AAA

Modele kompetencji w zarządzaniu projektami

Paweł Wyrozębski

Sprawna realizacja projektów nierzadko decyduje o "być albo nie być" przedsiębiorstw w dzisiejszej, dynamicznej gospodarce. Do efektywnego zarządzania nimi niezbędna jest odpowiednio wykwalifikowana kadra menedżerska. Modele kompetencji zarządzania projektami są na tym tle drogowskazami i ramami odniesienia względem definiowania, doskonalenia i oceny wiedzy, umiejętności i postaw profesjonalnej kadry kierowników projektów, także w polskich przedsiębiorstwach.

Kierownik projektu i jego rola w realizacji projektu

W 2002 r. w Gdańsku, pod patronatem Stowarzyszenia Project Management Polska, miała miejsce VI Konferencja Project Management pt. To ludzie robią projekty1. Tak bezpośrednio sformułowane hasło podkreśliło niezaprzeczalny fakt, o którym często zapominamy w zarządzaniu projektami - w natłoku procedur, dokumentacji, metodyk i narzędzi.

Pracownicy, współpracownicy, personel projektowy są pełnoprawnym - i zarazem najważniejszym - filarem profesjonalnego zarządzania projektami. To ludzie robią projekty, czyli pracują przy planowaniu, organizowaniu, realizacji i zamykaniu projektu. To oni wykorzystują swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie. Posługując się narzędziami, metodykami zarządzania projektami, zamieniają inicjatywę projektu w materialne rezultaty, tworzące wartość dla organizacji: działające systemy, gotowe produkty, funkcjonujące procesy organizacyjne, opracowane prototypy czy oddane do użytku obiekty budowlane.

Kierownik projektu jest bez wątpienia centralną, kluczową postacią. Z punktu widzenia badań nad rolą kierownika projektu nie sposób nie wspomnieć o pracy badawczej S. Spałka. Spośród wykazanych przez niego sześciu głównych czynników, wpływających na powodzenie projektu, trzy - zidentyfikowane jako najważniejsze - dotyczą bezpośrednio postaci kierownika projektu. Badanie wykazało bowiem, że:

  • ustanowienie kierownika projektu ma 93 proc. wpływ na sukces projektu,
  • kompetencje kierownika projektu mają 88 proc. wpływ na sukces projektu,
  • wysoki autorytet kierownika projektu ma 85 proc. wpływ na sukces projektu,
  • jasno zdefiniowany cel projektu ma 90 proc. wpływu na sukces projektu,
  • ustanowienie zespołu projektowego ma 86 proc. wpływ na sukces projektu,
  • poparcie zarządu firmy dla projektu ma 84 proc. wpływ na sukces projektu2.
Organizacje potrzebują kompetentnych kierowników projektów, którzy będą w stanie profesjonalnie zarządzać i kierować ich realizacją: wprowadzać zmiany organizacyjne i nowe produkty, wdrażać strategiczne projekty rozwojowe - na czas, zgodnie z budżetem oraz z wymaganiami jakościowymi. Zagadnienie kompetencji kierowników projektów pojawiło się także w przywołanym wcześniej badaniu S. Spałka nad czynnikami sukcesu projektu. Waga powyższego zagadnienia uprawnia więc do sformułowania następujących pytań:
  • Co czyni kierownika projektów kompetentnym?
  • Jakie cechy charakteryzują kompetentnego kierownika projektu?
  • Jak zmierzyć poziom kompetencji?
  • W jaki sposób potwierdzić kompetencje posiadane przez kierowników projektów?
Na zdolność sprawnego i odpowiedniego działania na stanowisku pracy, a w szczególności na stanowisku kierownika projektu, wpływa wiele czynników decydujących o kompetencjach. Współczesne organizacje coraz częściej podejmują się przedsięwzięć polegających na analizie kompetencji: wiedzy, umiejętności oraz postaw i zachowań pracowników osiągających ponadprzeciętne rezultaty. Informacje te wykorzystywane są w dalszej kolejności do tworzenia tzw. modeli (profili) kompetencji, czyli kompleksowych i szczegółowych wytycznych (standardów) definiujących elementy oraz poziomy kompetencji pożądane i wymagane od pracowników pełniących określone role, funkcje i stanowiska.

Zarządzanie projektami jest dziedziną, w której można zaobserwować bardzo szeroką popularyzację tzw. modeli kompetencji zarządzania projektami (project management competency framework) lub modeli kompetencji kierowników projektów. Organizacjami odpowiedzialnymi za ich powstanie i rozwój są zazwyczaj duże, fachowe stowarzyszenia, skupiające kierowników projektów oraz dysponujące wystarczającym potencjałem, aby móc przeprowadzić długotrwałe i kosztowne badania nad kompetencjami wyróżniających się kierowników projektów.

Z punktu widzenia światowych standardów kompetencji kierowników projektów można wyróżnić cztery profesjonalne i liczące się wśród profesjonalistów modele. Są to:
  • IPMA Competency Baseline - model kompetencji kierownika projektu, stworzony przez International Project Management Association3,
  • Project Manager Competency Development Framework - model kompetencji autorstwa amerykańskiego Project Management Institute4,
  • National Occupational Standards for Project Management - model kompetencji opracowany przez brytyjską organizację Engineering Construction Industry Training Board5,
  • Professional Competency Standards for Project Management - australijski model kompetencji projektowych, stworzony przez Australian Insitute for Project Management6.
Spośród powyżej wymienionych na szczególne wyróżnienie zasługuje IPMA Competency Baseline. Model ten, jak również proces jego tworzenia oraz wdrażania można uznać za wzorcowe i godne naśladowania w innych dziedzinach rozwoju i kształcenia profesjonalistów. Pozwalają one bowiem kształtować kompetencje kierowników projektów, niezależnie od tego, skąd pochodzą, czy skąd tę wiedzę (zarówno tzw. jawną, jak i ukrytą) pozyskują. Podejście takie ma ogromne znaczenie dla problematyki transferu wiedzy, zwłaszcza w rozproszonych organizacjach.

International Project Management Association: IPMA Competency Baseline

International Project Management Association (IPMA) jest międzynarodową organizacją non-profit, stawiającą sobie za cel promocję i rozwój praktyk i wiedzy profesjonalistów z zakresu zarządzania projektami. W przeciwieństwie do innych ogólnoświatowych organizacji, promujących zarządzanie projektami, IPMA nie jest monolitem, ale stowarzyszeniem samodzielnych organizacji z dziedziny zarządzania projektami, funkcjonujących na poziomie poszczególnych krajów. IPMA liczy obecnie łącznie 40 tys. członków w 45 organizacjach członkowskich, reprezentujących wszystkie kontynenty świata (od Europy, przez obie Ameryki, Bliski i Środkowy Wschód, aż po Azję i Australię). Umowa i partnerstwo z IPMA zapewnia organizacjom członkowskim wspólną, silną i rozpoznawalną reprezentację na forum międzynarodowym, skuteczną platformę ponadnarodowej współpracy, jak również możliwość promocji rozwoju profesjonalnego kierowników projektów oraz ich certyfikacji zgodnie z ogólnoświatowym i powszechnie akceptowanym standardem IPMA Competency Baseline. Organizacją reprezentującą Polskę w strukturach IPMA jest Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP).

Inicjatywa stworzenia standardu w zakresie kompetencji zarządzania projektami powstała w 1987 r. wskutek zgłoszenia przez członków IPMA potrzeby opracowania jednolitego podejścia do oceny kwalifikacji i certyfikacji kierowników projektów. Dwa lata wcześniej Project Management Institute opracował Project Management Body of Knowledge, zatem inicjatywa IPMA miała być europejską odpowiedzią na inicjatywę amerykańską. Podjęcie projektu miało doprowadzić do opracowania jednolitego, uniwersalnego i ogólnoświatowego standardu opisującego kompetencje w zakresie zarządzania projektami wraz z podstawami oceny oraz systemem certyfikacji, potwierdzającymi profesjonalizm zaangażowanych specjalistów.

Kolejne lata pracy organizacji członkowskich doprowadziły do opracowania krajowych wytycznych kompetencji w krajach wiodących IPMA - Wielkiej Brytanii, Szwajcarii, Francji i Niemczech.

Rysunek 1. Zagadnienia zarządzania projektami według APM Body of Knowledge
(1992 r., Wielka Brytania)
Źródło: IPMA i jej czteropoziomowy system certyfikacji, wywiad z Klausem Pannenbäckerem, byłym prezesem
i wiceprezesem Zarządu IPMA, www.spmp.org.pl, [27.03.2009]

Rysunek 2. Zagadnienia zarządzania projektami według GPM PM-Kanon
(1998 r., Niemcy)
Źródło: IPMA i jej czteropoziomowy system certyfikacji..., dz. cyt.

Rysunek 3. Zagadnienia zarządzania projektami według AFITEP
(1996 r., Francja)
Źródło: IPMA i jej czteropoziomowy system certyfikacji..., dz. cyt.

Rysunek 4. Zagadnienia zarządzania projektami według Swiss Project Management Association
(1996 r., Szwajcaria)
Źródło: IPMA i jej czteropoziomowy system certyfikacji..., dz. cyt.

Standardy opracowane w czterech krajach członkowskich: Wielkiej Brytanii (rysunek 1), Niemczech (rysunek 2), Francji (rysunek 3) i Szwajcarii (rysunek 4) stworzyły fundamenty pod ujednolicony standard IPMA Competence Baseline Version 2.0. (ICB v.2.0), opublikowany w lutym 1999 roku. Dalsze poprawki doprowadziły do opracowania kolejnych wersji: ICB v.2.1 w 2001 roku oraz obecnie obowiązującej ICB v.3.0 z czerwca 2006 roku. ICB są wspólnymi wytycznymi kompetencji, uznanymi przez wszystkie organizacje członkowskie IPMA i przez nie oczekiwanymi (od profesjonalnych kierowników projektów). Zharmonizowanie standardów poparte autorytetem czterdziestu ogólnokrajowych organizacji oraz ich praktyczne wdrożenie poprzez system certyfikacyjny zapewniło spójność oceny kwalifikacji, wzajemne uznawanie przyznanych certyfikatów oraz w efekcie globalizację profesji kierownika projektów.

Wytyczne kompetencji ICB są standardem ogólnym, który może podlegać wdrożeniu w poszczególnych krajach organizacji członkowskich bezpośrednio lub w postaci tzw. krajowych wytycznych kompetencji IPMA (IPMA National Competency Baseline, NCB). IPMA, dostrzegając różnorodność kulturową tych krajów oraz specyficzne podejście do szczegółowych praktyk zarządzania projektami, dopuszcza pewne modyfikacje w NCB względem ICB. W celu zapewnienia spójności i kontroli nad wytycznymi krajowymi i systemem certyfikacji powołano IPMA Validation Management Board, który m.in. zatwierdza opracowania na poziomie krajowym.

Twórcy modelu kompetencji ICB przyjęli dla potrzeb standardu definicję kompetencji prezentowaną przez ISO/IEC 17024 - Ocena zgodności. Ogólne wymagania dotyczące jednostek certyfikujących osoby. W myśl normy ISO kompetencje to: zademonstrowane zdolności do zastosowania wiedzy, umiejętności oraz cech osobowościowych7. W opracowaniu pojawia się także definicja traktująca kompetencje jako agregat wiedzy, postaw osobistych, umiejętności oraz odpowiedniego doświadczenia wymaganego, by odnieść sukces na danym stanowisku8. Wychodząc od powyższych definicji, celem autorów ICB stało się znalezienie odpowiedzi na pytanie dotyczące kompetencji danej osoby w zakresie powierzonych jej zadań. Zagadnienie to porusza problemy o bardziej szczegółowym charakterze:
  1. O jakich kompetencjach mówimy w przypadku zarządzania projektami?
  2. Jakie są poziomy kompetencji w zakresie zarządzania projektami?
  3. W jaki sposób przeprowadzić ocenę kompetencji danej osoby?
Struktura ICB v.3.0 zawiera odpowiedzi IPMA na powyższe pytania oraz:
  1. szczegółowy opis 46 kompetencji zarządzania projektami,
  2. zestaw czterech poziomów kompetencji (A, B, C, D) wraz ze szczegółowymi wymaganiami kompetencyjnymi,
  3. szczegółowy model, schemat oceny i system certyfikacji oparty na zestawie i poziomach kompetencji w zarządzaniu projektami.

Zestaw kompetencji zarządzania projektami

Model kompetencji ICB obejmuje swoim zakresem 46 kompetencji zarządzania projektami, które przyporządkowane są do jednej z trzech grup:

  • kompetencji technicznych (technical competences),
  • kompetencji behawioralnych, osobowościowych (behavioural competences),
  • kompetencji kontekstowych (contextual competences)9.
Rysunek 5. Grupy kompetencji według IPMA



Źródło: IPMA Competency Baseline v.3.0, IPMA 2006, s. 2

Kompetencje techniczne są fundamentalnymi kompetencjami zarządzania projektami i opisują właściwą treść tego zarządzania, umożliwiając rozpoczęcie, zarządzanie realizacją oraz zorganizowane zamkniecie projektu. Mają one na celu:
  • zapewnienie, że cały projekt, program lub portfel projektów spełnia wymagania zainteresowanych stron (interesariuszy),
  • integrację i koordynację pracy w tymczasowej strukturze projektu, programu lub portfela projektów,
  • umożliwienie stworzenia (dostarczenia) produktów projektu,
  • zapewnienie postępu poprzez wszystkie fazy projektu, etapy programu i okresy realizacji portfela projektów.
Kompetencje behawioralne są związane z oczekiwanymi postawami i zachowaniami kierownika projektu oraz prezentowanymi przez niego wartościami. Zostały one uszeregowane - od kompetencji bezpośrednio dotyczących kierownika projektu do kompetencji szerokich, obejmujących swoim oddziaływaniem duże społeczności.

Kompetencje kontekstowe są kompetencjami związanymi z szeroko rozumianym kontekstem, w jakim odbywa się realizacja projektu. W szczególny sposób należy zaakcentować ich związek z relacjami pomiędzy obszarem funkcjonalnym (liniowym) a projektem, pozycją kierownika projektu oraz jego zdolnością do funkcjonowania w organizacji zarządzanej projektowo.

Każdy element kompetencji został w opracowaniu szczegółowo zdefiniowany i opisany z punktu widzenia wiedzy i doświadczenia. Wskazano także powiązane z nimi zagadnienia, jak również przykładowe kroki w procesach, w ramach poszczególnych kompetencji, oraz wymagania odnośnie poziomów kompetencji (A, B, C, D). Dodatkowo opis kompetencji behawioralnych zawiera wzorce zachowań i postaw pożądanych wśród kierowników projektów oraz takich, których należy się wystrzegać.

Tabela 1. Model kompetencji IPMA ICB v.3.0

1. Kompetencje techniczne 2. Kompetencje behawioralne 3. Kompetencje kontekstowe
1.01. Sukces zarządzania projektami
1.02. Interesariusze
1.03. Wymagania projektu
1.04. Ryzyko i szanse
1.05. Jakość
1.06. Organizacja projektowa
1.07. Praca zespołowa
1.08. Rozwiązywanie problemów
1.09. Struktury projektu
1.10. Zakres i produkty projektu
1.11. Czas i fazy projektu
1.12. Zasoby
1.13. Koszty i finansowanie
1.14. Zamówienia i kontrakty
1.15. Zmiany
1.16. Kontrola i raportowanie
1.17. Informacje i dokumentacja
1.18. Komunikacja
1.19. Rozpoczęcie projektu
1.20. Zamknięcie projektu
2.01. Przywództwo
2.02. Zaangażowanie
2.03. Samokontrola
2.04. Asertywność
2.05. Relaksacja
2.06. Otwartość
2.07. Kreatywność
2.08. Zorientowanie na wyniki
2.09. Wydajność
2.10. Konsultowanie
2.11. Negocjacje
2.12. Konflikt i kryzys
2.13. Rzetelność
2.14. Wartości
2.15. Etyka
3.01. Orientacja na projekt
3.02. Orientacja na program
3.03. Orientacja na portfel projektów
3.04. Wdrożenie projektów, programów i portfela projektów
3.05. Organizacja stała
3.06. Biznes
3.07. Systemy, produkty i technologia
3.08. Zarządzanie personelem
3.09. Bezpieczeństwo i higiena pracy, środowisko
3.10. Finanse
3.11. Prawo

Źródło: opracowanie własne na podstawie: IPMA Competency Baseline... dz. cyt., s. 29

Poziomy kompetencji zarządzania projektami oraz ich ocena

IPMA ICB v.3.0 wyróżnia cztery poziomy kompetencji w zarządzaniu projektami, które dla porządku zostały oznaczone literami alfabetu:

  • współpracownik w zakresie zarządzania projektami (project management associate) - poziom D,
  • kierownik projektu (project manager) - poziom C,
  • starszy kierownik projektu (senior project manager) - poziom B,
  • dyrektor programu lub projektów (projects director) - poziom A.
Poziom D odzwierciedla podstawowe wykształcenie w zakresie zarządzania projektami. Współpracownik w zakresie zarządzania projektami dysponuje szeroką wiedzą teoretyczną na temat wszystkich elementów zarządzania projektami. Może on pracować w charakterze członka zespołu projektowego, zespołu zarządzającego projektem lub asystenta kierownika projektu. Ze względu na brak doświadczenia należy zachować ostrożność w powierzaniu mu samodzielnych projektów.

Kierownik projektu posiada nie tylko bardzo dobre przygotowanie teoretyczne, ale także co najmniej trzyletnie doświadczenie w zarządzaniu projektami, związane z odpowiedzialnymi funkcjami w projektach o małym i średnim stopniu złożoności. Zna i praktycznie stosuje metody, techniki oraz narzędzia zarządzania projektami. Poziom kompetencji kierownika projektu uprawnia go do zarządzania małym zespołem personelu projektowego, jak również do kompleksowego zarządzania niezłożonymi projektami lub zarządzania podprojektem w projekcie o dużym stopniu złożoności.

Trzecim poziomem kompetencji zarządzania projektami jest, w myśl modelu IPMA, starszy kierownik projektu. Ma on kompetencje wystarczające do samodzielnego zarządzania złożonymi i bardzo złożonymi projektami, które zdobył w trakcie minimum pięcioletniego doświadczenia w kierowaniu projektami, w tym trzyletniego okresu wykonywania odpowiedzialnych zadań w projektach o wysokim stopniu złożoności. Starszy kierownik projektu dysponuje zaawansowaną wiedzą oraz umiejętnościami jej efektywnego wykorzystania w zarządzaniu rozległym zespołem projektowym.

Na najwyższym poziomie kompetencji, według IPMA, znajduje się dyrektor projektów - osoba o wybitnej wiedzy projektowej, popartej dużym doświadczeniem w zarządzaniu złożonymi projektami lub programami. Autorzy ICB wskazują wymóg co najmniej pięcioletniej praktyki w bezpośrednim kierowaniu takimi przedsięwzięciami, z czego trzy lata powinny obejmować nadzór i zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Dyrektor projektów ma kompetencje umożliwiające mu podjęcie odpowiedzialności za:
  • koordynację i kontrolę wszystkich projektów przedsiębiorstwa lub jego oddziału,
  • rozwój i podnoszenie kwalifikacji personelu projektowego oraz coaching i mentoring dla kierowników projektów,
  • współpracę i reprezentowanie projektów wobec obszarów biznesowych,
  • opracowanie i wdrożenie metod, technik, narzędzi i innych stosownych rozwiązań podnoszących sprawność zarządzania projektami w organizacji10.
Tabela 2. Wymagania odnośnie poziomów kompetencji dla pracy zespołowej (1.07)

Poziom Kompetencje
A Z sukcesem kierował pracą zespołową w ważnym programie lub/i portfelu organizacji lub jej oddziału.
B Z sukcesem zarządzał pracą zespołową w złożonym projekcie.
C Z sukcesem zarządzał pracą zespołową w projekcie o ograniczonym poziomie złożoności.
D Dysponuje wymaganą wiedzą z zakresu zarządzania pracą zespołową w projektach oraz umiejętnościami jej wykorzystania.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: IPMA Competency Baseline..., dz. cyt., s. 53

W celu umożliwienia kompleksowej oceny poziomu kompetencji osoby z punktu widzenia modelu kompetencji IPMA opracowała stosowną skalę (tzw. taksonomię) oraz profile kompetencji dla każdego poziomu. Model oceny został przedstawiony w tabeli 3.

Tabela 3. Model oceny kompetencji według IPMA

Ocena Poziom wiedzy Poziom doświadczenia
0 Brak Brak
1
2 (niskie)
3
Kandydat zna elementy wiedzy, jest w stanie zaprezentować i wytłumaczyć znane kryteria dla danego elementu.

Czasowniki: rozpoznaje, nazywa, wylicza, strukturyzuje, opisuje, definiuje, tłumaczy, odtwarza.
Rzeczowniki: terminy, fakty, kryteria, standardy, zasady, metody, procesy, relacje.
Kandydat posiada pewne doświadczenie, które pozyskał podczas pełnienia ról w kilku projektach, w jednej branży lub organizacji, w okresie jednej lub wielu faz ich realizacji.
4
5 (średnie)
6
Kandydat posiada pełny poziom wiedzy i jest w stanie rozpoznać i zastosować odpowiednie kryteria oraz ocenić otrzymane rezultaty.

Czasowniki: stosuje, wykorzystuje, wdraża, kalkuluje, weryfikuje, interpretuje, rozwiązuje, rozróżnia.
Rzeczowniki: sytuacje, zastosowania, priorytety, kryteria, zasady, metody, wnioski.
Kandydat posiada średni poziom doświadczenia i referencji, które pozyskał podczas pełnienia odpowiedzialnych funkcji w różnych obszarach wielu projektów, w przynajmniej jednym ważnym dla gospodarki obszarze, podczas większości faz realizacji tychże projektów.
7
8 (wysokie)
9
Kandydat w pełny i szczegółowy sposób rozumie role i jest w stanie ocenić, opracować i integrować odpowiednie kryteria oraz interpretować i oceniać otrzymane rezultaty.

Czasowniki: analizuje, wyprowadza, projektuje, rozwija, łączy, docieka, ocenia, proponuje, decyduje.
Rzeczowniki: sytuacje, warunki, założenia, idee, opinie, przypadki, modele, alternatywy, problemy, rezultaty, procedury, osądy.
Kandydat posiada szerokie spektrum doświadczenia oraz dobre referencje projektowe, które pozyskał podczas pełnienia odpowiedzialnych ról w zarządzaniu wieloma różnymi projektami, programami i portfelami projektów, podczas większości lub wszystkich faz ich realizacji.
10 Absolutne maksimum Absolutne maksimum

Źródło: opracowanie własne na podstawie: IPMA Competency Baseline..., dz. cyt., s. 30

Do każdego z poziomów kompetencji IPMA opracowany został minimalny poziom wiedzy i kompetencji wymagany od osoby podlegającej ocenie. Profile te stanowią podstawę do przeprowadzenia oceny kompetencji kierownika projektu.
Tabela 4. Profile kompetencji technicznych według IPMA
Źródło: opracowanie własne na podstawie: IPMA Competency Baseline v.3.0, IPMA 2006, s. 192

Certyfikacja kompetencji zarządzania projektami

Znając elementy tworzące kompetencje kierownika projektu oraz hierarchię ich poziomów, można przystąpić do opracowania formalnych metod oceny tychże kompetencji wraz z mechanizmem ich potwierdzenia, czyli systemem certyfikacji.

Rysunek 6. Kompetencje, ocena i certyfikacja zarządzania projektami



Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Motzel, H.Knoepfel, IPMA Certification System, IPMA Certification Validation Management Board, www.pmforum.org, [27.03.2009]

Certyfikacja kompetencji kierowników, czyli oficjalne i formalne potwierdzenie poziomu kompetencji danej osoby względem wzorca oraz jej indywidualnej zdolności do partycypowania w realizacji projektów niesie ze sobą liczne korzyści. Korzyści te mają charakter uniwersalny dla wszystkich liczących się programów certyfikacji. Poszczególne osoby przystępujące do certyfikacji otrzymują międzynarodowy certyfikat, potwierdzający ich kwalifikacje i kompetencje, które - dzięki wspólnym wytycznym - są tak samo rozumiane we wszystkich krajach organizacji członkowskich. Dostawcy i wykonawcy usług zarządzania projektami są w stanie w jasny i klarowny sposób przedstawić profesjonalne kwalifikacje swoich pracowników, które docelowo powinny przełożyć się na korzyść dla ich klientów, mogących w ten sposób oczekiwać wysokiej jakości współpracy i rezultatów zarządzania projektami.

Ogólny schemat systemu certyfikacji kompetencji zarządzania projektami został przedstawiony na rysunku 711.

Rysunek 7. Schemat systemu certyfikacji IPMA/SPMP
Źródło: opracowano zgodnie z procedurą certyfikacji SPMP (www.spmp.org.pl), na podstawie: IPMA Competency Baseline..., dz. cyt., s. 29

Podsumowanie

IPMA Competency Baseline v.3.0 jest kompleksowym wzorcem kompetencji personelu związanego z zarządzaniem projektami. Szeroki zestaw elementów tworzących kompetentnego kierownika projektu, opis kolejnych poziomów profesjonalizmu oraz utrwalony i rozpoznawalny na całym świecie system certyfikacji stanowią kompleksowy zestaw narzędzi pozwalających ocenić, czy osoby, którym przydzielono projekt albo takie, które się o niego starają, będą w stanie kompetentnie nim pokierować. Model ten, ze względu na swój uniwersalny charakter, może stanowić bardzo dobrą podstawę do szczegółowych i wycinkowych modeli kompetencyjnych zarządzania projektami, ale i innych, szczegółowych modeli kompetencji profesjonalnych, które w coraz większym stopniu znajdują zastosowanie, także w polskich organizacjach.

Bibliografia

  • ECITB, National Occupational Standards for Project Management v.1.1, UK 2003.
  • IPMA Competency Baseline v.3.0, IPMA 2006.
  • Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 1.1, SPMP 2002.
  • Professional Competency Standards for Project Management - Part A, B, C, D, E, AIPM, Sydney 2008.
  • Project Management Competency Development Framework, PMI, USA 2007.
  • S. Spałek, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004.

Netografia

  • IPMA, www.ipma.ch.
  • IPMA i jej czteropoziomowy system certyfikacji, wywiad z Klausem Pannenbäckerem, byłym prezesem i wiceprezesem Zarządu IPMA, www.spmp.org.pl.
  • E. Motzel, H. Knoepfel, IPMA Certification System, IPMA Certification Validation Management Board, www.pmforum.org.
  • SPMP, www.spmp.org.pl.

INFORMACJE O AUTORZE

PAWEŁ WYROZĘBSKI

Autor jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz doktorantem w Katedrze Zarządzania Projektami SGH. Jego zainteresowania naukowe i praktyczne dotyczą szeroko pojętego zarządzania projektami (project management). Jest autorem publikacji z zakresu zarządzania wiedzą w projektach, project management office oraz metodykiem zarządzania projektami. Jest także trenerem oraz wykładowcą na studiach podyplomowych i stacjonarnych SGH.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Stowarzyszenie Project Management Polska, www.spmp.org.pl. [27.03.2009].

2 S. Spałek, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004, s. 99.

3 IPMA Competency Baseline v.3.0, IPMA 2006.

4 Project Management Competency Development Framework, PMI, USA 2007.

5 ECITB, National Occupational Standards for Project Management v.1.1, UK 2003.

6 Professional Competency Standards for Project Management - Part A,B,C,D,E, AIPM, Sydney 2008.

7 IPMA Competency Baseline v.3.0, IPMA 2006, s. 3.

8 Tamże, s. 9.

9 Tamże, s. 2.

10 E. Motzel, H. Knoepfel, IPMA Certification System, IPMA Certification Validation Management Board, www.ipma.ch. [27.03.2009].

11 Przedstawiony proces oceny i certyfikacji dotyczy wytycznych stosowanych przez polską organizację członkowską IPMA - Stowarzyszenie Project Management Polska, www.spmp.org.pl. [27.03.2009].