AAA

Rola fazy planowania w zarządzaniu projektami

Waldemar Walczak

W opracowaniu podjęto problematykę związaną z procesami planowania projektu, podkreślając ich rangę i znaczenie z punktu widzenia praktyki zarządzania. Szczególną uwagę poświęcono omówieniu kwestii związanych z umiejętnym formułowaniem celów projektu oraz identyfikowaniem interesariuszy projektu, a także analizowaniem ich potrzeb, roli i wpływu, jaki mają na zarządzanie projektem. Projekty charakteryzują unikalne i złożone procesy, podejmowane z zamiarem osiągnięcia precyzyjnie zdefiniowanego celu i uzyskania konkretnych korzyści (rezultatów). Procesy te realizowane są przy uwzględnieniu tzw. ograniczeń projektowych (zakres, budżet, czas i jakość projektu). Zaproponowana metodyka wytyczania celów jest istotna z punktu widzenia przygotowywania planu projektu - umożliwia alokację zasobów, dopasowanie budżetu i ustalenie ram czasowych niezbędnych dla skutecznej realizacji i zakończenia projektu.

Planując projekt, należy zwrócić uwagę na kluczową rolę, jaką odgrywają interesariusze. Opracowanie przybliża ważne zagadnienia związane z planowaniem projektu. Pozwala również na poznanie metodyki, która umożliwia rozwijanie niezbędnych umiejętności współczesnych menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie projektami.

Najogólniej ujmując, możemy powiedzieć, że planowanie jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoczynnie. Jerzy Kisielnicki przytacza trafną definicję R.L. Ackoffa, która zakłada, że planowanie jest projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy, oraz skutecznych środków jej realizacji1. Oznacza to, że planowanie musi być przemyślanym oraz świadomie podejmowanym procesem decyzyjnym, którego zadaniem jest wytyczanie celów organizacji oraz dokonanie wyboru właściwych metod i sposobów umożliwiających ich osiągnięcie.

Jak słusznie podkreślają M. Romanowska i Z. Dworzecki, każde ludzkie działanie oparte na przemyśleniu i znajomości realiów nosi cechy działania zorganizowanego, które z punktu widzenia prakseologii charakteryzują2:
  • celowość, czyli nastawienie się w działaniu na realizację określonych celów;
  • sposób zorganizowania, czyli przypisanie każdemu etapowi realizacji celów potrzebnych do tego zasobów ludzkich i rzeczowych, dzięki czemu tworzy się struktura organizacji;
  • określenie relacji z otoczeniem, poprzez wyodrębnienie organizacji z otoczenia i równoczesne określenie charakteru powiązań z otoczeniem;
  • istnienie przywództwa ogarniającego całość organizacji i określenie stosunków władzy wewnątrz organizacji.
Współczesne przedsiębiorstwa (organizacje) stają w obliczu nowych wyzwań związanych z adaptacyjnością do przeobrażeń, jakie zachodzą w gospodarce i w otoczeniu rynkowym. Do najważniejszych czynników, które to warunkują, należy zaliczyć rosnącą konkurencję, wymuszającą wprowadzanie na rynek nowych produktów oraz wzrost wymagań klientów - sprawiający, że organizacje w coraz większym stopniu koncentrują się na dostosowaniu do zmieniających się oczekiwań, dedykując unikalne produkty i usługi konkretnym grupom klientów. Zauważalną tendencją jest indywidualizacja podejścia do klientów i chęć zaspokojenia ich jednostkowych potrzeb, co stanowi istotny element konkurencyjności rynkowej. Kolejnym czynnikiem jest zmiana paradygmatów zarządzania w kierunku pracy zespołowej, wspólnego rozwiązywania problemów, identyfikowania się z celami organizacji, zorientowania na efektywną współpracę, dzięki czemu możliwe jest tworzenie, rozwijanie i wykorzystywanie wygenerowanej wiedzy do kreowania pomysłów, nowych rozwiązań oraz innowacji. W konsekwencji coraz częściej współczesne przedsiębiorstwa są zorientowane na podejmowanie działań związanych z realizacją projektów.

Należy zgodzić się z opinią W. Kieżuna, że kreacja nowej koncepcji - nowej myśli dotyczącej aktywności przedsiębiorstwa - powinna być właściwie zaprogramowana przez system planowania i systematycznej oceny rezultatów3. Dlatego właściwe planowanie projektów jest uważane za bardzo ważny czynnik, rzutujący na powodzenie ich realizacji4. Opracowanie prezentuje metodykę wytyczania celów projektu oraz koncentruje się na ważnym elemencie, jakim jest rozpoznanie oraz analiza oczekiwań i wpływu interesariuszy projektu. Omawiane zagadnienia mają kluczowe znaczenie dla ukierunkowania oraz doprecyzowania kolejnych działań związanych z realizacją projektu.

Definicja projektu

Pojęcie „projekt” w języku polskim może być rozpatrywane w kilku znaczeniach, w zależności od przyjętego punktu widzenia oraz kontekstu. Projekt w ujęciu ogólnym może być interpretowany jako plan działania, zakładana inicjatywa bądź pomysł.

Termin „projekt” w kontekście prawniczym oznacza wstępny dokument, przedstawiający propozycję zmian, nowe regulacje prawne, zmianę dotychczasowych przepisów itp. W tym przypadku akcentowana jest zmiana dotychczasowych rozwiązań oraz propozycja wprowadzenia nowych, która może zostać zaakceptowana lub odrzucona przez organ właściwy do rozpatrywania i przyjęcia przedkładanego rozwiązania. Na gruncie nauk technicznych projekt może oznaczać: szkic, rysunek techniczny, architektoniczno-budowlany, przedstawiający ogólny plan pomieszczeń, schemat planowanej instalacji, rozwiązań technologicznych itp. Natomiast na gruncie nauk o zarządzaniu projekt jest pojęciem rozumianym w aspekcie organizacyjnym oraz procesowym, jako umiejętne połączenie celowo zaplanowanych, zintegrowanych i skoordynowanych ze sobą działań, podejmowanych z zamiarem osiągnięcia precyzyjnie zdefiniowanego celu i uzyskania konkretnych rezultatów.

Projektem nazywamy takie zaplanowane i realizowane przedsięwzięcie, które posiada łącznie następujące cechy5:

  • jest ukierunkowane na realizację określonego celu;
  • polega na skoordynowaniu wzajemnie powiązanych ze sobą działań;
  • jest realizowane zespołowo (udział czynnika kapitału ludzkiego);
  • charakteryzuje się wysokim stopniem złożoności;
  • jest działaniem unikalnym, niepowtarzalnym;
  • wymaga współpracy specjalistów z różnych dziedzin;
  • jest przedsięwzięciem realizowanym w określonym czasie (ma konkretny termin rozpoczęcia i zakończenia);
  • posiada określony budżet i zasoby zaangażowane w realizację przedsięwzięcia;
  • ma wyjątkowy charakter (niepowtarzalność przedsięwzięcia);
  • charakteryzuje się odrębnością organizacyjną i strukturalną (wykracza poza zakres codziennych, rutynowych działań realizowanych w danej organizacji);
  • charakteryzuje się określoną grupą beneficjentów, do których jest skierowany; musi również posiadać osobę odpowiedzialną za jego realizację;
  • immanentną cechą jest występowanie określonego stopnia ryzyka, które jest wieloczynnikowo uwarunkowane i często może być trudne do precyzyjnego przewidzenia.
Posiadanie wymienionych cech jest warunkiem koniecznym, aby realizowane przedsięwzięcie można było rozpatrywać jako projekt.

Należy podkreślić, że mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, nowe, nietypowe i odmienne od działań rutynowych - takie, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. Stwierdzenie, że projekt jest realizowany w ramach organizacji, nie oznacza, że nie mogą w nim uczestniczyć osoby spoza niej lub inne organizacje. W praktyce coraz częściej występują przypadki, kiedy to projekty są realizowane przez kilka organizacji, samorządów lokalnych bądź przedsiębiorstw zaangażowanych na zasadach partnerstwa, jak również tworzone są tzw. konsorcja.

Można powiedzieć, że projekt obejmuje swoim zakresem zaplanowanie i celowe wykorzystywanie posiadanych zasobów finansowych, rzeczowych i materialnych, zespolonych ludzkim zaangażowaniem - dzieleniem się swoją wiedzą, kompetencjami, posiadanym doświadczeniem, na rzecz wykonania wspólnej pracy, która musi zostać zakończona w określonym czasie. Dlatego ważnym czynnikiem, bezpośrednio rzutującym na efektywność realizacji projektu, jest umiejętne zarządzanie zespołem projektowym6.

Dekompozycja celów na konkretne działania i zadania jest postrzegana jako jeden z głównych atrybutów każdego projektu. W tym znaczeniu projekt jest złożonym przedsięwzięciem, obejmującym swoim zakresem właściwie zintegrowane działania podejmowane dla osiągnięcia wcześniej zdefiniowanych celów.

Złożoność ta wynika z szeregu działań, które należy podjąć i wykonać w odpowiedniej kolejności, tak aby umożliwić i zapewnić skuteczną realizację wytyczonych celów.

Należy wyraźnie podkreślić, że każdy projekt musi posiadać jasno zdefiniowany i precyzyjnie wytyczony cel nadrzędny, którego osiągnięcie stanowi potwierdzenie skuteczności zaplanowanych i podejmowanych działań. Zdefiniowany i zaakceptowany dla konkretnego projektu cel nadrzędny (określany również mianem celu ogólnego) jest punktem wyjścia do wytyczenia tzw. celów cząstkowych, które powinny być bardzo szczegółowe. Trzeba pamiętać, że osiągnięcie celu nadrzędnego jest pochodną realizacji celów cząstkowych, a zarazem kluczowym czynnikiem i najważniejszym kryterium oceny danego projektu. Złożoność, zakres i charakter realizowanego przedsięwzięcia determinuje liczbę celów cząstkowych oraz ich wymiar.

Bardzo ważnym elementem jest prawidłowe sformułowanie celów, które jednocześnie umożliwia dokonanie obiektywnej oceny stopnia ich realizacji. Możemy wyróżnić następujące wymiary, które posiada każdy prawidłowo wytyczony cel:
  • wymiar ilościowy,
  • wymiar jakościowy,
  • obszar, działanie oraz zasoby, jakie obejmuje on swoim zakresem,
  • czas, w którym ma zostać zrealizowany,
  • parametry - czynniki, w oparciu o które można dokonać pomiaru stopnia realizacji.
Powszechną akceptację zyskuje pogląd, że prawidłowo wytyczone cele szczegółowe projektu powinny być zgodne z tzw. koncepcją SMART, będącą zbiorem pięciu postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel. Oznacza to, że musi on być7:
  • S: specific - konkretny, szczegółowy,
  • M: measurable - mierzalny,
  • A: acceptable - akceptowalny, achievable - osiągalny, available - dostępny, możliwy, appropriate - właściwy, adekwatny, accurate - dokładny,
  • R: realistic - realistyczny,
  • T: time related - określony w czasie (trackable - możliwy do prześledzenia).
Jest to cenna wskazówka, bowiem właśnie na tym etapie menedżerowie najczęściej popełniają błędy.

Wyznaczane cele muszą być konkretne i wysoce czytelne. Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania i podstawą oceny pracy innych. Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu - najlepiej, gdy jest to kryterium wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe, konieczne jest poszukiwanie jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych. Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony, zagrożenia). Cel ma być możliwy do osiągnięcia, ale jednocześnie nie nazbyt łatwy w odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu.

Racjonalność celu związana jest z faktem, że cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów. Dodatkowo na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia podjęcie działań korygujących. Trzeba ponadto zwrócić uwagę na fakt, że wszystkie cele w projekcie mogą być wytyczane i określane:
  • przedmiotowo (zakres, obszar funkcjonalny, dla którego wytyczamy cel),
  • podmiotowo (do kogo cel jest adresowany),
  • ilościowo (wymiar ilościowy celu),
  • jakościowo (wymiar jakościowy celu).
W praktyce zarządzania najczęściej te cztery wymiary wzajemnie się przenikają, ponieważ formułując cel, staramy się wyjaśnić, czego będzie on dotyczył i do kogo jest adresowany, podajemy również pożądane skutki i efekty, dające się wyrazić ilościowo i jakościowo.

Ważnym aspektem związanym z procesem wytyczania celów jest horyzont czasowy oraz trafne określenie i dobór właściwych mierników oraz wskaźników umożliwiających dokonanie precyzyjnej oceny realizacji działań będących pochodną celu. Rysunek 1 jest wizualizacją zaproponowanej autorskiej metodyki przejrzystego i zrozumiałego wytyczania celów.

Rysunek 1. Główne czynniki brane pod uwagę w procesie wytyczania celów


Źródło: opracowanie własne

Pragnienie, aby projekt został zrealizowany szybko i tanio, jawi się jako dość często powtarzane hasło8. Wydaje się jednak, że należałoby zmienić ogólnie przyjęte podejście myślowe do projektów w praktyce zarządzania i zaakcentować wymierne rezultaty osiągniętych celów projektu.

Każdy projekt jest skierowany na osiągnięcie zakładanego celu. Warto zatem pamiętać, że każdy cel musi czemuś lub komuś służyć. Oznacza to, że na tle wcześniej nakreślonych wzajemnych zależności należy poszukiwać takiego rozwiązania, które przyniesie największą wymierną korzyść. Powiązania pomiędzy celem nadrzędnym a celami cząstkowymi przedstawiono na rysunku 2.

Rysunek 2. Cele cząstkowe jako pochodna zakresu projektu i obszarów planowanych działań
Źródło: opracowanie własne

Bardzo ważnym zadaniem jest odpowiednie dobranie takich mierników, które umożliwią obiektywną i precyzyjną ocenę podejmowanych działań, jak również pozwolą na ocenę stopnia realizacji zakładanych celów. Warto zauważyć, że w praktyce zarządzania nie wszystkie procesy, działania, ich rezultaty i wyniki poddają się próbom dokładnego oszacowania i zmierzenia. Planując konkretne działania w projekcie, musimy równolegle opracować spójny zestaw mierników, które pozwolą na odzwierciedlenie naszych osiągnięć.

Wskaźniki osiągnięć to celowo dobrane mierniki o charakterze ilościowym i jakościowym, za pomocą których można monitorować prowadzone w projekcie działania, a po zakończeniu realizacji dokonać oceny projektu według wcześniej określonych kryteriów.

Wskaźniki należy zdefiniować w taki sposób, by dostarczały informacji, na podstawie których można zmierzyć postęp prac w realizacji postawionych celów oraz podejmować działania naprawcze, jeśli pojawią się odchylenia. Wskaźniki służą pomiarowi stopnia realizacji celów, a więc muszą im odpowiadać9.

Warto zwrócić uwagę, że każdy ze wskaźników (na dowolnym poziomie) powinien zostać odpowiednio i właściwie zdefiniowany, co oznacza, że musi być:
  • trafny - dostosowany do charakteru projektu oraz oczekiwanych efektów związanych z jego realizacją;
  • mierzalny - powinien być kwantyfikowalny, a więc wyrażony w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak - nie);
  • wiarygodny - musi pozwalać na obiektywną ocenę, powinien być reprezentatywny i możliwy do łatwej weryfikacji (zdefiniowany w taki sposób, aby jego stosowanie i ewentualna weryfikacja nie nastręczała trudności);
  • dostępny - musi być łatwy do wygenerowania, umożliwiając proste i zrozumiałe posługiwanie się nim w praktyce.

Procesowe podejście do zarządzania projektami

Zgodnie z definicją podaną przez Amerykański Instytut Zarządzania Projektami - zarządzanie projektem jest procesem, w trakcie którego osoba kierująca przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków, posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, tak aby osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie, po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości10.

Nawiązując do kluczowej roli, jaką pełni w zarządzaniu podejmowanie decyzji, można uznać, że zarządzanie projektami to sekwencyjny, przemyślany proces podejmowania decyzji dotyczących wszystkich zasobów projektu (finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego) oraz koordynowania zadań zespołu projektowego - czasu i zakresu ich wykonywania, z uwzględnieniem ograniczania ryzyka, aby skutecznie zrealizować cele projektu, z osiągnięciem najwyższej możliwej jakości.

Na zarządzanie projektami składa się sekwencja logicznie uporządkowanych i zaplanowanych procesów, które możemy przyporządkować do następujących grup11:

  • procesy inicjacji,
  • procesy planowania,
  • procesy realizacji,
  • procesy monitoringu i kontroli,
  • procesy zamknięcia projektu.
Rysunek 3. Wzajemne oddziaływanie grup procesów w zarządzaniu projektami



Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Phillips, „PMP Project management professional study guide”, McGraw-Hill/Osborne, Emeryville 2004, s. 13

Uwzględniając cel opracowania, szczególną uwagę zwrócono na zagadnienia związane z procesami planowania, a mianowicie na identyfikację i rozpoznanie interesariuszy projektu i ich wpływu. Interesariuszami projektu (project stakeholders) są osoby, organizacje i instytucje aktywnie zaangażowane w jego realizację oraz podmioty, których interesy podlegają korzystnym bądź niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia projektu.

Najogólniej rzecz ujmując, można powiedzieć, że interesariusz danego przedsięwzięcia to ktoś, kto ma udziały, prawa lub inne interesy związane z danym przedsięwzięciem, przedsiębiorstwem, projektem bądź inwestycją. Interesariusze to osoby oraz organizacje, które bezpośrednio uczestniczą w tworzeniu projektu (biorą czynny udział w jego realizacji) lub są bezpośrednio zainteresowane wynikami jego wdrożenia. W przypadku przedsiębiorstwa realizującego projekt można wyróżnić grupę interesariuszy bezpośrednio z nim związanych (np. menedżer, zespół realizujący dany projekt) oraz interesariuszy, których oddziaływanie na projekt ma charakter pośredni (np. organizacje pozarządowe, władze samorządowe, lokalna społeczność). Podejmując próbę klasyfikacji interesariuszy projektów, możemy dokonać ogólnego ich podziału - w zależności od zajmowanego miejsca oraz relacji względem przedsiębiorstwa realizującego projekt - na dwie zasadnicze grupy:
  • interesariuszy wewnętrznych, czyli osoby, instytucje, organizacje, których działania bezpośrednio wiążą się z danym projektem;
  • interesariuszy zewnętrznych (pośrednio zależnych i zainteresowanych wynikami projektu), działających w otoczeniu (społeczność lokalna, stowarzyszenia, instytucje wspierające przedsiębiorczość, organizacje pozarządowe).
Interesariusze są postrzegani jako bardzo ważny czynnik – z punktu widzenia sukcesu projektu. Eric Verzuh, opisując ich rolę i znaczenie, używa porównania do funkcji, jaką pełni serce (Stakeholders are the heart of successful project12). Oznacza to, że na etapie inicjowania projektu należy dokładnie rozpoznać oraz przeanalizować potrzeby i oczekiwania wszystkich grup interesariuszy, aby zwiększyć szanse na sukces projektu13. Pierwszym procesem jest identyfikacja grup interesariuszy dla konkretnego projektu, a następnie trzeba rozpoznać ich cele i stopień zainteresowania realizacją projektu14. Każdy projekt wymaga więc przeprowadzenia analizy grup poszczególnych interesariuszy (wewnętrznych oraz zewnętrznych) - ich roli, wpływu, siły oddziaływania oraz zainteresowań i celów15. Należy pamiętać, że wnikliwe przeanalizowanie roli i możliwego wpływu wszystkich interesariuszy jest bardzo istotne w fazie konceptualizacji projektu16.

Dodatkowo warto obserwować wzajemne powiązania i zależności pomiędzy wyodrębnionymi przykładowymi grupami, jak również wzajemne interakcje wewnątrz tych grup. Ważne jest kompleksowe postrzeganie tych zjawisk oraz zdiagnozowanie wzajemnych relacji, a także czynników, które będą w największym stopniu rzutowały na ich pozytywny przebieg. Kathleen B. Hass podziela ten pogląd, stwierdzając, że kompleksowe podejście stanowi wyznacznik nowoczesnego myślenia o projektach XXI wieku17. Co więcej, pozyskiwanie zaangażowania interesariuszy jest niezbędne podczas wszystkich faz zarządzania projektem. Wydaje się jednak, że można przedstawić pewien ogólny model, który może być pomocny dla dalszych wnikliwych rozważań (rysunek 4).

Rysunek 4. Powiązania przykładowych grup interesariuszy projektu


Źródło: opracowanie własne

Można zaobserwować, iż oczekiwania i rola zewnętrznych interesariuszy projektów są coraz częściej dostrzegane przez zarządzających. Modna ostatnio koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR, corporate social responsibility) zakłada między innymi, że przedsiębiorstwo powinno rozpoznawać potrzeby lokalnych społeczności i uczestniczyć w zaspokajaniu tych potrzeb, kształtując właściwe relacje, a także wpływając na poprawę warunków życia grup i jednostek w bliskim geograficznie otoczeniu. Warto pamiętać, że poprawa wizerunku przedsiębiorstwa poprzez działania wynikające z koncepcji biznesu społecznie odpowiedzialnego ma miejsce również w wyniku realizacji projektów.

Podejmując próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie, jakie oczekiwania względem projektu mają poszczególne grupy interesariuszy, możemy wskazać kilka najważniejszych.

Interesariusze wewnętrzni (akcjonariusze, właściciele danego przedsiębiorstwa, zarząd) będą w największym stopniu zainteresowani tym, aby realizacja danego projektu przyczyniła się do wymiernych efektów, odnoszących się m.in. do:
  • wzrostu wartości firmy,
  • wzmocnienia wizerunku firmy,
  • wymiernych wyników finansowych będących pochodną realizacji danego projektu,
  • umocnienia przewagi konkurencyjnej, dywersyfikacji działalności rynkowej,
  • wyższej jakości oferowanych produktów, usług,
  • sprawniejszego i bardziej efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem,
  • wzrostu poziomu satysfakcji i zadowolenia klientów,
  • zwiększenia wiarygodności i prestiżu przedsiębiorstwa.
Pracownicy wchodzący w skład zespołu projektowego będą oczekiwali przede wszystkim:
  • uczciwości ze strony swoich przełożonych - tzn. satysfakcjonującego wynagrodzenia za swoją pracę, poświęcony czas oraz zaangażowanie,
  • zadowolenia z wykonywanej pracy,
  • możliwości dalszego rozwoju zawodowego, zdobycia nowej wiedzy, nowych cennych doświadczeń, doskonalenia umiejętności i kompetencji.
Interesariusze zewnętrzni będą zwracali szczególną uwagę na takie zagadnienia, jak:
  • przestrzeganie norm prawnych w zakresie zobowiązań publiczno-prawnych,
  • współpraca w zakresie stymulacji rozwoju lokalnego,
  • podejmowanie działań wspierających przemiany strukturalne,
  • etyka w biznesie, wiarygodność i uczciwość organizacji realizującej projekt,
  • ochrona środowiska naturalnego,
  • prowadzenie działalności bezpiecznej, niezagrażającej społeczeństwu,
  • mecenat i sponsoring wydarzeń kulturalnych, sportowych i naukowych,
  • przejrzystość, zasadność i celowość podejmowanych działań (w szczególności tych, które są finansowane z pieniędzy publicznych),
  • jasna, czytelna i dostępna informacja na temat realizowanego projektu.
W praktyce zarządzania projektami bardzo często zdarza się, że cele, wartości, oczekiwania i priorytety poszczególnych grup interesariuszy są ze sobą całkowicie sprzeczne i na etapie przygotowania realizacji projektu może dochodzić do eskalacji rozbieżnych stanowisk. Dlatego też należy dołożyć wszelkich starań, aby właśnie na etapie planowania realizacji projektu zostały uwzględnione powyższe zagadnienia. Co więcej, można podać przykłady takich projektów, które - np. pod naciskiem lokalnej społeczności bądź organizacji ekologów - nie miały możliwości zostać zrealizowane. Najlepszym przykładem są projekty o charakterze infrastrukturalnym, np. projekty budowlane, które należy analizować nie tylko z perspektywy przedsiębiorstwa budowlanego, wykonującego zasadnicze prace, oraz jego kooperantów i podwykonawców, ale również z punktu widzenia okolicznych mieszkańców, lokalnych władz czy stowarzyszeń ochrony zabytków.

Może się bowiem okazać, że przeciwstawne stanowiska i kontrowersje pomiędzy poszczególnymi interesariuszami będą powodowały nie tylko wydłużanie czasu przygotowania projektu, lecz mogą stanowić również poważne ryzyko zagrażające jego skutecznej realizacji. Na przykład dla kierowców budowa nowej obwodnicy miasta oznacza szansę na skrócenie czasu przejazdu, a zatem wpływ projektu jest według nich pozytywny (są oni jego zwolennikami), z kolei dla okolicznych mieszkańców nowa ruchliwa trasa oznacza hałas i zniszczenie krajobrazu, stąd negatywna ocena i wyrażanie sprzeciwu wobec sponsora projektu i jego realizatorów.

Mając sformułowaną wizję projektu, będącą pochodną analizy potrzeb i oczekiwań interesariuszy projektu, po przeanalizowaniu najważniejszych uwarunkowań realizacji projektu, należy podjąć wstępne rozważania mające na celu zdefiniowanie i uszczegółowienie najważniejszych ograniczeń projektowych (rysunek 5).

Rysunek 5. Czynniki brane pod uwagę w procesie definiowania ograniczeń projektowych



Źródło: opracowanie własne

Warto zauważyć, że zaprezentowane na rysunku czynniki są ze sobą ściśle powiązane, dlatego definiując ograniczenia projektowe, należy uwzględnić synergiczne oddziaływanie wszystkich wyróżnionych czynników. Opracowany autorski model powstał na podstawie wnikliwych analiz projektów zrealizowanych z sukcesem. Zdolność analitycznego myślenia, połączona z gruntowną wiedzą merytoryczną dotyczącą metodyki zarządzania projektami, jest fundamentem do prawidłowego określenia kluczowych parametrów projektu.

Komplementarnym procesem jest wstępna identyfikacja poziomu ryzyka i określenie czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność realizacji projektu, dokonane poprzez pryzmat spełnienia pożądanych parametrów. Oznacza to, że ryzyko należy postrzegać wieloaspektowo, tzn. brać pod uwagę:
  • ryzyko przekroczenia wstępnie określonego czasu realizacji projektu,
  • ryzyko przekroczenia wstępnie zaplanowanego budżetu,
  • ryzyko niezrealizowania zamierzonego zakresu projektu,
  • ryzyko niedotrzymania pożądanych standardów jakościowych.
Następnie należy podjąć próbę wstępnego oszacowania możliwego zysku z inwestycji, przeanalizowania opłacalności planowanego projektu i realności jego wykonania. Trzeba pamiętać, że w zależności od charakteru projektu zawsze powinno się indywidualizować podejście do niego. Jeśli projekt jest zlecany przez klienta zewnętrznego, który z góry określa budżet, jaki może przeznaczyć na realizację, należy wówczas przeanalizować, jakie koszty musi ponieść organizacja, a jakie może osiągnąć wymierne zyski i korzyści. W takim przypadku zadanie menedżera jest ułatwione, bowiem nie musi on martwić się o pozyskanie środków finansowych na realizację projektu, ale wnikliwie rozważyć swoje możliwości i zdolności organizacyjne, zasoby techniczne, zasoby wiedzy i umiejętności, kluczowe kompetencje, możliwy skład zespołu projektowego itp. Inaczej rzecz się przedstawia, gdy organizacja jest inicjatorem i pomysłodawcą projektu, a co się z tym wiąże - musi również brać pod uwagę możliwość pozyskania odpowiednich środków finansowych na planowane przedsięwzięcie. Wówczas trzeba również oszacować przyszłe korzyści, jakie można osiągnąć dzięki produktowi naszego projektu. Wbrew pozorom jest to bardzo trudne zadanie, a wyliczenia będą opierały się na przewidywaniach, które nie do końca muszą się sprawdzić. W sytuacji, gdy menedżer posiada całkowitą decyzyjność, rekomenduje się, aby zawsze zakładać stosowną rezerwę, tzn. budżet i planowany czas realizacji projektu powinien uwzględniać nieprzewidziane okoliczności i wydatki. Dlatego też, definiując ograniczenia projektowe, należy zbilansować realne możliwości, dostępne środki finansowe, oczekiwane parametry jakościowe, posiadane zasoby i umiejętności oraz oczekiwania zleceniodawcy, a także klientów projektu.

Podsumowanie

Przedstawione w opracowaniu rozważania akcentują istotną rolę umiejętnego planowania projektu, zwracając uwagę na kluczowe uwarunkowania, które mają duże znaczenie z punktu widzenia praktyki zarządzania projektami. Bardzo trafny pogląd wyraża S. Bercun, stwierdzając, że sukces w planowaniu projektu jest pochodną wielu czynników, a tym samym profesjonalny menedżer musi dostrzegać wiele wymiarów i postrzegać plan projektu z kilku perspektyw: uwarunkowań biznesowych i technologicznych, zorientowania na potrzeby klienta czy oddziaływania wpływu interesariuszy18. Istotną rolę odgrywa przywództwo, pobudzanie zaangażowania ludzi oraz zachęcanie do dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniem. Należy zgodzić się z opinią J. Norrie, który podkreśla, że kluczowym czynnikiem umożliwiającym osiągnięcie sukcesu każdego projektu są: kompetentni ludzie, dobrze zdefiniowane procesy oraz jasna i klarowna strategia19.

Opracowanie planu projektu jest zadaniem wymagającym od menedżera rozległej wiedzy oraz odpowiednich predyspozycji i umiejętności. W planowaniu projektu powinien brać udział menedżer oraz jego zespół. Przygotowanie harmonogramu projektu jest procesem wymagającym aktywnego uczestnictwa, dlatego też przyczynia się do zacieśniania więzi wewnątrz zespołu i pozyskiwania akceptacji jego członków dla wypracowanych rozwiązań. Można sądzić, że do tych prac powinno się zaangażować osoby, które będą również odpowiedzialne za realizację projektu. Jest niezwykle ważne, aby osoba planująca projekt była również koordynatorem prac w trakcie jego realizacji. W praktyce zarządzania nie zawsze jednak tak bywa i możemy często usłyszeć opinie, że ci, którzy planowali dany projekt, nie mieli pojęcia o tym jak będzie wyglądała realizacja – nie znali bowiem realiów zarządzania czy rzeczywistych uwarunkowań.

Bibliografia

  • S. Berkun, Making things happen: Mastering Project Management, O'Reilly Media Inc., Sebastopol 2008.
  • D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager's portable handbook, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2004.
  • B. Davis (red.), 97 Things every project manager should know, O'Reilly Media Inc., Sebastopol 2009.
  • P.C. Dinsmore, J. Cabanis-Brewin, The AMA handbook of project management, Amacom, Nowy Jork 2006.
  • C.F. Gray, E.W. Larson, Project Management: the complete guide for every manager, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2002.
  • F.L. Harrison, D. Lock, Advanced project management: a structured approach, Gower Publishing Ltd., Hampshire 2004.
  • K.B. Hass, Managing complex projects: a new model, Management Concepts, Wiedeń 2009.
  • G. Heerkens, Project management, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2002.
  • K. Heldman, C.M. Baca, P.M. Jansen, PMP Project Management Professional Exam Study Guide, Wiley Publishing Inc., Indianapolis 2007.
  • G.M. Hill, The complete project management methodology and toolkit, An Auerbach Book CRC Press, Taylor &Francis Group, Boca Raton, Nowy Jork 2010.
  • J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008.
  • W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997.
  • J.P. Lewis, Project planning, scheduling, and control, McGraw-Hill, Professional Publishing, Nowy Jork 2005.
  • D. Lock, Project management, Gower Publishing Ltd., Hampshire 2007.
  • J. Norrie, Braking through the project fog, John Wiley & Sons Canada Ltd., Ontario 2008.
  • F. O'Connell, Szybka realizacja projektów, Wolters Kluwer, Kraków 2009.
  • J. Phillips, PMP Project management professional study guide, McGraw-Hill/Osborne, Emeryville 2004.
  • P. Piertas, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont, Łódź 2003.
  • Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006.
  • M. Romanowska (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2001.
  • M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
  • R. Turner, The handbook of project-based management: leading strategic change in organization, McGraw-Hill Companies, Nowy Jork 2009.
  • P. Wachowiak, S. Gregorczyk, B. Grucza, K. Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004.
  • W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, „Master of Business Administration” 2009, nr 4.
  • A. Van Der Weide, A. Beulens, S. Van Dijk, Project planning and management, Lemma Publishers, Utrecht 2003.
  • E. Verzuh, The fast forward MBA in project management; third edition, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2008.

INFORMACJE O AUTORZE

WALDEMAR WALCZAK

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Przypisy

1 J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008, s. 81.

2 M. Romanowska (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s. 13.

3 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997, s. 139-141.

4 A. Van Der Weide, A. Beulens, S. Van Dijk, Project planning and management, Lemma Publishers, Utrecht 2003, s. 61; J.P. Lewis, Project planning, scheduling, and control, McGraw-Hill, Professional Publishing, Nowy Jork 2005, s. 51-53.

5 Zob. M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

6 Zob. M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, dz. cyt., PWE, Warszawa 2003; P. Wachowiak, S. Gregorczyk, B. Grucza, K. Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004.

7 C.F. Gray, E.W. Larson, Project Management: the complete guide for every manager, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2002, s. 23.

8 F. O'Connell, Szybka realizacja projektów, Wolters Kluwer, Kraków 2009.

9 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 62.

10 P. Piertas, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza Horyzont, Łódź 2003, s. 11.

11 P.C. Dinsmore, J. Cabanis-Brewin, The AMA handbook of project management, Amacom, Nowy Jork 2006, s. 27.

12 E. Verzuh, The fast forward MBA in project management;, wyd. 3, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2008, s. 39.

13 F.L. Harrison, D. Lock, Advanced project management: a structured approach, Gower Publishing Ltd., Hampshire 2004, s. 5.

14 D. Lock, Project management, Gower Publishing Ltd., Hampshire 2007, s. 25-26.

15 G. Heerkens, Project management, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2002, s.188-194.

16 Por. K. Heldman, C.M. Baca, P.M. Jansen, PMP Project Management Professional Exam Study Guide, Wiley Publishing Inc., Indianapolis 2007, s. 103-104; R. Turner, The handbook of project-based management: leading strategic change in organization, McGraw-Hill Companies, Nowy Jork 2009, s. 77-78; D.I. Cleland, L.R. Ireland, Project manager's portable handbook, McGraw-Hill Companies Inc., Nowy Jork 2004, s. 182-183.

17 K.B. Hass, Managing complex projects: a new model, Management Concepts, Wiedeń 2009, s. 50-52.

18 S. Berkun, Making things happen: Mastering Project Management, O'Reilly Media Inc., Sebastopol 2008, s. 43-44.

19 J. Norrie, Braking through the project fog, John Wiley & Sons Canada Ltd., Ontario 2008, s. 34.