AAA

Innowacyjność w zarządzaniu organizacją na przykładzie szkoły

Aneta Grześkiewicz

Zmiany, które dokonują się w oświacie, mają zróżnicowany charakter i zakres, ale nie każda zmiana jest od razu innowacją. Co zatem należy rozumieć pod pojęciem „innowacji”? Jakie czynniki hamują, a jakie ułatwiają ich wprowadzanie? Rozważania zawarte w niniejszym opracowaniu są próbą odpowiedzi na te pytania oraz wykazania zależności pomiędzy podejmowaniem działań innowacyjnych a systemem zarządzania szkołą.

Przed współczesną szkołą stają nowe, coraz bardziej złożone zadania. Zmieniają się programy nauczania, treści i cele kształcenia, a dotychczasowe metody pracy z uczniami nie zawsze przynoszą zadowalające efekty. Od szkoły wymaga się, by stwarzała klimat bezpieczeństwa, dawała swoim wychowankom poczucie godności oraz umożliwiała im wszechstronny rozwój, przede wszystkim sprzyjający twórczemu myśleniu.

Nauczyciele muszą na bieżąco modyfikować dotychczasowe sposoby kształcenia i poszukiwać nowych. Wiedza i umiejętności zdobyte w czasie studiów stają się punktem wyjścia do tych zmagań i do dalszego etapu samokształcenia. Nie ma jednak ustalonej drogi dochodzenia do własnych koncepcji innowacyjnych, dlatego często nauczyciele - pomimo opracowania nowych, autorskich rozwiązań - nie wprowadzają ich w życie szkolne. Pojawiają się wątpliwości, obawa przed zwiększeniem wymagań, poszerzeniem lub zmianą zakresu obowiązków i czynności wykonywanych do tej pory.

Czy tradycyjna polska szkoła może stać się zatem szkołą innowacyjną? Według autorki opracowania odpowiedź jest twierdząca. Wymaga to jednak wielu zmian w zarządzaniu placówką. Przystępując do wdrażania innowacji w tej dziedzinie, należy pamiętać o kilku niezbędnych warunkach. Należą do nich: aktywne poszukiwanie przez dyrektora i nauczycieli informacji o otaczającym świecie oraz otwartość na takie informacje, wzajemna komunikacja i szacunek między dyrektorem a pozostałymi pracownikami danej placówki oraz odwaga i zaangażowanie w organizację i jej cele1.

Szkoła jako organizacja non profit

Szkoła jest przykładem organizacji non profit. Za organizację non profit uważa się taką, która służy poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki zebraniu i redystrybucji odpowiednich zasobów oraz dostarczaniu dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia takich organizacji nie jest osiąganie zysków lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysków lub nadwyżek między udziałowców albo członków. Mogą jednak zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w wypełnianiu ich misji2. Sektor non profit jest silnie związany ze społeczeństwem obywatelskim, nawiązuje kontakty z rządem oraz organizacjami komercyjnymi. Organizacje niedochodowe - pomimo tego, że nie są nastawione na zysk - muszą nieustannie się rozwijać, zmieniać metody zarządzania, by móc przetrwać i dalej realizować swoje cele. W podręcznikach i książkach dostępnych na rynku pomijane są problemy zarządzania organizacjami z tego sektora. Wielu badaczy traktuje naukę o zarządzaniu, organizacjach, efektywności jako uniwersalną, mającą zastosowanie w każdym sektorze czy każdej dziedzinie życia. I tak na przykład wiedzę z zarządzania zasobami ludzkimi wielu autorów próbuje przenosić na grunt zarządzania oświatą. Nie jest to jednak dobry kierunek myślenia. Ogólna nauka o zarządzaniu ignoruje różnice pomiędzy edukacją, ochroną zdrowia, pomocą społeczną a przedsiębiorstwem. Inne są metody zarządzania, zdobywania pieniędzy, cele, do których dążą określone organizacje. Co się z tym wiąże - nauka o zarządzaniu powinna być dopasowana do dziedziny życia, którą się zajmuje.

W ostatnich kilku latach jednym z głównych celów szkoły jest wyposażenie ucznia w umiejętność uczenia się przez całe życie. Będzie to możliwe, jeżeli szkoła sama stanie się organizacją uczącą się. Organizacje takie, według P. Senge'a, są zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się, po prostu umieją się uczyć na własnych błędach i sukcesach3.

Przekształcanie szkoły w organizację uczącą się wymaga zmiany nastawienia osób nadzorujących jej pracę. Zmiana taka polega na przejściu od kierowania i kontroli do współtworzenia warunków, które sprzyjają rozwojowi autonomii szkoły. Jest to możliwe dzięki wspieraniu innowacyjnych rozwiązań mających zastosowanie w szkole oraz tworzeniu prawnych regulacji.

Miejsce innowacji w rozwoju szkoły

Omawiając zagadnienie innowacyjności, należy zdefiniować pojęcie innowacji, które jest często różnie interpretowane i rozumiane. Najbardziej znaną w literaturze pedagogicznej i psychologicznej definicję zaproponował Z. Pietrasiński. Według niego innowacje to: zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składających się w sumie na postęp4.

Poza Z. Pietrasińskim zagadnieniem innowacji zajmowali się: Cz. Barański, R. Schulz czy W. Okoń. Ostatni z wymienionych definiuje innowację jako zmianę struktury systemu szkolnego, jako całości lub struktury ważnych jego składników, mającą na celu wprowadzenie ulepszeń o charakterze wymiernym5. Zmiany te mogą dotyczyć zarówno władz oświatowych czy ustroju szkolnego, jak i programów nauczania, pracy nauczycieli oraz uczniów.

Każda organizacja, w tym również szkoła, która chce dobrze funkcjonować i rozwijać się, musi w sposób twórczy reagować na zmienność otoczenia. Wprowadzać zmiany w organizacjach mogą tylko ludzie, którzy sami potrafią się zmieniać. Można zatem postawić tezę, że nie liczba tworzonych innowacji decyduje o postępie, lecz jakość i trwałość dokonanych zmian.

Józef Kozielecki w jednej ze swoich publikacji dokonał charakterystyki jednostki innowacyjnej. Jego zdaniem człowiek innowacyjny postrzega otoczenie jako zbiór pytań i obszarów niepewności poznawczej i praktycznej, które należy zredukować. Charakteryzuje się postawą badawczą, która pozwala mu poszukiwać i rozwiązywać problemy, dokonywać wyborów. Człowiek innowacyjny jest zadowolony z życia, zmotywowany i chętny do podejmowania nowych wyzwań6.

Wśród zmian zachodzących w oświacie coraz istotniejszą rolę odgrywają innowacje. Zgodnie z Rozporządzeniem MENiS z dnia 9 kwietnia 2002 r. w sprawie warunków prowadzenia działalności innowacyjnej i eksperymentalnej przez publiczne szkoły i placówki - innowacja pedagogiczna to nowatorskie rozwiązania programowe, organizacyjne lub metodyczne, mające na celu poprawę jakości pracy szkoły. Rozporządzenie definiuje, czym jest innowacja pedagogiczna, oraz dzieli innowacje na trzy grupy: programowe, organizacyjne i metodyczne. Mówiąc językiem marketingowym, innowacje pedagogiczne umożliwiają nauczycielom świadczenie nowych usług na rynku edukacyjnym. Innowacje mogą obejmować zajęcia edukacyjne, całą szkołę, oddział lub grupę, nie mogą jednak prowadzić do zmiany typu szkoły. Nie mogą również naruszać uprawnień ucznia do bezpłatnej nauki, wychowania, opieki oraz uzyskania wiadomości i umiejętności koniecznych do ukończenia szkoły.

Innowacje edukacyjne mogą mieć różny cel i zakres. Mogą dotyczyć każdej dziedziny kształcenia, wychowania czy organizowania oświaty. Najczęściej wyróżnia się trzy główne rodzaje innowacji: usprawnienia, modernizacje oraz nowatorstwo. Usprawnienia (racjonalizacje) - są najprostszą formą innowacji; dotyczą działań powtarzających się i polegają na zwiększeniu ich sprawności, skuteczności i efektywności w zakresie organizacji pracy, metod i technik. Modernizacje - obejmują zmiany dotyczące sposobów działania i organizacji, polegają na unowocześnianiu i uatrakcyjnianiu nauczania i wychowania. Trzeci rodzaj innowacji - nowatorstwo to rodzaj najbardziej złożonej działalności innowacyjnej nauczyciela, opartej na jego inicjatywie i twórczości; polega na samodzielnym opracowaniu projektu zmian i jego skutecznym realizowaniu7. O nowatorstwie możemy mówić, kiedy rzeczywiście wprowadzamy nowe cele, treści, sposoby działania pedagogicznego czy formy organizacyjne oraz przyczyniamy się do wzbogacania kultury pedagogicznej o nowe doświadczenia.

Przy wprowadzaniu innowacji ważne są zasady proponowane przez P. Druckera. Skuteczna innowacja musi być prosta i celowa, czyli mieć jasno określone efekty, jakie można dzięki niej uzyskać. Ponadto powinna być planowa i zorganizowana - zawierać przemyślany harmonogram działań i czynności, w którym uwzględnione są potrzebne zasoby oraz środki. Po wprowadzeniu innowacji istotna jest możliwość jej ewaluacji. Wobec tego należy wypracować dobre sposoby oceny wyników, które można zmierzyć i oszacować. Bez takiego potwierdzenia skuteczności danej innowacji w praktyce trudno jest mówić o innowacji właściwej. Innowacja jest skuteczna, gdy proces przeobrażeń rozpoczniemy od małej zmiany.

Rozwojem, według T. Pszczołowskiego, jest zdarzenie konstrukcyjne, w którym przedmiot w fazie późniejszej posiada przynajmniej jedną cechę w wyższym stopniu lub jest pod jakimś względem bardziej złożony niż w fazie początkowej8. Definicję tę można zmodyfikować i odnieść do rozwoju szkoły, rozumianego jako pewien planowy i celowy proces zmian zachodzących w czasie, nastawiony na doskonalenie lub ulepszanie czegoś, co już istnieje. Dla zaistnienia całościowego rozwoju niezwykle ważny jest rozwój osobowy oraz zawodowy dyrektorów, nauczycieli, pracowników administracyjnych, a także szkoły - jako określonej całości. Tam, gdzie ludzie nie doskonalą się, brakuje sprzyjającego klimatu dla rozwoju instytucji, którą tworzą. I odwrotnie.

Do głównych celów rozwoju szkoły należą: tworzenie klimatu, który sprzyja rozwiązywaniu problemów, oraz atmosfery zaufania wśród pracowników, poprawa i wzrost efektywności pracy szkoły, kształtowanie postawy gotowości do wprowadzania zmian. Rozwój szkoły uwarunkowany jest wieloma czynnikami, do których można zaliczyć:

  • określenie aktualnych problemów,
  • wytworzenie motywacji do wprowadzania zmian,
  • poszukiwanie sposobów rozwiązywania tych problemów,
  • zaplanowanie działań,
  • dokonywanie obserwacji zmian,
  • ocenę wprowadzonej zmiany i dalszych prognoz9.
Miarą rozwoju szkoły jest m.in.: liczba uczniów, a także dobrze wykształcona kadra nauczycielska, posiadanie właściwie przygotowanej bazy dydaktycznej, czynna współpraca ze szkołami zagranicznymi, tworzenie międzyszkolnych sieci badawczych. Wymienione składowe służą ocenie ilościowej rozwoju szkoły. Dla rozwoju szkoły szczególnie ważne są jednak zmiany innowacyjne, które mają charakter jakościowy.

Innowacje organizacyjne zaliczane są do najważniejszych czynników rozwoju szkoły. Dotyczą one m. in.: poprawy organizacji pracy, stanu bezpieczeństwa i higieny pracy, zmiany systemu kontroli, szkoleń, rozwoju kadr oraz usprawnienia koordynacji i kooperacji działań z innymi instytucjami.

Michael Huberman, jako jeden z pierwszych, zaproponował stworzenie międzyszkolnych sieci badawczych, które koncentrowałyby się na zmniejszaniu istniejącej przepaści pomiędzy wymianą wiedzy między nauczycielami, interwencjami ekspertów z zewnątrz a rzeczywistymi zmianami na poziomie klasy10. Sieci składają się z kilku lub kilkunastu szkół, które pracują wspólnie przez dłuższy czas, otrzymując wsparcie ze strony uczelni wyższych, a także personelu innych instytucji. Głównym celem tworzenia sieci jest poprawa jakości nauczania oraz uczenia się. Pomimo że organizowanie sieci wspólnego uczenia się jest czasochłonne, niesie ono ze sobą znaczne korzyści zarówno nauczycielom, jak i uczniom. Działalność sieci może koncentrować się na rozwoju związanym z określonym przedmiotem szkolnym, dążeniu do zapewnienia wysokiej jakości nauczania oraz nawiązywaniu współpracy pomiędzy różnymi grupami zawodowymi, takimi jak: nauczyciele, rodzice, pracownicy poradni psychologiczno-pedagogicznych, pracownicy opieki społecznej oraz przedsiębiorcy. Międzyszkolne sieci badawcze mogą mieć zasięg lokalny, narodowy, a nawet międzynarodowy. Powstają sieci, których żywot jest stosunkowo krótki, ale i takie, które po wykonaniu zaplanowanych wcześniej zadań i osiągnięciu celów kontynuują swoją działalność.

Działalność międzyszkolnych sieci można rozszerzyć dodatkowo o instytucje badawcze, państwowe czy fundacje i stworzyć zintegrowane sieci innowacyjne, czyli sieci powiązań, których członkowie uczestniczą w procesie kreowania i wdrażania innowacji. Współpraca z rodzicami, z innymi placówkami, z różnymi organami władzy ma dzisiaj strategiczne znaczenie. Obecnie panuje przekonanie, że współpraca szkół z różnymi zbiorowościami niesie ze sobą korzyści, głównie w postaci środków finansowych, ale także w postaci dostępu do specjalistycznej wiedzy innych ośrodków.

Zarządzanie szkołą a innowacyjność

Dyrektorzy i nauczyciele stają przed poważnym wyzwaniem XXI wieku. Muszą odnaleźć się w nowym środowisku, określanym mianem społeczeństwa wiedzy. Zarządzając szkołą, powinni uwzględniać szczególną rolę innowacyjności oraz współpracy w ramach struktur sieciowych. Jednym z wyzwań będzie rozwijanie sztuki uczenia się. Natomiast zasadniczym celem szkoły stanie się udział w budowaniu społeczeństwa przyszłości, oparty na zrozumieniu potrzeb uczniów, a także wymagań rynku.

Sukces w rozwoju szkoły, nauczycieli, uczniów w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki dyrektor wspiera rozwój innowacyjności. Czy jest ona postrzegana jako dodatek, czy też jako integralny element polityki szkoły? Jeżeli dyrektor nie będzie pomagał swoim pracownikom w zdobywaniu nowych doświadczeń, nie będzie dążył do zmiany istniejących przyzwyczajeń w myśleniu, wówczas zaangażowanie kadry nauczycielskiej we wprowadzanie innowacyjności zostanie zahamowane.

W związku z tym dyrektor szkoły powinien:

  • własnym przykładem zachęcać do innowacyjności (dzieląc się z nauczycielami własnymi dylematami oraz przedstawiając im własne osiągnięcia),
  • umiejętnie zarządzać procesem zmian,
  • wskazywać pozytywne strony wprowadzania zmian,
  • eliminować wszelkie bariery innowacyjności,
  • stwarzać odpowiednie warunki do pracy i umożliwiać pracownikom rozwój,
  • włączać wszystkich pracowników w proces wprowadzania zmian,
  • zwracać uwagę na wszelkie sugestie i pomysły pracowników,
  • organizować grupowe spotkania dyskusyjne,
  • wspierać autonomię nauczyciela,
  • poszukiwać i zatrudniać młodych, twórczych pracowników,
  • rozdzielać zadania według możliwości nauczycieli,
  • tolerować niepowodzenia,
  • wyrażać uznanie dla pracowników, którzy odnoszą sukcesy.
Jeżeli atutem szkoły ma stać się innowacyjność, to placówka taka powinna kłaść nacisk na poszukiwanie i rozwijanie talentów. Związane jest to z całym szeregiem działań, począwszy od opracowania metod i technik rekrutacji oraz selekcji pracowników, przez wdrażanie ich do pracy, procesu szkoleń i doskonalenia, aż po konstruowanie systemu wynagradzania i zwolnień pracowników.

Organ prowadzący szkołę powinien również dostrzegać celowość innowacyjności w placówce oświatowej. W skrajnych sytuacjach, kiedy mamy do czynienia z biernymi dyrektorami, którzy niechętni są jakimkolwiek zmianom, organ prowadzący powinien interweniować i zwalniać takich ludzi ze stanowisk.

Aby szkoły mogły wprowadzać innowacje oraz lepiej dostosowywać się do potrzeb rynku edukacyjnego i zmieniającego się otoczenia, konieczna jest ich otwartość na zmiany. Wiąże się to jednak z pokonywaniem licznych barier, jakie szkoły napotykają na swej drodze. Zaliczyć do nich można przeszkody o charakterze prawnym, finansowym, biurokratycznym i psychospołecznym.

W polskim prawie oświatowym znaleźć można wiele przepisów ograniczających przestrzeń decyzyjną szkoły w licznych sferach jej działalności. W wielu sytuacjach uniemożliwia to dyrektorom i nauczycielom pełne wykorzystanie własnej wiedzy, doświadczenia, czy też twórczych rozwiązań. Przepisy prawa narzucają nauczycielom obowiązek ścisłego dokumentowania własnej pracy, co widoczne jest zwłaszcza w procedurze ubiegania się o awans na kolejny stopień. Zostają oni wciągnięci w wir biurokracji, a skupiając się na kompletowaniu dokumentów, często zapominają o głównej i nadrzędnej wartości, jaką jest dobro ucznia i jego podmiotowość. Bariery o charakterze finansowym wynikają z braku odpowiednich środków, bez których większość innowacyjnych rozwiązań nie może zostać zrealizowana i tym samym wprowadzona w życie.

Do barier o charakterze psychospołecznym zalicza się: obawę pracowników przed utratą dotychczasowego bezpieczeństwa, brak zrozumienia dla potrzeby innowacyjności, obawę przed popełnieniem błędu, a w przypadku dyrektora - brak zdolności twórczego myślenia oraz umiejętności organizacyjnych. Wymienione bariery utrudniają zarządzanie i wprowadzanie innowacji, a przez to osłabiają efekty planowanych przeobrażeń. Opór szkoły wobec zmian tkwi głównie w cechach psychologicznych pracowników oraz we wzajemnych interakcjach pomiędzy współpracującymi.

Istnienie powyższych barier i oporów wobec zmian powoduje, że nawet najlepiej przygotowane programy innowacyjne nie zawsze odnoszą sukces na terenie szkoły. Innowacja ma szansę zaistnieć tylko wtedy, kiedy otoczenie dostrzeże jej kreatywny charakter i będzie się z nią identyfikowało. Opór pracowników wobec innowacji należy przezwyciężać przez wprowadzenie zarządzania innowacyjnego, a więc przez takie zorganizowanie działania szkoły, by jej struktura i kultura wspierały nowe pomysły i rozwiązania, a pracownicy byli świadomi, że wprowadzone zmiany są niezbędne. Konieczne jest zatem stopniowe usuwanie barier w celu stworzenia odpowiednich warunków dla rozwoju innowacyjności.

Uwarunkowania innowacyjności w szkole

Uwarunkowania innowacyjności w szkole są różnorodne. Istotnym elementem, mającym wpływ na przyswojenie innowacji, jest styl zarządzania daną organizacją. Zgodnie z teorią organizacji i zarządzania wyróżnia się demokratyczny i autokratyczny styl kierowania zasobami ludzkimi. W przypadku szkoły najlepiej sprawdza się styl demokratyczny. Stanowi on lepszą podstawę dla procesu komunikacji i negocjowania, sprzyja twórczości, wyzwala postawy indywidualizmu i zaangażowania. Natomiast styl autokratyczny wiąże się z tłumieniem wszelkich inicjatyw oraz kreatywności członków danej organizacji, co potwierdzają wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych przez K. Waligórskiego. W szkołach, w których obecny jest styl autokratyczny, dominują odtwórcze formy pracy11.

Dużą rolę w rozwijaniu innowacji odgrywa dyrektor szkoły. Od jego postawy zależy, w jakim kierunku pójdzie nowatorstwo nauczycieli. Dyrektor powinien sprzyjać postępowi i zachęcać nauczycieli oraz pozostałych pracowników do udziału w ciągłym procesie kształcenia się. Rezultatem twórczego stylu kierowania dyrektora jest proinnowacyjny klimat w szkole, czyli niezbędny element systemu motywującego nauczycieli do podejmowania nowych wyzwań. Nauczyciele wysoko cenią sobie uznanie, szacunek, pochwałę ze strony kierownictwa i pozostałych pracowników. Aprobata wyrażana przez dyrektora zapewnia pracownikom wewnętrzną satysfakcję - daje im odczuć, że to, co robią, przyczynia się do rozwoju uczniów i szkoły.

Wpływ na poziom innowacyjności wśród nauczycieli ma również koncentracja władzy w organizacji. Im bardziej rozproszona jest władza, tym bardziej sprzyjające są warunki kreatywności i nowatorstwa w szkole.

Dużą rolę w wyzwalaniu możliwości twórczych odgrywają również czynniki wewnętrzne - szczególnie istotne w przypadku małych i średnich organizacji. Czynniki te zależą od cech osobowych dyrektora, od umiejętności wykorzystania przez niego twórczych zdolności pracowników szkoły oraz prawidłowego zarządzania zasobami materialnymi i infrastrukturą, przy wykorzystaniu sprzyjającego otoczenia. Do czynników wewnętrznych wpływających na innowacyjność w szkole można zatem zaliczyć:

  • związane z osobowością dyrektora szkoły (kreatywność, otwartość na działania innowacyjne, chęć wyróżnienia się, zdolności organizacyjne);
  • związane z doświadczeniem dyrektora szkoły (wykształcenie w danej dziedzinie, znajomość języków obcych, umiejętności zawodowe, przebieg pracy, doświadczenie w kierowaniu placówką oświatową, umiejętności organizacyjne i pracy z ludźmi);
  • związane z personelem szkoły (wykształcona, ambitna kadra, poczucie wspólnoty interesów, swoboda twórczych działań, sprzyjająca atmosfera pracy, pozytywna ocena osoby dyrektora, usprawnienie systemu informacji pedagogicznej - w tym informacji o innowacjach wprowadzanych przez nauczycieli, właściwa organizacja - motywująca do działalności innowacyjnej, ogólne warunki pracy i płacy);
  • związane z bezpośrednim otoczeniem (pomoc szkole i świadczenia materialne ze strony otoczenia, współpraca i wzajemna pomoc szkół, kooperacja z władzami samorządowymi, możliwość kontaktu z uczelniami i instytucjami naukowo-badawczymi, opieka i pomoc z ich strony).
Czynniki zewnętrzne to te, na które szkoła i dyrektor nie mają wpływu, ale których nieuwzględnienie w zamierzeniach w znacznym stopniu ogranicza skuteczność wszelkich działań. Zakres tych uwarunkowań jest dosyć szeroki i wynika z przyjętych rozwiązań ustrojowych, kulturowych, prawnych, instytucjonalnych.

Uwagi końcowe

Współczesna szkoła musi stawać się organizacją innowacyjną, otwartą na wszelkie nowości, postrzegającą problemy z różnych perspektyw, wrażliwą na sygnały i wyzwania rynku edukacyjnego oraz gotową do wprowadzenia u siebie różnych zmian. Musi więc rozwijać własną innowacyjność, zapewniając profesjonalne zarządzanie i tworząc atrakcyjne warunki dla ludzi, którzy wykazują chęć do zmieniania rzeczywistości.

Wysoka jakość systemu edukacji może być zapewniona jedynie wtedy, kiedy system ten będzie odpowiednio zarządzany. W gospodarce opartej na wiedzy kluczem do sukcesu jest innowacyjność. Polska oświata potrzebuje nie tylko dobrych nauczycieli, lecz także innowacyjnych programów doskonalenia zawodowego dla wszystkich pracowników oświaty, dobrze zmotywowanych i przygotowanych do pełnienia roli przywódczej menedżerów oświaty.

W opracowaniu zawarte zostały rozważania dotyczące innowacji pedagogicznych i ich uwarunkowań. Wskazano czynniki hamujące oraz wzmacniające działalność innowacyjną, poszukiwano odpowiedzi na pytanie, jakie warunki muszą być spełnione, by polskie szkoły stawały się innowacyjne.

Analiza literatury oraz spostrzeżenia dotyczące pracy nauczycieli, dyrektora szkoły i administracji pozwalają na sformułowanie następujących wniosków:

  • Szansą i nadzieją na tworzenie innowacyjnej i efektywnej szkoły jest długofalowa reforma edukacji.
  • Zmiana będzie innowacją wtedy, gdy będzie celowa, zaplanowana, zorganizowana, kontrolowana.
  • Proces innowacyjny wymaga „związania się ze zmianą” i identyfikowania się z nią.
  • Nauczyciel stanowi najważniejsze ogniwo systemu edukacyjnego.
  • Nowy model twórczego nauczyciela narzuca zmiany w kształceniu w szkołach wyższych - pod kątem przygotowania do działalności innowacyjnej.
  • Kształtowanie postaw innowacyjnych zależy od sposobu zarządzania szkołą.
Jeżeli osoby reprezentujące nauki społeczne, przedstawiciele organów samorządu terytorialnego oraz administracji państwowej, dyrektorzy szkół i pozostali zainteresowani przystąpią do koalicji na rzecz innowacyjnego zarządzania, wówczas będzie można kontynuować modernizację kraju w oparciu o nowoczesny system edukacji. Pozostaje mieć nadzieję, że faktycznie tak będzie.

Bibliografia

  • M. Huberman, Networks that alter teaching, „Teachers and Teaching: Theory and Practice” 1995, nr 1/2.
  • J. Kozielecki, Człowiek oświecony czy innowacyjny, „Kwartalnik Pedagogiczny” 1987, nr 1.
  • J. Kuźma, Nauczyciele przyszłej szkoły, Wydawnictwo Naukowe AP, Kraków 2000.
  • W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, Wydawnictwo Żak, Warszawa 1998.
  • Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1970.
  • T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978.
  • Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 9 kwietnia 2002 r. w sprawie warunków prowadzenia działalności innowacyjnej i eksperymentalnej przez publiczne szkoły i placówki, Dz. U. z 2002 r. Nr 56, poz. 506.
  • A. Sargeant, Marketing w organizacjach non profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
  • J. Sawiński, Innowacje a pseudoinnowacje, „Edukacja i Dialog” 1994, nr 7.
  • P. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
  • Ustawa z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty. Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572.
  • K. Waligórski, Style kierowania zespołami nauczycielskimi, „Nauczyciel i Wychowanie” 1979, nr 3.
  • R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.
INFORMACJE O AUTORZE

ANETA GRZEŚKIEWICZ

Autorka jest doktorantką na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, absolwentką studiów pedagogicznych, nauczycielem matematyki. Jej zainteresowania naukowe dotyczą problematyki zarządzania wiedzą i innowacją.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 495.

2 A. Sargeant, Marketing w organizacjach non profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 17.

3 P. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 12.

4 Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1970, s. 8.

5 W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, Wydawnictwo Żak, Warszawa 1998, s.136.

6 J. Kozielecki, Człowiek oświecony czy innowacyjny, „Kwartalnik Pedagogiczny" 1987, nr 1, s. 3.

7 J. Sawiński, Innowacje a pseudoinnowacje, „Edukacja i Dialog” 1994, nr 7, s. 20-23.

8 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978, s. 212.

9 J. Kuźma, Nauczyciele przyszłej szkoły, Wydawnictwo Naukowe AP, Kraków 2000, s. 125.

10 M. Huberman, Networks that alter teaching, „Teachers and Teaching: Theory and Practice” 1995, nr 1/2, s. 193.

11 K. Waligórski, Style kierowania zespołami nauczycielskimi, „Nauczyciel i Wychowanie” 1979, nr 3, s. 95-102. Badania przeprowadzono w 62 szkołach miejskich i gminnych dawnego województwa bydgoskiego, toruńskiego i włocławskiego, posługując się sondażem diagnostycznym oraz ankietą dla nauczycieli i dyrektorów, wywiadami i obserwacją. Style kierowania autor wyodrębnił za pomocą szacunkowej skali pomiaru zawierającej 28 wyznaczników (parametrów).