AAA

W kierunku zarządzania drugiej generacji - model diamentu czterech paradygmatów współczesnego przedsiębiorstwa

Irena K. Hejduk, Wiesław M. Grudzewski, Anna Sankowska, Monika Wańtuchowicz

W późnych latach XIX wieku Max Weber nawoływał do wprowadzenia zmian w obrębie przedsiębiorstw - użycia struktur hierarchicznych, podziału pracy, niepersonalnej administracji, formalizmu w decyzjach. Kluczowym elementem sukcesu takiej formy było zaprojektowane i zgodne ze ścisłymi zasadami zarządzanie. Wraz z napływem wielkich korporacji w początkach XX wieku pojawiło się zainteresowanie innymi koncepcjami, takimi jak: przywództwo, teoria organizacji, profesjonalizacja zarządzania. Początkowe lata XX wieku w zarządzaniu przynależały między innymi do takich autorów, jak: F. Taylor, H. Fayol, M. Follet, H. Simon, A. Maslow, D. McGregor oraz ich idei, które zwracały uwagę na czynnik ludzki oraz aspekty społeczne w zarządzaniu. Stały się podstawą dla rozwoju teorii zarządzania, która miała odpowiadać na zmieniające się warunki zorganizowanego działania człowieka. Po drugiej wojnie światowej rozwinięto nowe podejścia, np.: teorię X, teorię Y, teorię Z, przywództwo transformacyjne, zarządzanie przez cele, które były zdecydowanym odejściem od modelu biurokracji, połączeniem wytycznych F. Taylora i bardziej partycypacyjnego zarządzania.

Obecne czasy przyniosły kolejne zmiany. Można je, za P.F. Druckerem, nazwać „epoką zerwanej ciągłości”. Paradygmaty zarządzania sformułowane w erze industrialnej dla naukowego zarządzania „mechanistycznych organizacji” są nieaktualne w odniesieniu do współczesnych organicznych przedsiębiorstw. Stabilizacja ustępuje miejsca kreatywnej destrukcji J. Schumpetera. Odległość przestaje być barierą w mobilnym i cyfrowym świecie. Sieci rozwijają się dynamicznie. Kompleksowość oraz niepewność są dominantą. Dodatkowo wraz z rozwojem oczekiwań pracowniczych, powiększaniem się zasobów informacji i wzrostem znaczenia technologii informacyjnych dotychczasowy model organizacji oraz koncepcje zarządzania stają w obliczu kryzysu. Kryzysu, który prowadzi do przeformułowania krytycznych czynników sukcesu przedsiębiorstwa w hiperkonkurencyjnym otoczeniu. Nieuchronne stają się zmiany w sposobie prowadzenia biznesu. Świat wszedł w epokę drugiej rewolucji menedżerskiej, oznaczającej przejście do organizacji posttaylorowskiej. Zmienia się język, tworzą się nowe koncepcje, weryfikacji ulegają stare metody zarządzania1.

Obecnie świat znajduje się w fazie ponownej redefinicji koncepcji zarządzania, umożliwiających przedsiębiorstwu rozwój i przetrwanie. Współczesne organizacje muszą ulegać ciągłym zmianom, między innymi poprzez ciągłe uczenie się, rekonfigurację modelu, a czasami nawet odkrywanie na nowo sposobu działania - aby dostarczać wartość długoterminowo i aby móc spełniać ważne potrzeby rynku. Ze względu na różnorodność otoczenia, w którym przyszło funkcjonować przedsiębiorstwom, trudno znaleźć jeden uniwersalny model działania. Trudno również przewidzieć, która koncepcja odniesie sukces w przyszłości. Można jednak poszukiwać odpowiedzi na pytanie, które ze współczesnych koncepcji zarządzania sprzyjają określaniu przez przedsiębiorstwo sposobu działania zapewniającego mu sukces na rynku. Stąd też pytanie o model organizacji XXI wieku jest pytaniem niezmiernie trudnym i wydaje się, że odpowiadając na nie, należy iść w kierunku ogólnej wizji przedsiębiorstwa. Współczesne przedsiębiorstwa muszą adaptować swoje struktury i reorganizować procesy w sposób zapewniający im sukces na rynku.

W literaturze nie ma zgodnego stanowiska co do tego, czy istnieje „nowe zarządzanie”. Niniejsze opracowanie próbuje choć w niewielkim stopniu wypełnić tę lukę poprzez sprecyzowanie, które koncepcje zarządzania są kluczowe dla współczesnego, konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Celem opracowania jest próba odnalezienia porządku wśród nowoczesnych koncepcji poprzez przybliżenie idei współczesnego przedsiębiorstwa, której kwintesencją jest określenie sustainability, rozumiane jako zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego:

  1. uczenia się,
  2. adaptacji i rozwoju,
  3. rewitalizacji,
  4. rekonstrukcji,
  5. reorientacji
dla utrzymania trwałej i wyróżniającej pozycji na rynku przez oferowanie ponadprzeciętnej wartości nabywcom dziś i w przyszłości (zgodnej z paradygmatem innowacyjnego wzrostu), dzięki organicznej zmienności konstytuującej modele biznesowe, a wynikającej z kreowania nowych możliwości i celów oraz odpowiedzi na nie, przy równoważeniu interesów różnych grup2.

Próbie sformułowania nowego modelu przedsiębiorstwa przyszłości poświęcono dalej opisane badania empiryczne. Przedstawiono również drogę ku, jak to określa G. Hamel, „zarządzaniu 2.0”3 albo inaczej - „zarządzaniu drugiej generacji”, aczkolwiek należy podkreślić, że jest to droga bardzo trudna do opisania, na którą składa się wiele elementów. Autorzy opracowania przypuszczają, że kluczową rolę odgrywać będą nowe paradygmaty i koncepcje zarządzania, odzwierciedlające potrzebę zachowania przez przedsiębiorstwo dużej elastyczności i reaktywności w działaniu.

Cel i przedmiot badań

Podstawowym celem badań empirycznych była identyfikacja współczesnej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem ze wskazaniem normatywnym (jakie być powinno) i pozytywnym (jakie jest). Ponieważ dla określenia koncepcji przedsiębiorstwa przyszłości określenie stanu idealnego jest ważniejsze - cel normatywny uznano za nadrzędny. Podjęto się również weryfikacji empirycznej, w jakim stopniu wybrane koncepcje zarządzania umożliwiają realizowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Przedmiotem badania w szczególności było określenie:

  • atrybutów nowoczesnego przedsiębiorstwa,
  • normatywnych czynników budujących trwałą pozycję rynkową przedsiębiorstwa,
  • koncepcji zarządzania istotnych dla utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej,
  • najważniejszych źródeł trwałych przewag konkurencyjnych.

Metody badawcze

W przedsięwzięciu badawczym wykorzystano metodę ankietową z wykorzystaniem kwestionariusza. Badania przeprowadzono wśród 70 przedsiębiorstw w okresie od marca do lipca 2009 roku, wykorzystując stronę internetową. Zastosowano pytania z opcją pojedynczego lub wielokrotnego wyboru (pytania zamknięte, skategoryzowane), a także pytania otwarte - w przypadkach, w których pewne terminy mogłyby być dla respondentów niezrozumiałe, a chciano określić towarzyszące im skojarzenia. W badaniu wykorzystano skalę nominalną, skalę Likerta (pięciostopniową), a także skalę rangową stałych sum.

Analiza danych empirycznych

W szczegółowej analizie danych uwzględniono tylko te aspekty, które związane są z celami głównymi badania - określeniem modelu normatywnego nowoczesnego przedsiębiorstwa - czynników i koncepcji umożliwiających budowanie trwałej przewagi oraz modelu pozytywnego współczesnego przedsiębiorstwa - koncepcji mających wpływ na budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Określenie atrybutów normatywnych współczesnego przedsiębiorstwa oparto na analizie odpowiedzi na pytanie dotyczące znaczenia czynników w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Analiza objęła tylko te czynniki, które uzyskały najwyższą rangę ze względu na cel sformułowania podstawowych paradygmatów nowoczesnego zarządzania. Z danych wnioskuje się, że najważniejsze czynniki to (kolejno): wiedza, innowacje, przedsiębiorczość oraz zaufanie (por. tabela 1). Oceną dominującą dla wszystkich wymienionych czynników było oznaczenie ich jako bardzo istotnych w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Tylko jedna czwarta respondentów wskazywała na co najwyżej istotność ww. czynników. Porównując niniejsze wyniki ze schematem wyników dla analogicznego pytania dotyczącego istotności poszczególnych czynników w hipotetycznym przedsiębiorstwie (które zostało użyte dla weryfikacji stałości opinii dotyczącej tego samego przedmiotu), zauważono, że kolejność trzech pierwszych czynników jest identyczna, czwartym zaś jest kultura organizacyjna, a piątym przedsiębiorczość. Dane te sugerują, że dla ankietowanych ważność trzech pierwszych czynników jest najbardziej oczywista i ta preferencja jest stała. Na czwartej pozycji kultura organizacyjna konkuruje z przedsiębiorczością. W tym zakresie trudno o rozstrzygnięcie.

Tabela 1. Statystyki odnoszące się do znaczenia poszczególnych koncepcji
w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej w badanych przedsiębiorstwach
  Znaczenie wiedzy Znaczenie innowacji Znaczenie przedsiębiorczości Znaczenie zaufania
w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej
N Ważne 69 67 69 69
Brak danych 22 24 22 22
Średnia 4,54 4,36 4,30 4,25
Mediana 5,00 5,00 5,00 4,00
Dominanta 5 5 5 5
Percentyle 25 4,00 4,00 4,00 4,00
50 5,00 5,00 5,00 4,00
75 5,00 5,00 5,00 5,00
Źródło: opracowanie własne

Analiza pytania dotyczącego użyteczności poszczególnych koncepcji zarządzania dla budowania trwałej przewagi konkurencyjnej w nowoczesnym przedsiębiorstwie również odnosiła się do hipotetycznego przedsiębiorstwa. Dokonano dokładniejszej analizy czterech koncepcji, które uzyskały największą średnią rangę (tabela 2). Najistotniejsze w opinii respondentów okazało się zarządzanie wiedzą. Badania wskazują również istotną rolę nowej koncepcji zarządzania - zarządzania zaufaniem4.

Tabela 2. Statystyki dla oceny ważności poszczególnych koncepcji w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej
  Znaczenie zarządzania wiedzą Znaczenie zarządzania innowacjami Znaczenie zarządzania reputacją Znaczenie zarządzania zaufaniem
w utrzymaniu trwałej przewagi konkurencyjnej
 N  Ważne 66 67 69 67
Brak danych 25 24 22 24
Średnia 4,30 3,97 4,13 4,04
Mediana 4,00 4,00 4,00 4,00
Dominanta 5 5 5 4
Suma 284 266 285 271
Źródło: opracowanie własne

Kolejne pytania dotyczyły opinii respondentów w odniesieniu do ich przedsiębiorstwa. Analiza pytania dotyczącego wpływu koncepcji zarządzania na budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej w danej firmie przyniosła podobne rezultaty, które wskazują na znaczenie zarządzania: reputacją, wiedzą, jakością, innowacjami oraz zaufaniem (tabela 3). Jednocześnie ciekawe jest, że w praktyce polskich przedsiębiorstw zarządzanie reputacją ma większe znaczenie w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej niż zarządzanie wiedzą, choć w ocenie kadry menedżerskiej powinno być odwrotnie. Można więc sformułować wniosek, że dla polskich przedsiębiorstw wyzwaniem będzie umiejętność wcielenia w praktykę koncepcji zarządzania wiedzą.

Tabela 3. Statystyki dla oceny ważności poszczególnych koncepcji zarządzania
w badanych przedsiębiorstwach
Znaczenie zarządzania
  reputacją wiedzą jakością innowacjami zaufaniem
w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej
 N  Ważne 66 66 68 67 66
Brak danych 25 25 23 24 25
Średnia 3,98 3,47 4,28 3,93 3,95
Mediana 4,00 4,00 4,50 4,00 4,00
Dominanta 4 4 5 4 5
Suma 263 229 291 263 261
Źródło: opracowanie własne

Podjęto się również określenia profilu firm, w podziale na osiągające zysk większy i mniejszy niż w przeciętny branży, ze wskazaniem na znaczenie poszczególnych koncepcji w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. Wyróżniono dwie grupy, które wskazywały zyski większe niż przeciętne zyski w branży (odpowiedź: „zgadza się” i „całkowicie się zgadza”) oraz zyski mniejsze niż przeciętne (ustosunkowanie się do zdania: „osiągamy zyski większe niż przeciętne zyski w branży” jako: „zupełnie się nie zgadza”, „nie zgadza się”). Nie wzięto pod uwagę odpowiedzi, w których respondenci nie mieli zdania co do poziomu zysków przedsiębiorstwa. Obliczono średnią rangę ważności pięciu koncepcji zarządzania o największym znaczeniu, w podziale na dwie wyżej opisane grupy przedsiębiorstwa. Otrzymane wyniki zaprezentowano w postaci profili (rysunek 1). Jak widać na rysunku, w grupie przedsiębiorstw o zyskach ponadprzeciętnych największe jest kolejno znaczenie zarządzania: jakością, reputacją, innowacjami, wiedzą. Podobnie jest w drugiej grupie. Te koncepcje mają większe znaczenie w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w grupie o zyskach ponadprzeciętnych. Dodatkowo należy zauważyć, że najmniejsza luka pomiędzy przedsiębiorstwami występuje w przypadku zarządzania jakością, największa zaś kolejno w zarządzaniu: innowacjami, wiedzą, reputacją, zaufaniem. W przypadku zarządzania jakością można przypuszczać, że nie ma dużych różnic w ocenach pomiędzy przedsiębiorstwami, gdyż ten aspekt jest konieczny dla istnienia na rynku.

Rysunek 1. Znacznie poszczególnych koncepcji zarządzania w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej - odpowiedzi dwóch grup przedsiębiorstw


Źródło: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, „Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości - zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania”, Poltext, Warszawa 2010.

Na podstawie badań stwierdzono również, że znaczenie poszczególnych koncepcji w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej w danym przedsiębiorstwie: zarządzania reputacją, innowacjami, wpływa na zyskowność przedsiębiorstwa na poziomie istotności 0,05. W pozostałych przypadkach nie udało się dowieść tego wpływu na przyjętym poziomie istotności. Okazuje się, że ocena znaczenia poszczególnych koncepcji w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej pozwala przewidywać poziom zyskowności przedsiębiorstwa w prawie 20 procentach. Można więc stwierdzić, że intensywność stosowania w przedsiębiorstwach określonych koncepcji zarządzania wpływa na ich wyniki ekonomiczne w zakresie zyskowności.

Porównano również wskazania przedsiębiorstw odnośnie wagi poszczególnych koncepcji zarządzania dla trwałej przewagi konkurencyjnej, w stosunku do opinii o znaczeniu poszczególnych koncepcji w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, kierując się przeświadczeniem, że praktyka gospodarcza może odbiegać od tego, co być powinno. Wyniki przedstawiono w tabeli 4. Jak widać, rozbieżności pomiędzy ocenami nie są duże. Największe względne różnice w ocenach występują dla zarządzania łańcuchem dostaw oraz zarządzania reputacją.

Tabela 4. Porównanie odpowiedzi normatywnych i pozytywnych
Koncepcja średnia (w firmach) średnia (opinia) różnica różnica względna
Zarządzanie wiedzą 4,17 4,31 0,14 3%
Zarządzanie reputacją 3,99 4,14 0,15 4%
Zarządzanie zaufaniem 3,96 4,14 0,15 4%
Zarządzanie innowacjami 3,93 3,98 0,05 1%
Zarządzanie wartością 3,82 3,88 0,06 2%
Zarządzanie łańcuchem dostaw 3,47 3,87 0,4 10%
Źródło: opracowanie własne

Badanie miało charakter zarówno diagnozy, jak i poszukiwania idealnego wzorca współczesnego przedsiębiorstwa. Wynika z niego, że różna jest rola poszczególnych czynników i koncepcji zarządzania w budowaniu sukcesu przedsiębiorstwa. Największe źródła tego sukcesu to: wiedza, innowacje i zaufanie oraz związane z nimi koncepcje zarządzania. Należy zaznaczyć, że obecnie koncepcje te są ciągle na etapie rozwoju i prawdopodobnie będą determinantami nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Propozycja modelu diamentu paradygmatów nowoczesnego przedsiębiorstwa

W wyniku badania głównych czynników budowania pozycji trwałego lidera rynkowego stwierdzono, że czterema głównymi paradygmatami są: wiedza, innowacje, zaufanie (otoczenia do firmy, zaufanie wewnątrz do firmy) oraz kultura organizacyjna (przedsiębiorczość organizacyjna), przy czym trzy pierwsze paradygmaty są najbardziej doceniane (tabela 5).

Tabela 5. Ocena ważności czynników w zależności od ich znaczenia w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej
Czynnik Zupełnie nieistotne
1
Niezbyt istotne
2
Dość istotne
3
Istotne
4
Bardzo istotne
5
Nie mam zdania
-
Średnia ocena
Wiedza 1
(1,43%)
1
<1,43%>
3
(4,29%)
19
(27,15%)
45
(64,29%)
1
(1,43%)
4,54
Innowacje 1
(1,43%)
2
(2,86%)
7
(10,00%)
19
(27,15%)
38
(54,29%)
3
(4,29%)
4,36
Przedsiębiorczość 1
(1,43%)
2
(2,86%)
11
(15,72%)
16
(22,86%)
39
(55,72%)
1
(1,43%)
4,31
Zaufanie 1
(1,43%)
2
(2,86%)
7
(10,0%)
28
(40,0%)
31
(44,29%)
1
(1,43%)
4,25
Kultura organizacyjna 1
(1,43%)
2
(2,86%)
14
(20,0%)
37
(52,86%)
16
(22,86%)
0
(0,00%)
3,93
Przywództwo 2
(2,86%)
5
(7,15%)
15
(21,43%)
27
(38,58%)
21
(30,0%)
0
(0,00%)
3,86
Wartość przedsiębiorstwa 2
(2,86%)
5
(7,15%)
14
(20,00%)
36
(51,43%)
13
(18,58%)
0
(0,00%)
3,76
Sieciowość 4
(5,72%)
7
(10,00%)
22
(31,43%)
19
(27,15%)
10
(14,29%)
3
(4,29%)
3,49
Wirtualizacja 3
(4,29%)
7
(10,00%)
28
(40,0%)
19
(27,15%)
10
(14,29%)
3
(4,29%)
3,39
Ekologia 4
(5,72%)
17
(24,29%)
32
(45,72%)
13
(18,58%)
4
(5,72)
0
(0,00%)
2,95
N =70.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań empirycznych

Na podstawie badań empirycznych autorzy opracowania pokusili się o zaprezentowanie uproszczonego modelu sustainable enterprises, będącego egzemplifikacją nowoczesnego przedsiębiorstwa, przedstawionego jako diament składający się z czterech cech istotnych z punktu widzenia budowania trwałego sukcesu przedsiębiorstwa w jego różnych „wcieleniach”. Cechami tymi są wymienione wcześniej: zaufanie, wiedza, innowacje i przedsiębiorczość (rysunek 7). To one konstruują lub rekonstruują biznes w największym stopniu. Zauważmy, że w modelu pojawiła się przedsiębiorczość. Będzie ona miała bardzo duże znaczenie, ale jej interpretacja będzie odmienna od dzisiejszej. Przedsiębiorczość w nowoczesnym biznesie wiąże się z reorganizacją biznesu, a nie - jak kiedyś - ze zdolnością do zorganizowania firmy. Zmiany są tak dynamiczne, że o sukcesie będzie decydować nie tylko umiejętność zakładania nowych firm w krótkim czasie, ale także umiejętność odnawiania już istniejących (jest to coś na miarę schumpeterowskiej twórczej destrukcji, możliwej dzięki „intelektowi i sile woli”).

Rysunek 2. Model diamentu czterech paradygmatów sustainable enterprise


Źródło: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, „Sustainability…”, dz. cyt.

W stworzonym modelu przedsiębiorstwa jest wiele możliwych źródeł błędów, gdy odnosimy go do przyszłości. Opracowany został bez oderwania od obecnej rzeczywistości, co ma swoje konsekwencje. Rozumienie zarządzania przez autorów jest w największym stopniu kształtowane przez poglądy P.F. Druckera, czego dowodzą badania5, a co wpływa znacząco na wyobrażenia o zarządzaniu w przyszłości. Nasza ostrożność i pokora w przyjęciu modelu za najbardziej prawdopodobny lub dominujący dziś i w przyszłości w trwałych i konkurencyjnych przedsiębiorstwach wynika również z obecnego stanu wiedzy o tym, jakie prawa rządzą naturą rzeczy. Mogą również pojawić się niewielkie siły, które będą przeciwdziałać aktualnym trendom i zmieniać ich kształt. Teoria chaosu oraz perspektywy systemowe sygnalizują nam, czym mogą skutkować nawet najmniejsze zmiany, wpływając na zjawiska, które zachodzą w innych miejscach. Nadwrażliwość układów nieliniowych na warunki początkowe E. Lorenz nazwał popularnym dziś już terminem „efekt motyla”. Obrazuje go przykład, w którym ruch motyla w jednej części globu, powodując zmiany w powietrzu, może wywołać huragan w innej części świata. „Efekt motyla” odpowiada za krótki horyzont czasowy dokładności przewidywań ekonomistów, najnowsze badania potwierdzają bowiem, że system gospodarczy ma naturę nieliniową6. Dodatkowo sprawia, że nie są już prawdziwe pewne wcześniejsze założenia, gdyż nie odzwierciedlają one rzeczywistości. Podkreśla to bardzo istotną cechę zarządzania, jaką jest wychodzenie naprzeciw dużej niepewności w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Bibliografia

  • W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości - zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010.
  • W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowania, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009.
  • W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Trust Management in Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective, CRC Press Taylor & Francis Group, Nowy Jork 2008.
  • W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.
  • G. Hamel, Moon Shots for Management, „Harvard Business Review”, luty 2009.
  • B.R. Kuc, Strategiczne wymiary doskonałości w zarządzaniu, [w:] W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Difin, Warszawa 2008.
  • L. Prusak, T.H. Davenport, Who Are the Gurus' Gurus?, „Harvard Business Review” 2003, nr 81(12).

INFORMACJE O AUTORACH

Autorzy artykułu wspólnie opublikowali dotychczas cztery książki: Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych (Difin, 2007), Trust Management In Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective (Taylor & Francis Group, 2008), Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowania (Wolters Kluwer, 2009). W 2010 roku została wydana najnowsza książka: Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości - zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania (Poltext-MTBiznes).

IRENA K. HEJDUK

Autorka jest z wykształcenia ekonomistą-informatykiem. Od 1993 roku jest profesorem tytularnym. Aktualnie pełni funkcję kierownika Katedry Systemów Zarządzania SGH. Opublikowała ponad 300 publikacji, w tym 35 książek. Publikacje i książki z ostatnich 10 lat poświęcone są teorii i praktyce organizacji inteligentnej, organizacjom wirtualnym, systemom zarządzania wiedzą. Była członkiem komitetu sterującego ds. budowy gospodarki opartej na wiedzy oraz inicjatorką wielu przedsięwzięć z zakresu wykorzystania technologii multimedialnych w procesach dydaktycznych, programów międzynarodowych z zakresu wspomagania przedsiębiorczości i wielu innych.



WIESŁAW M. GRUDZEWSKI

Autor ukończył studia inżynierskie na Wydziale Chemicznym Politechniki Wrocławskiej oraz studia ekonomiczne. Jest jedynym w Polsce profesorem nauk zarządzania. Przed laty stworzył pierwszy w Polsce, unikalny Wydział Informatyki i Zarządzania na Politechnice Wrocławskiej. Jest honorowym przewodniczącym Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN oraz członkiem-korespondentem PAN. Jest również organizatorem Katedry Systemów Zarządzania SGH, autorem kilkuset publikacji, w tym kilkudziesięciu książek. Jako pierwszy w Polsce rozpoczął badania nad tworzeniem organizacji inteligentnej i zastosowań systemów zarządzania wiedzą. Pełni funkcję visiting professor na licznych uczelniach zagranicznych.



ANNA SANKOWSKA

Autorka jest adiunktem w Katedrze Systemów Zarządzania SGH, doktorem nauk ekonomicznych, stypendystką Polsko-Amerykańskiej Komisji Fulbrighta w Pennsylvania State University, Instytutu Szwedzkiego w Stockholm University, Austrian Agency for International Cooperation in Education & Research, w Vienna University of Economics and Business Administration. Jej zainteresowania badawcze obejmują nowe trendy w zarządzaniu oraz problematykę zaufania w naukach o zarządzaniu - jest współautorką wielu książek koncentrujących się na tych zagadnieniach, m.in.: Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych (2007); Trust management in Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective (2008), Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie (2009).



MONIKA WAŃTUCHOWICZ

Autorka jest magistrem ekonomii, doktorantką Politechniki Warszawskiej na Wydziale Inżynierii Produkcji. Doświadczenie w pracy naukowo-badawczej zdobywała w trakcie m.in. stypendium Polsko-Amerykańskiej Komisji Fulbrighta (Pennsylvania State University) oraz grantu badawczego w ramach programu Visby Instytutu Szwedzkiego (Stockholm University, School of Business). Jest współautorką ponad 50 artykułów oraz książek poruszających problematykę zaufania, zarządzania zaufaniem, sustainability i przedsiębiorstwa przyszłości. W centrum jej zainteresowań naukowych znajdują się m.in.: organizacje wirtualne, zaufanie organizacyjne, zarządzanie zaufaniem.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 B.R. Kuc, Strategiczne wymiary doskonałości w zarządzaniu, [w:] W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Difin, Warszawa 2008, s. 100.

2 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości - zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010.

3 G. Hamel, Moon Shots for Management, „Harvard Business Review”, luty 2009.

4 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowania, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Trust Management in Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective, CRC Press Taylor & Francis Group, Nowy Jork 2008; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.

5 L. Prusak, T.H. Davenport, Who Are the Gurus' Gurus?, „Harvard Business Review” 2003, nr 81(12), s. 14-15.

6 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability…, wyd. cyt.