AAA

Czym (nie) jest zarządzanie wiedzą?

Beata Mierzejewska

Nie sposób otworzyć dziś Harvard Business Review, Businessman Magazine, czy Computerworld, by nie natknąć się na artykuł odwołujący się w swej treści do jednej z współczesnych koncepcji zarządzania - zarządzania wiedzą. Co więcej, tysiące adresów internetowych, dziesiątki konferencji oraz coraz to nowsze publikacje naukowe traktują o tym temacie. Korporacje inwestują miliony dolarów w rozwój swoich systemów zarządzania wiedzą, gotowe są ponosić ogromne koszty doradztwa zewnętrznego w tym zakresie, wierząc, że jest to kluczowy czynnik sukcesu w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej w nowej rzeczywistości gospodarczej.

W czym tkwi fenomen tego podejścia?

Wielu adwersarzy traktuje zarządzanie wiedzą jako kolejny modny trend w zarządzaniu - nietrwałą modę, stymulowaną przez firmy konsultingowe. Modę, której zdaje się ulegać coraz więcej menedżerów. Modę, która niewiele nowego wnosi do zarządzania, systematyzując jedynie działania od wieków obecne w świecie biznesu. I w końcu modę, za którą wcale nie trzeba podążać...

Obserwując zmiany zachodzące we współczesnej rzeczywistości społeczno-gospodarczej, trudno jednak nie dostrzec istotnego wzrostu znaczenia wiedzy, która staje się siłą napędową wszelkich zmian w gospodarce. Większość rynków podlega obecnie procesowi globalizacji (i to nie tylko w sensie transnarodowości, ale także współzależności i dynamiki systemów), co z jednej strony oznacza poszerzenie potencjalnego zakresu oddziaływania, a z drugiej wzrost liczby potencjalnych graczy. Granice geograficzne nie stanowią już kluczowej bariery w rozwijaniu biznesu. Nie oznacza to nic innego, jak tylko zmianę warunków konkurowania. Wymagający konsument żąda coraz to lepszych produktów, a tym samym cykl życia danego wyrobu ulega skróceniu. Wymaga to od organizacji umiejętności szybkiego reagowania na zmiany, dokładnej wiedzy o potrzebach klienta, i to nie tylko klienta masowego, ale niemal każdego z klientów. Postęp technologiczny z jednej strony zmusza firmy do ciągłego unowocześniania swoich produktów, a z drugiej umożliwia tworzenie baz wiedzy i usprawnianie komunikacji. Nie bez znaczenia jest też globalizacja rynków pracy. Mobilność pracowników i duża fluktuacja kadr mogą pozbawić firmę cennych zasobów wiedzy i umiejętności. Wykształca się także nowy typ organizacji - podczas, gdy dotychczas kluczowa wiedza, stanowiąca o wyróżnianiu się organizacji, skoncentrowana była tylko na najwyższych szczeblach ich hierarchii, obecnie, zwłaszcza w warunkach organizacji sieciowych czy organizacji wiedzy (knowledge company), praktycznie wszystkie jej elementy są źródłem wiedzy.
Rysunek 1. Rewolucja modelu organizacji


Źródło: Opracowanie KPMG nt. zarządzania wiedzą, 1999 r.
Wiedza staje się obecnie genomem organizacji - tak jak zapis DNA decyduje o cechach, osobowości, możliwościach człowieka, tak też wiedza organizacji określa jej kształt w przyszłości. Ale podobnie jak człowiek - nawet, gdy w jego genomie zapisany jest geniusz - bez odpowiedniego pokierowania, stymulacji warunków rozwoju może być tylko jednym z tysięcy fizyków, a nie kolejnym Einsteinem, tak też organizacja, której wiedza nie będzie świadomie, w pełni, we właściwy sposób wykorzystywana, przekazywana czy zachowywana, może przeoczyć szanse, jakie przed nią stają. Wszak zarządzanie w XXI wieku to w większej mierze antycypowanie czy nawet kreowanie szans dla organizacji, w mniejszej zaś sama odpowiedź na nie. Wiedza płynąca z otoczenia w połączeniu z wiedzą wewnątrz organizacji oraz wiedzą indywidualną menedżerów pozwala im szybciej podejmować bardziej trafne decyzje.

Stąd skuteczne zarządzanie wiedzą decyduje ostatecznie o sukcesie organizacji.

Czy zarządzanie wiedzą to tylko akademicka abstrakcja?

Nowy model organizacji przypomina bardziej "wirtualny splot kontraktów" niż tradycyjnie rozumianą firmę, skupiając jedynie tymczasowo "społeczność" organizacji i jednostek wokół realizacji określonych celów i zadań; nie istnieją dla niej granice państw, ani branż. Jej aktywami są aktywa niematerialne - głównie wiedza zawarta w procesach, systemach IT oraz głowach pracowników. Dostarcza spersonalizowany, często także niefizyczny, innowacyjny produkt, nierzadko kreując potrzeby swoich potencjalnych klientów, nie zaś jedynie odpowiadając na nie. Zatrudnia (i to też nie zawsze!) pracowników wykorzystujących w pracy nie siłę mięśni, ale własny umysł (pracowników wiedzy). I w końcu antycypuje zmiany w otoczeniu i szybko się do nich dostosowuje. Jak zarządzać takim "tworem"? Czy dotychczas stosowane w zarządzaniu strategie mogą sprawdzić się w nowych warunkach?

Odpowiedzią na te pytania jest strategia zarządzania wiedzą. Opierając się na strategicznym zasobie, a zarazem głównym źródle kreowania wartości, strategia zarządzania wiedzą jest "miejscem", gdzie zdefiniowany jest sposób w jaki firma alokuje, wykorzystuje czy transferuje swoje istniejące zasoby wiedzy i pozyskuje oraz tworzy nowe. A także - podobnie jak dotychczas stosowane strategie - stanowi niejako "mapę drogową" wskazującą możliwe drogi dojścia organizacji do postawionego celu. Tym, co decyduje o konieczności stworzenia takiej strategii jest fakt, iż indywidualne i organizacyjne zdolności, wiedza o rynku i klientach oraz wiedza od klientów stają się w ostatniej dekadzie kluczowymi czynnikami determinującymi przewagę konkurencyjną organizacji.

W efekcie, organizacje nie mogą sobie dłużej pozwolić, aby procesy te zachodziły przypadkowo, aby ich zasoby były tylko zbiorem losowo zebranych i przetworzonych informacji. Strategia zarządzania wiedzą w organizacji stanowi więc systematyczne podejście, mające na celu stałe rozwijanie tych zasobów i takie usprawnianie zachodzących procesów, które prowadzi do przekształcenia tych zasobów i procesów w realną wartość dla klientów i interesariuszy organizacji. Jak zgodnie wskazują liczni autorzy zajmujący się zarządzaniem wiedzą, strategia zarządzania wiedzą powinna opierać się na trzech podstawowych filarach:

  • ludziach,
  • technologii,
  • procesach.
Rysunek 2. Wymiary zarządzania wiedzą


Źródło: EIRMA, The Management of Corporate Knowledge, Paris, 1999 r.
Kluczowym zadaniem przy budowie systemu zarządzania wiedzą jest takie połączenie tych trzech jego wymiarów, które pozwoli osiągnąć jak największe efekty synergii.

Realizacja strategii zarządzania wiedzą możliwa jest dopiero wtedy, gdy poszczególne jej elementy włączone zostaną w procesy biznesowe organizacji.
Uwzględnienie perspektywy procesowej umożliwia ukierunkowanie zarządzania wiedzą na poprawianie działalności organizacji na poziomie operacyjnym. Uwzględnienie w procesach czynności związanych z zarządzaniem wiedzą jest konieczne nie tylko do ich usprawnienia, lecz także by mieć pewność, że będą one wykonywane przez pracowników.

Pozwala także dokładniej szacować korzyści i koszty związane z implementacją określonych narzędzi. Dodatkowo, daje możliwość dekompozycji strategii zarządzania wiedzą na określone czynności w ramach poszczególnych procesów. Dopiero taka forma daje bowiem szansę osiągnięcia zamierzonych przez organizację celów. Dla przykładu, jeśli celem strategicznym firmy jest wzrost satysfakcji klientów, wówczas jednym z celów zarządzania wiedzą może być rozwój kompetencji organizacji w zakresie pozyskiwania wiedzy od klientów oraz wykorzystywania jej w celu tworzenia innowacyjnych rozwiązań, które klientowi zapewnia sukces.

Zarządzanie wiedzą nie jest więc jedynie sofistycznym wytworem laboratoriów uniwersyteckich, ale adresuje realne problemy biznesowe, przed jakimi stają współczesne organizacje.

Czy zarządzanie wiedzą to zarządzanie dokumentami i informacją?

Jeżeli wpiszemy w dowolnej wyszukiwarce internetowej hasło "zarządzanie wiedzą", okaże się, że znaczna część wyników dotyczyć będzie firm informatycznych oferujących systemy zarządzania dokumentami i przepływem informacji, repozytoria i bazy wiedzy czy też portale korporacyjne. Czym zatem zarządzanie wiedzą różni się od zarządzania danymi np. przy użyciu hurtowni danych czy też od systemów zarządzania dokumentami?

Zarządzanie wiedzą - poza tym, iż stanowi podstawową zasadę filozofii firmy - realizowane jest we wspomnianych wymiarach: procesowym, kulturowym oraz technologicznym. Jedynie ich wzajemne oddziaływanie może przynieść nam oczekiwane efekty. Trudno więc sprowadzić całą koncepcję do jednego z tych wymiarów - technologii. Odgrywa ona niewątpliwie ważną, acz wspierającą dla całego procesu rolę. Zarządzanie wiedzą nie powinno być również utożsamiane z wdrożeniem intranetu czy portalu korporacyjnego. Podstawową funkcją tych narzędzi jest bowiem dostarczanie szerokiego zakresu informacji oraz technologiczne wsparcie współpracy czy pracy grupowej. Tymczasem zarządzanie wiedzą polega bardziej na dostarczaniu poszczególnym pracownikom konkretnej wiedzy, potrzebnej im do wykonywania zadań, oprócz wymiany i przechowywania informacji obejmuje także dzielenie się interpretacjami, wnioskami czy ideami.

Sprowadzenie całej istoty zarządzania wiedzą jedynie do wdrożenia odpowiedniego systemu informatycznego wspierającego pewne procesy (m.in. przechowywanie wiedzy czy usprawnienie jej transferu) jest ewidentnym błędem. Wiedza - bardzo ściśle związana z ludźmi - nie może być w pełni oderwana od czynnika ludzkiego- to człowiek tworzy i wykorzystuje wiedzę. Jednakże należy pamiętać, że obecnie w złożonych i turbulentnych warunkach gospodarczych nie sposób efektywnie i skutecznie realizować pewnych procesów zarządzania wiedzą bez odpowiedniego wsparcia ze strony coraz bardziej zaawansowanej technologii. Podczas gdy konkurencja wymusza na organizacjach wyścig z czasem, jedynie zastosowanie odpowiednich narzędzi technologicznych może usprawnić (a nierzadko wręcz umożliwić) realizację niektórych procesów w obszarze zarządzania wiedzą.

Należy pamiętać, iż system informatyczny jest, obok procesów i ludzi, jednym z trzech elementów zarządzania wiedzą. Nie powinien być spychany na margines, ale nie może być jedynym punktem zainteresowania zarządzających wiedzą.

Czy zarządzanie wiedzą to komunikacja wewnętrzna?

Mówiąc o roli ludzi w nowym modelu organizacji, często przywołuje się stwierdzenie, że obecnie codziennie o 17.00 "najcenniejsze aktywa firmy", tłocząc się w windach, opuszczają jej mury, by następnego dnia o 9.00 powrócić. Nie oznacza to bynajmniej, że w tym czasie "aktywa" nie wypracowują wartości firmy. Przeciwnie! Procesy uczenia się, dzielenia się wiedzą zachodzą niezależnie od tego, czy pracownik pozostaje na swoim stanowisku pracy. Nawet poza nim człowiek myśli, rozmawia o pracy i otoczeniu, a zatem zdobywa, tworzy, nierzadko też wykorzystuje wiedzę, przyczyniając się tym samym do wzrostu wartości organizacji. Skąd taka alegoria? W organizacjach wiedzy, zatrudniających głównie pracowników wiedzy to właśnie oni stanowią o wartości organizacji. Dbanie o rozwój firmy to w dużej mierze dbanie o rozwój pracowników. Inwestycje firm w znacznej części stanowią inwestycje w ludzi - od rekrutacji po liczne, różnorodne szkolenia. Niestety, w takiej sytuacji odejście pracownika oznacza dla firmy dezinwestycję, a w skrajnych przypadkach przejęcie przez konkurencję. Jeżeli z firmy odchodzi pracownik posiadający kluczową wiedzę, której na dodatek wcześniej nie miał okazji (lub nie chciał) nikomu przekazać, oznacza to dla niej nierzadko znaczącą stratę.

Stąd dzielenie się wiedzą jest jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed zarządzaniem wiedzą, zwłaszcza, że wiedza jest tym szczególnym zasobem, który powiększa się w miarę dzielenia się nim (knowledge shared is knowledge doubled). Warto jednak pamiętać, że dzielenie się wiedzą to nie tylko komunikacja wewnętrzna w firmie - to przede wszystkim kwestia kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, otwartości, współpracy i uczeniu się. Wszystkie te wartości decydują o skuteczności zarządzania wiedzą.

Menedżerowie, dla których otwartość jest ważna, informują podwładnych o powodach podjęcia decyzji oraz często pytają o informację zwrotną. Otwartość w zarządzaniu firmą oznacza wprawdzie informowanie pracowników o wielu aspektach jej funkcjonowania, ale także wiąże się z komunikacją między pracownikami. Z badań nad procesami organizacyjnego uczenia się wiadomo, że efektywność funkcjonowania w grupach i zespołach, a z tych przecież składać się będzie przede wszystkim przyszła organizacja, zależy w decydującym stopniu od umiejętności komunikacyjnych, tak pracowników, jak i ich szefów. Faktycznie, dzielenie się wiedzą jest tym elementem procesu zarządzania wiedzą, w którym aspekt ludzki odgrywa największe znaczenie - trudno bowiem wyobrazić sobie, aby bez naszego udziału jakikolwiek transfer wiedzy mógł wystąpić. Nie można jednak zapominać, że zarządzanie wiedzą nie sprowadza się jedynie do jej przekazywania. Aby wiedza rzeczywiście przyczyniała się do realizacji celów strategicznych, musi być wykorzystywana.

Warto przy tym pamiętać, że ludzie uczestniczą w każdym z elementów procesu zarządzania wiedzą i choć transfer wiedzy wydaje się stać w centralnym miejscu procesu, to jedynie ich aktywna obecność na każdym z etapów procesu - pozyskiwania, tworzenia, transferu, wykorzystywania i zachowywania wiedzy - może zapewnić sukces organizacji.

Podsumowanie

Czym zatem jest ta nowa koncepcja zarządzania, wzbudzająca wciąż jeszcze żywe dyskusje i polemiki? Skoro nie jest tylko modą, nie jest też nową teorią pozostającą jedynie w obszarze akademickich zainteresowań, nie można sprowadzić jej do znanych już wcześniej obszarów działalności organizacji - informatyki i komunikacji, to jak należy ją klasyfikować? Podobnie jak przedsiębiorstwo przyszłości trudno opisać, wykorzystując jedynie znane dotychczas terminy i wymiary, tak też zarządzanie wiedzą trudno wtłoczyć w jakiś szablon. Podobnie jak zarządzanie strategiczne - obejmuje organizację i jej otoczenie oraz koncentruje się na kreowaniu przyszłości; niczym strategie funkcjonalne - obejmuje zagadnienia informatyczne i "ludzkie"; podobnie jak zarządzanie procesowe - burzy silosy organizacyjne i przebiega w poprzek tradycyjnych struktur; i w końcu - jak wiele innych trendów w zarządzaniu cieszy się dużym zainteresowaniem wśród praktyków zarządzania. Jaka przyszłość czeka zarządzanie wiedzą?

Idealnie byłoby osiągnąć sytuację, gdy zarządzanie wiedzą będzie oznaczało po prostu dobre zarządzanie.

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".