AAA

Prosumpcja - praktyki konsumenckiej innowacyjności

Łukasz Gajewski

W XXI wieku kreowanie innowacji jedynie w ramach wewnętrznych działań badawczo-rozwojowych przedsiębiorstwa staje się coraz mniej efektywne. Cały proces trwa zbyt długo i bardzo często jego efekty nie odpowiadają w pełni potrzebom odbiorców. Nowe podejście ma na celu włączenie w ten proces otoczenia organizacji, ze szczególnym naciskiem na konsumentów. To właśnie oni, wiedząc czego potrzebują, są w stanie nie tylko o tym powiedzieć, ale nawet sami potrafią to skonstruować. Coraz liczniejsze przykłady pokazują, że rola przedsiębiorstwa zaczyna być ograniczana tylko do fazy produkcji i dystrybucji wyrobu, ponieważ pozostałe funkcje przejmuje sam konsument.

Począwszy od lat 50. XX wieku organizacje zaczęły dostrzegać rosnące znaczenie konsumentów. Nie było to może jeszcze myślenie w stylu Nasz klient - nasz pan, ale zaczęto przypuszczać, że im lepiej zaspokajane są potrzeby konsumentów, im większą wartość ma dla nich produkt czy usługa, tym bardziej są oni skłonni dokonać zakupu (trzeba jednak przyznać, że od czasów Henry'ego Forda, który twierdził, odnośnie swojego modelu T, że: Możesz otrzymać samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że będzie to kolor czarny, poczyniono zasadniczy postęp w podejściu do klienta). W latach 60. i 70. organizacje nadal jednak chętniej konkurowały ceną. Robienie czegoś taniej niż konkurencja, wydawało się najbardziej efektywną formą konkurowania. Jednak już w latach 80. i 90. cena okazywała się niejedynym czynnikiem sukcesu. Przedsiębiorstwa doszły do wniosku, że należy się czymś wyróżnić, usprawnić produkt, aby zwiększyć jego wartość końcową. Tak rozpoczęło się konkurowanie jakością i szybkością. Specjalizacja, strategie typu Lean i Just-in-Time, TQM i wiele innych doprowadziły do bardzo mocnego zróżnicowania produktów, a przez to umożliwiły dotarcie do szerszego grona końcowych odbiorców. Wciąż jednak konkretna strategia działania umożliwiała danej organizacji dotarcie tylko do danego segmentu konsumentów. Można było oczywiście konkurować jednocześnie ceną, jakością i szybkością, ale wciąż nie można było obsłużyć pojedynczych osób, a jedynie grupy, dla których wartość końcowa była zbliżona a potrzeby podobne. Wchodząc w XXI wiek, konkurencja zeszła na zupełnie inny tor - przedsiębiorstwa zaczęły konkurować produktami i zupełnie nowymi usługami (jedynymi w swoim rodzaju). Design, innowacje, unikalność i nowe idee to podstawa konkurencyjności początku XXI wieku. Jeszcze kilka lat wcześniej słowo "innowacja" było przypisane do sektora high-tech, a obecnie odnosi się ono bardziej do nowych produktów, procesów, usług, form organizacji czy sposobów uczenia się1.

Konkurowanie poprzez innowacje, w połączeniu z zaspokajaniem potrzeb konsumentów i zwiększaniem dla nich wartości, doprowadziło przedsiębiorstwa do miejsca, w którym konsumenci nie tylko definiowaliby swoje potrzeby, opowiadali o nich, ale również aktywnie uczestniczyli w kreowaniu innowacji, które mają dla nich najwyższą wartość. Dzięki temu organizacje nie tylko nie musiałyby tworzyć doskonalszych form badania potrzeb konsumenckich, ale również zmniejszyłyby rozmiary, jak i koszty utrzymania coraz to większych działów badawczo-rozwojowych (B+R), w których zatrudniana jest ogromna liczba badaczy z różnych branż2. Konsumenci pomogliby zarówno zwiększyć szybkość, jak i polepszyć jakość produktów danej organizacji. Takich konsumentów, którzy są jednocześnie producentami, nazywa się prosumentami3. Celem poniższego artykułu jest wyjaśnienie pojęcia prosumpcja i ukazanie, jak wpływa ona na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstwa - ze szczególnym uwzględnieniem poprawy jego innowacyjności.

Prosumpcja według Alvina Tofflera

Po raz pierwszy terminu "prosumpcja" użył w swojej książce "Trzecia fala" amerykański socjolog i futurolog - Alvin Toffler. Pod tym pojęciem rozumiał on przesuwanie procesu produkcji ze sfery gospodarki oficjalnie uznanej przez ekonomistów do sfery gospodarki lekceważonej4. Prosumpcję widział on zarówno w organizacjach, które skupiają osoby z podobnymi problemami i potrzebami (np. "Stowarzyszenie Melancholików" w Wielkiej Brytanii, "Rodzice bez Pary" czy "Bractwo Wdów")5, jak i w luźnych powiązaniach między ludźmi, którzy wymieniają porady, obserwacje i doświadczenia. Toffler rozumiał jednak prosumpcję przede wszystkim jako przesunięcie pewnych zadań na konsumenta - zgodnie z koncepcją Zrób to sam. Zwiększające się zaangażowanie konsumenta polega na wykonywaniu przez niego czynności, które wcześniej wykonywał dla niego ktoś inny. Mamy do czynienia z tym zjawiskiem w wielu dziedzinach życia ludzkiego. Doskonały przykład dotyczy przedsiębiorstwa American Telephone & Telegraph Company, które to w 1956 roku, chcąc sprostać gwałtownie rosnącej popularności rozmów zamiejscowych, zastosowało urządzenie elektroniczne umożliwiające abonentom automatyczne połączenia międzymiastowe. Obecnie znane jest nam wszystkim tego typu połączenie, oparte na wybieraniu tzw. numeru kierunkowego. Konsument usług telefonicznych przejął zadanie, które wcześniej wykonywała za niego telefonistka w centrali6. Nie tylko przyspieszyło to rozpoczęcie rozmowy, ale również zmniejszyło możliwość podsłuchania jej treści przez osoby trzecie.

Inny przykład dotyczy stacji benzynowych - w 1973 roku wraz z początkiem kryzysu naftowego, zaczęły się bankructwa właśnie na poziomie stacji benzynowych. Szukając możliwości obniżenia kosztów, właściciele zamontowali pompy samoobsługowe. Pomimo początkowych niepowodzeń (gazety pisały m.in. o osobach wlewających paliwo do chłodnicy) widok klienta wlewającego samodzielnie paliwo do baku stał się zjawiskiem całkowicie naturalnym7.

Dopuszczenie konsumentów do wykonywania części pracy (nazywane w ekonomii "uzewnętrznieniem"), można zaobserwować w bankowości elektronicznej (konta internetowe) lub np. w supermarketach i hipermarketach, gdzie zamiast osoby podającej nam towar bezpośrednio, wprowadzono koszyki i wózki8. Oprócz przykładów związanych z samą sprzedażą produktów lub usług prosumpcja dotyczy również czynności posprzedażowych. Kupując meble firmy IKEA, nie dostajemy gotowego produktu, a jedynie części i instrukcję za pomocą której konsument może go złożyć9. Bradley Automotive, oferując komplet części "Bradley GT", dał zwykłemu człowiekowi możliwość zmontowania samochodu sportowego bazującego na Volkswagenie Beetle10. W przypadku problemów z produktami istnieje tzw. infolinia, pod którą można zadzwonić i dzięki pomocy konsultanta telefonicznego rozwiązać dany problem. Doskonały przykład dotyczy tak odległych czasów jak rok 1978, kiedy to trzydziestoletni urzędnik państwowy Barry Nussbaum usłyszał dziwne odgłosy ze swojej lodówki. Nie wezwał on, jak to się miało w zwyczaju mechanika (któremu oczywiście trzeba było zapłacić), ale sam zaczął czytać instrukcję. Zauważył, że zupełnie bezpłatnie może zadzwonić do samego wytwórcy lodówki, firmy Whirlpool Corporation. Numer telefonu dotyczył tzw. "chłodnej linii", założonej przez wyżej wymienioną organizację dla klientów - w razie kłopotów z produkowanymi przez nią urządzeniami. Pan Nussbaum wykonał taki telefon, a po drugiej stronie słuchawki głos konsultanta poprowadził go przez całą naprawę. Jedyne, co trzeba było zrobić, to podać model danego urządzenia i wykonywać polecenia konsultanta11.

Branża AGD nie jest wyjątkiem - tego typu naprawy dotyczą również bankowości (obsługa konta przez internet czy telefon), telekomunikacji czy sprzętu RTV. Domowi majsterkowicze to bardzo częsty przykład prosumpcji takiej, jak rozumiał ją Alvin Toffler. Znacznie więcej specjalistycznych urządzeń kupują właśnie zwykli ludzie - na własne potrzeby, niż rzemieślnicy wykonujący za ich pomocą pracę zawodową. Jest to spowodowane m.in. wzrostem cen usług rzemieślniczych, trudnościami w znalezieniu odpowiedniego specjalisty, długim czasem oczekiwania na specjalistę, słabą jakością usług, a nawet zwiększeniem się czasu wolnego samego konsumenta.

Początki konsumenckiej innowacyjności

Od czasów Alvina Tofflera prosumpcja uległa znacznej ewolucji. Spowodowane to było nie tylko rozwojem internetu, dzięki któremu miliony ludzi na całym świecie mogły tworzyć grupy społecznościowe, ale również innym podejściem przedsiębiorstw do tego zagadnienia. Obecnie prosumenci to nie tylko osoby, na które przerzucane są nowe zadania - na dzień dzisiejszy są to "zewnętrzni pracownicy przedsiębiorstwa", którzy pomagają mu w wymyślaniu i produkowaniu coraz nowszych towarów i usług. To innowacyjny potencjał organizacji, który może stać się doskonałym narzędziem przewagi konkurencyjnej, jeśli jest dobrze wykorzystany. Współtworzenie organizacji wraz z klientami ma już swoją historię - doskonałym przykładem jest tworzenie systemu operacyjnego Linux przez grupy społecznościowe. Twórca jądra Linuxa, Linus Torvalds, wykorzystał właśnie internetową społeczność programistów do rozwoju nowego systemu operacyjnego. Dzięki temu, setki, tysiące, a obecnie nawet miliony osób pracują nad udoskonaleniem systemu oraz aplikacji wspomagających, tworząc ogromny potencjał intelektualny12. Otwartym systemem operacyjnym, jakim jest Linux, zainteresowało się przedsiębiorstwo IBM, które pilnie strzegło swojego kapitału intelektualnego. IBM dostrzegło, że produkcja partnerska (wraz z użytkownikami tworzącymi system Linux) to szansa, żeby niewielkim kosztem wzbogacić swoje zasoby wiedzy oraz zwiększyć potencjał innowacyjny. Dzięki współpracy IBM szacuje swoje oszczędności w skali rocznej na 1 mld. dolarów, a oprócz tego zostawia swojego rywala - Microsoft (najwięcej wydatków na B+R w 2008 roku) daleko w tyle. Przedsiębiorstwo IBM zrozumiało, że nie jest w stanie zatrudniać wszystkich najlepszych programistów i wyszło z założenia, że ludzie kończący uczelnie wyższe o profilu informatycznym w dużej mierze są obeznani z zagadnieniem programowania i spędzają dość dużo czasu w internecie. Później okazało się, że wśród osób tworzących Linux, są też programiści z innych organizacji, czyli de facto IBM miał dostęp do "najlepszych". Ta zmiana sposobu myślenia zrewolucjonizowała rynek open source (otwartego oprogramowania)13. Współpraca z "klientami" nie dotyczy tylko systemu Linux. Przedsiębiorstwo IBM stworzyło również program "First of a Kind", dzięki któremu może uczyć się od swoich "zewnętrznych pracowników". Celem programu było nawiązanie współpracy między naukowcami pracującymi dla organizacji a jej klientami - w celu opracowywania wspólnych rozwiązań dla różnych problemów14.

Innowacyjna prosumpcja, a dokładniej współpraca organizacji z jej klientami, nie dotyczy tylko branży informatycznej (choć wiele osób tak uważa, marginalizując to zjawisko jako część koncepcji oprogramowania open source). Dość nietypowy przykład wykorzystywania konsumentów do opracowywania innowacyjnych rozwiązań znajdujemy np. w branży produkcji filmowej. Powstały w 2006 roku film pt. "Snakes on a plane"15 został okrzyknięty najbardziej internetowym filmem wszechczasów. Josh Friedman - współscenarzysta - dostał możliwość pracy nad scenariuszem przy pomocy swojego bloga. Dzięki sugestiom fanów producent filmu (New Line Cinema) nie tylko postanowił zmienić tytuł filmu (wcześniejszy pomysł na tytuł to "Pacific Air Flight 121"), ale również zorganizował dodatkowe dni zdjęciowe. Przedsiębiorstwo odpowiedziało na oczekiwania fanów, a także dało im możliwość rozreklamowania filmu poprzez własne witryny internetowe i tworzenie własnych trailerów16. Inny przykład pochodzi z branży produkującej znane każdemu klocki LEGO. Organizacja znana z plastikowych klocków w kształcie kolorowych cegiełek wypuściła na rynek serię Mindstorms, dzięki której konsumenci mogli tworzyć prawdziwe roboty z programowalnych klocków. Okazało się, że zabawka, początkowo skierowana do dzieci, cieszyła się ogromnym uznaniem również wśród osób dorosłych. W ciągu kilku tygodni od daty sprzedaży użytkownicy zaczęli tworzyć grupy majsterkowiczów, rozpracowywali i przeprogramowali sensory, silniki i urządzenia sterujące. Przedsiębiorstwo postanowiło wykorzystać ten konsumencki potencjał, zgodnie z hasłem "Zhakujcie nasz produkt". Dzięki firmowej witrynie internetowej domowi majsterkowicze mogą bezpłatnie ściągnąć zestaw narzędzi dla programistów umożliwiający tworzenie aplikacji sterujących robotami. Użytkownicy publikują też opisy swoich projektów - tzn. kod programu i wykaz części potrzebnych do zbudowania urządzenia. Seria LEGO Mindstorms okazała się takim sukcesem, że organizacja postanowiła wykorzystać potencjał swoich konsumentów również do projektowania tradycyjnych klocków17. W 2005 roku powstało LEGO Factory, gdzie klienci otrzymują dostęp do wirtualnego magazynu elementów lego, z których mogą tworzyć własne zestawy klocków. Można pobrać z sieci bezpłatny program i zaprojektować wirtualną zabawkę. Następnie można przesłać swój projekt do LEGO i zamówić go w postaci zestawu prawdziwych klocków wraz z instrukcją do ich złożenia. Każdy projekt jest udostępniany w internecie jako przykładowy model18.

Kolejny przykład pochodzi z branży motoryzacyjnej. Przedsiębiorstwo BMW - zajmujące się m.in. produkcją oprogramowania dla swoich samochodów - postanowiło na nowo przemyśleć funkcjonowanie systemów telematycznych w swoich przyszłych modelach (dotyczy to m.in. nawigacji GPS) i opublikowało na swojej stronie internetowej cyfrowy zestaw projektowy w celu zachęcenia klientów do przedstawiania pomysłów, które następnie przekształcono w wartościowe rozwiązania19.

Nawiązując do branży motoryzacyjnej, w 1999 roku powstał projekt OSCar, którego celem jest skonstruowanie samochodu zgodnie z koncepcją open source (projekt doczekał się drugiej wersji w 2005 roku). Każdy może zaprojektować sobie swój wymarzony samochód lub nawiązać kontakt z osobami, które tworzą takie auta. Przykłady kreatywnych rozwiązań można zobaczyć na oficjalnej stronie projektu20.

Praktyki konsumenckiej innowacyjności odnaleźć można również w branży obuwniczej. Przedsiębiorstwo John Fluevog Shoes projektuje i produkuje ekskluzywne obuwie. Oczywiście pomysły na buty nie pochodzą z samej organizacji a od społeczności konsumenckiej, która to przedkłada projekty do oceny, a najlepsze z nich kierowane są do produkcji. Sama organizacja nie wypłaca tantiem projektantom, ale umieszcza na każdym zaakceptowanym projekcie butów nazwę wybraną przez projektanta21. Możliwość projektowania butów przez konsumentów zaoferowała również firma Nike. Każdy może zaprojektować i dowolnie wystylizować buty swoich marzeń22.

Z branży obuwniczej warto przenieść się do produktów FMCG23. Choć wydaje się to dziwne ze względu na nietypowy charakter tych produktów i tutaj znajdziemy przykłady prosumpcji. Powstałe w 1987 roku przedsiębiorstwo Jones Soda wprowadziło w 1999 roku nową linię napojów pod nazwą "myJones". Istotną cechą tego produktu było to, że można go było kupić przez internet po uprzednim zaprojektowaniu własnej etykiety czy wymyśleniu własnej nazwy napoju. Liczba etykiet opracowanych w ten sposób przez odbiorców Jones Soda przekroczyła 300 tysięcy, a przychody samej organizacji 40 mln dolarów24.

Przykłady pochodzą również z rynku polskiego, gdzie banki wykorzystują swoich konsumentów do "upiększenia" oferowanych kart płatniczych. Proponują one klientom umieszczanie na awersie kart kredytowych dowolnych zdjęć i rysunków - może to być realizowane poprzez internet albo przez bezpośredni kontakt ze sprzedawcą. Takie działania zwiększają zainteresowanie produktami przedsiębiorstw, wciągając konsumentów do współuczestnictwa w procesie wytwórczym. Proces ten zostaje odebrany jako pewna forma rozrywki czy też zabawy utrwalająca pozytywny wizerunek producenta (w Polsce tego typu usługi oferuje m.in. ING Bank Śląski czy Multibank)25.

Innowacyjna prosumpcja nie ogranicza się jedynie do tworzenia nowych produktów czy usług, ale dotyczy wielu innych aspektów. Przykładem może być tworzenie nowych form reklamy, takich jak spot Sony autorstwa 16-letniej Tyson Ibele26, spot chipsów Doritos27, czy niesamowite eksperymenty dotyczące mieszania Diet Coke i Mentosów nagrywane kamerą wideo (które, nawiasem mówiąc, z początku natrafiły na opór organizacji, jednak z czasem zrozumiały one, że lepiej wspierać tego typu darmowe akcje reklamowe)28.

Człowiek niezadowolony to człowiek pomysłowy

Nie sposób nie zauważyć prosumenckiej aktywności innowacyjnej, która staje się coraz bardziej powszechna. Wciąż jednak trudno odgadnąć, czego jest ona wynikiem. Skąd bierze się motywacja konsumentów do przekształcenia się w potencjalnych prosumentów?

Eric von Hippel, badacz procesów innowacyjnych z MIT, uważa, że duża część nowych rozwiązań powstaje na skutek niezadowolenia użytkowników z dostępnych usług czy produktów. Przestawiony przez niego przykład dotyczy właścicieli rowerów górskich, których prosumencka aktywność zmieniła oblicze branży jednośladów. Dużo wcześniej, zanim w latach 80. pojawiły się pierwsze rowery górskie, entuzjaści kolarstwa dokonywali przeróbek swojego sprzętu, aby dostosować go do warunków ekstremalnych. Wykorzystywali oni mocne ramy, balonowe opony i hamulce bębnowe przeznaczone dla motocykli. Niektórzy rowerzyści poszli jeszcze dalej i wyprodukowali własne ochraniacze i odzież ochronną, uprząż do przenoszenia rowerów w górę stromych zboczy, metalowe kolce w oponach do jazdy na lodzie i wiele innych. Wszystkie te innowacje to obecnie standardowe akcesoria do rowerów górskich. Von Hippel uważa, że zanim powstała branża rowerów górskich, liczba użytkowników rozrosła się do pół miliona. Obecnie sprzedaż rowerów górskich to ogromny biznes - szacowany w samym USA na blisko 58 miliardów dolarów (dane z 2000 roku)29.

Innym dosyć niesamowitym przykładem jest Anshul Samar - chłopiec, który w wieku lat 13 zaprojektował karcianą grę typu Fantasy, dzięki której można nauczyć się chemii znacznie lepiej niż z podręczników szkolnych (nazwał grę Elementeo). Młody wynalazca, był po prostu znudzony nie tylko szkołą, ale i kiepskiej jakości podręcznikami. Jego niezadowolenie przeistoczyło się w twórczy impuls. Podczas konferencji technologicznej TiECON 2007 w Santa Clara w Kalifornii Samar wzbudził euforię, przyćmiewając wielkie gwiazdy high-tech30.

Kolejnym nietypowym przykładem konsumenckiej innowacyjności są kłódki bez klucza, zamykane na szyfr słowny znany tylko właścicielowi. Właściciele Wordlock, niezadowoleni z dotychczasowych kłódek na klucze i kombinacje liczbowe, wynaleźli kłódki na hasło w postaci słowa, uważając je tym samym za prostsze w obsłudze. Choć przedsiębiorstwo nie istnieje zbyt długo (powstało w 2007 roku), znalazło wielu nabywców31.

Trochę odmienny przykład dotyczy iPoda produkowanego przez przedsiębiorstwo Apple. Ten popularny odtwarzacz audio-wideo, jak również towarzyszący mu serwis internetowy oferujący muzykę cyfrową iTunes, stał się ikoną naszych czasów. Konsumenci owego produktu byli jednak nieco bardziej ambitni i uważali, że zakupiony produkt może im służyć znacznie lepiej, jeśli zostanie przerobiony. Dzięki wbudowanemu dyskowi twardemu, jego wykorzystanie nie ogranicza się tylko do odtwarzania muzyki. Jednak użytkownicy, zniechęceni brakiem dodatkowych aplikacji do iPoda, sami zaczęli przerabiać urządzenie. Mimo braku technicznej dokumentacji (iPod jest systemem zamkniętym) i narzędzi konsumenci modyfikowali obudowy, instalowali własne oprogramowanie i podwajali pamięć. Dzięki przeróbkom, użytkownicy mogli zainstalować kieszonkową wersję Linuxa (Podzilla) i przeglądać pliki graficzne, grać w gry i nagrywać dźwięk. Oprócz tego użytkownicy mogli korzystać z szeregu aplikacji, takich jak gry komputerowe, Google Maps czy Wikipedia32. Podobne zjawisko można zaobserwować w tej chwili z nowym produktem Apple - iPhonem. Jeszcze inny przykład dotyczy koncernu Sony, który wprowadził na rynek pieska-robota Aibo. Zakres możliwości komunikowania się z mechanicznym zwierzakiem był na tyle skromny, że wielu amatorów szybko się nim znudziło. Zaczęli oni modyfikować elektroniczny system sterujący robotem i wprowadzać dodatkowe komendy. Szybko powstały witryny internetowe umożliwiające pobranie dodatkowego oprogramowania modyfikującego zachowania robota. Z początku organizacja ostro zareagowała na tego typu modyfikacje, nawołując do zaprzestania tego typu praktyk, po pewnym czasie jednak wycofała się z tego33.

Wnioski

Istnieje coraz więcej przykładów włączania konsumentów w procesy produkcyjne i innowacyjne - przedstawione powyżej praktyki prosumpcji to jedynie ułamek tego, co można zaobserwować. Ponadto przykłady ilustrują motywy, którymi kierują się konsumenci - zmniejszenie niezadowolenia z produktu (albo zwiększenie zadowolenia z produktu, to zależy od punktu widzenia danej osoby, czy "szklanka" jest dla niej "do połowy pełna czy do połowy pusta"). Koncentrowanie się na pytaniu o to, czy omawiane zjawisko jest czymś pozytywnym czy negatywnym dla obecnych na rynku przedsiębiorstw, nie powinno być priorytetem. Ważniejsze jest włączenie prosumpcji w proces kreowania wartości. Dla przedsiębiorstw, które na siłę próbują chronić swój kapitał intelektualny i które zamierzają opierać się na tylko własnych innowacyjnych pomysłach, będzie to poważne zagrożenie, natomiast dla otwartych organizacji, które potraktują konsumentów partnersko i wyjdą im naprzeciw, będzie to szansa nie tylko na dogonienie liderów rynkowych, ale również ich prześcignięcie. Prosumpcja to szansa na ciągłe kreowanie innowacyjnych pomysłów i osiąganie większych zysków (choćby dzięki redukcji kosztów na B+R). To również szansa na większe powodzenie innowacji, ponieważ to bezpośrednio klienci, a nie pracownicy działów badawczo-rozwojowych definiują potrzeby. Dlatego też należy się spodziewać, że organizacje, które dostrzegą w innowacyjnej prosumpcji zagrożenie, staną się marginesem w swojej branży, w przeciwieństwie do przedsiębiorstw, które potraktują ją jako szansę.

Bibliografia

  • A. Toffler, Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1997.
  • B. Mierzejewska, Open Innovation - nowe podejście w procesach innowacji, "e-mentor" 2008, nr 2(24).
  • D. Tapscott, A.D. Williams, Wikinomia: O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
  • E. Bendyk, Kliencie pomóż, "Polityka" 2007, nr 29.
  • E. von Hippel, Democratizing innovation, The MIT Press, Massachusetss Institute of Technology, Londyn 2005.
  • H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts 2003.
  • L. Torvalds, D. Diamond, Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary, HarperBusiness, Nowy Jork 2001.
  • M. Kruszewska, Made by klient, "Manager Magazyn" 2007, nr 10.
  • S. Rosenfeld, Beyond Clusters: Current Practises & Future Strategies, Regional Technology Strategies, University of Ballarat, 2005

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

ŁUKASZ GAJEWSKI

Autor jest doktorantem na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskiego. Interesuje się problematyką zarządzania wiedzą (transfer wiedzy między przedsiębiorstwami oraz między klientami a przedsiębiorstwem), e-biznesu oraz zarządzania innowacjami.

 

Przypisy

1 S. Rosenfeld, Beyond Clusters: Current Practises & Future Strategies, Regional Technology Strategies, University of Ballarat, 2005, str. 18

2 Największy światowy inwestor w B+R - Microsoft - wydał blisko 5,6 miliarda dolarów, a zatrudnienie w dziale badawczo-rozwojowym liczone jest w tysiącach osób. Nokia, największy europejski inwestor w B+R, wydała blisko 5 miliardów euro. W dziale B+R Procter&Gamble pracuje blisko 9000 osób. Wielkość wydatków rośnie pomimo przenoszenia i powstawania nowych działów B+R w krajach o niższych kosztach np. Indie.

3 Słowo powstałe z połączenia przedrostka pro(ducenci) i końcówki słowa (kon)sumenci.

4 A. Toffler, Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1997, s. 409.

5 Tamże, s. 410-411.

6 Tamże, s. 412.

7 Tamże, s. 413.

8 Tamże, s. 413.

9 Ikea, www.ikea.com. [10.02.2009].

10 Bradley GT Car Club, www.bradleygt.com. [10.02.2009].

11 A. Toffler, dz. cyt., s. 414.

12 L. Torvalds, D. Diamond, Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary, HarperBusiness, Nowy Jork 2001.

13 D. Tapscott, A.D. Williams, Wikinomia: O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 120-128.

14 H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts 2003, s. 110-111.

15 Polski tytuł: Węże w samolocie.

16 B. Mierzejewska, Open Innovation - nowe podejście w procesach innowacji, "e-mentor" 2008, nr 2(24).

17 D. Tapscott, dz. cyt., s. 191- 194; zobacz również: mindstorms.lego.com.

18 LEGO.com Factory, www.factory.lego.co.... [10.02.2009].

19 D. Tapscott, dz. cyt., s. 190.

20 OScar, www.theoscarproject.... [10.02.2009].

21 D. Tapscott, dz. cyt., s. 190; zobacz również: www.fluevog.com. [10.02.2009].

22 NIKEID, nikeid.nike.com. [10.02.2009].

23 Fast Moving Consumer Goods - czyli produkty szybko rotujące w punktach sprzedaży - szybkozbywalne.

24 M. Kruszewska, Made by klient, "Manager Magazin" 2007, nr 10, s. 38.

25 Tamże.

26 YouTube.com, pl.youtube.com/watc.... [10.02.2009].

27 YouTube.com, pl.youtube.com/watc.... [10.02.2009].

28 EepyBird.com, eepybird.com. [10.02.2009].

29 E. von Hippel, Democratizing innovation, The MIT Press, Massachusetts Institute of Technology, Londyn 2005, s. 73-74.

30 Elementeo Chemistry Card Game, www.elementeo.com. [10.02.2009].

31 Wordlock, www.wordlock.com. [10.02.2009].

32 D. Tapscott, dz. cyt., s. 194-198; zobacz również: Mophie, www.mophie.com. [10.02.2009].

33 E. Bendyk, Kliencie pomóż, "Polityka" 2007, nr 29.