysokie. Nie będą one jednak dostępne dla wszystkich firm, a konkurencja w ich pozyskiwaniu nie maleje. Przykład stanowi Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, która w obecnej perspektywie finansowej (lata 2007-2013) miała wydzielone na szkolenia pracowników fundusze w wysokości około 373 mln euro. Z tej sumy w listopadzie 2009 r. zakontraktowanych było już 900 mln złotych. Dla konkursów na szkolenia i studia podyplomowe pozostało jedynie około 500 mln. Z powodu ograniczenia środków zapadła decyzja, by przeznaczyć je na obszary najistotniejsze dla rozwoju gospodarki - np. w projektach otwartych tematyka zawężona zostanie wyłącznie do szkoleń technicznych18.

Zwiększone zainteresowanie firm zarządzaniem talentami może skutkować zapotrzebowaniem na programy indywidualne, w tym szczególnie te rozwijające kompetencje menedżerskie, a także na coaching, którego popularność obecnie rośnie. Powodzeniem cieszyć będą się także szkolenia dla przywódców - szczególnie tych, którzy w czasie kryzysu odkryli swoje słabości w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w trudnych czasach, a także te, które będą pomagały wyjść z kryzysu lub będą uczyć, w jaki sposób ograniczyć straty podczas kolejnej recesji (zarządzanie ryzykiem, zwiększanie efektywności sprzedaży).

Podsumowanie

Kryzys finansowy w dużym stopniu wpłynął na działania przedsiębiorstw w obszarze kształcenia i rozwoju pracowników. Oszczędności w obszarze HR spowodowały konieczność zmniejszenia budżetów na szkolenia ogólne i rezygnacji z programów indywidualnych. Na tytułowe pytanie - „Czy tracą najlepsi?” - należy jednak odpowiedzieć negatywnie. W dobie recesji organizacje starają się budować zaangażowanie wśród talentów wewnętrznych, aby nie dopuścić do ich utraty i przejęcia przez konkurencję. Zarządzanie talentami znajduje się również pośród priorytetów HR na kolejne lata.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

JOANNA TABOR

Autorka jest pracownikiem Centrum Rozwoju Edukacji Niestacjonarnej SGH oraz doktorantką Kolegium Zarządzania i Finansów SGH. Zajmuje się m.in. organizacją procesów szkoleniowych dla przedsiębiorstw. Zainteresowania naukowe autorki koncentrują się wokół obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, w tym w szczególności na zarządzaniu talentami, doskonaleniu zawodowym, a także problematyce komunikacji i relacji w zespołach.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Praca naukowa współfinansowana ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego, Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy, projektu własnego województwa mazowieckiego Mazowieckie Stypendium Doktoranckie.

2 A. Kaźmierczak, M. Kocur, Natura dobrej organizacji, Trendy HRM w Polsce, Deloitte, PSZK, www.deloitte.com/as.... s. 61, [05.01.2010].

3 Tamże, s. 63.

4 Delta Training, wyniki badania Kryzys a szkolenia, www.nf.pl/Artykul/8.... [21.12.2009].

5 M. Gawrychowski, Firmy szkoleniowe zarobią w 2009 roku o 30 proc. mniej, „Gazeta Prawna”, biznes.gazetaprawna.... [11.01.2010].

6 K. Polak, Globalny kryzys wprowadza zmiany w programach kształcenia menedżerów, „Gazeta Prawna”, biznes.gazetaprawna.... [21.12.2009].

7 Raport Doskonalenie umiejętności i kwalifikacji kadr. Badanie projektów szkoleniowych w ramach Działania 2.3 schemat a) SPO RZL 2004-2006 jest dostępny na stronie: www.efs.2004-2006.g.... [10.01.2010].

8 Tamże, s. 30.

9 Tamże, s. 57-58.

10 Tamże, s. 58.

11 Tackling the Economic Crisis. Has HR Learned From the Past?, Hudson, pl.hudson.com/docum.... [O4.01.2010].

12 Antal International, www.antal.com/docum.... [16.01.2010].

13 Manpower, 10 najbardziej poszukiwanych zawodów w Polsce i na świecie, www.manpower.pl/ind.... [16.01.2010].

14 Effect on the Economic Crisis on HR Programs. Update August 2009, Watson Wyatt, www.watsonwyatt.com.... [14.01.2010].

15 4th European HR Barometer, Trends and Perspectives on the Human Resources Function in Europe 2009, www.hewittassociate.... [16.01.2010].

16 N. Vitorovic, The HR Business through the eyes of the HR professionals. Poland 2009, Mercuri Urval Poland, www.mercuriurval.co.... [21.12.2009].

17 Badanie zostało przeprowadzone we wrześniu 2009 roku na dwóch grupach respondentów. Pierwszą z nich stanowili uczestnicy studium podyplomowego SGH z obszaru HR (grupa A, 47 osób), natomiast drugą grupę - uczestnicy studiów MBA prowadzonych przez jedną z uczelni prywatnych (grupa B, 18 osób).

18 Rozmowa z Wojciechem Szajnarem, dyrektorem Zespołu Instrumentów Szkoleniowych w PARP, www.gazetaprawna.pl.... [10.01.2010].