AAA

Programy rozwojowe - jak kształcić talenty w organizacjach

Joanna Tabor

Współczesne organizacje działają w otoczeniu, którego cechą jest niepewność i zmienność. Aby uzyskać i utrzymać przewagę konkurencyjną, powinny więc elastycznie dopasowywać się do zmian. Trudno jednak tego dokonać, gdy pracownicy dysponują przestarzałą wiedzą i nie mają dostępu do aktualnych i użytecznych informacji. Ciągła aktualizacja wiedzy i ustawiczne kształcenie personelu nie są już więc jedynie dodatkiem do wizerunku organizacji, lecz wymogiem dla przedsiębiorstw chcących dotrzymać kroku konkurentom.

Wyniki badań Eurostatu oraz GUS, przedstawione w pierwszej części artykułu, ukazują stan kształcenia ustawicznego dorosłych w Polsce na tle krajów europejskich oraz wybrane aspekty polityki szkoleniowej realizowanej w polskich przedsiębiorstwach. Dane statystyczne stanowią tło dla rozważań nad innymi, poza szkoleniami, sposobami rozwoju pracowników i transferu wiedzy w organizacji.

Polityka szkoleniowa w firmach polskich

Różnice w postrzeganiu roli kształcenia ustawicznego dorosłych pomiędzy krajami Europy można zaobserwować, analizując wyniki badania Eurostatu, prezentowane w ostatniej edycji Key Figures on Europe1. Wskazany rozkład procentowy określa ankietowanych, którzy uczestniczyli w jakiejś formie edukacji (formalnej i nieformalnej) lub w szkoleniu - w okresie czterech tygodni poprzedzających badanie - bez względu na to, czy były one powiązane z obecną bądź przyszłą pracą respondenta (rysunek 1).

Rysunek 1. Kształcenie ustawiczne (bez samokształcenia) - rozkład procentowy populacji w wieku od 25 do 64 lat uczestniczącej w edukacji i szkoleniach, 2006 r.



Źródło: Eurostat (tsiem051), [w:] Key Figures on Europe. 2007/08 edition, s. 68, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ ITY_OFFPUB/KS-EI-07-001/EN/KS-EI-07-001-EN.PDF, [21.09.2008]

Rezultaty wskazują na przytłaczającą przewagę państw Europy Północnej: Szwecji, Danii i Wielkiej Brytanii, w których powyżej 25 proc. osób dorosłych kształci się ustawicznie. Polska znalazła się na 21. miejscu, uzyskując wynik bliski 5 proc. i wyprzedzając jedynie Słowację, Węgry, Portugalię, Grecję, Bułgarię i Rumunię. Oznacza to, że tylko 5 na 100 osób powyżej 25. roku życia zdobywa dodatkowe kwalifikacje i poszerza swoją wiedzę.

Informacji dotyczących zaangażowania polskich pracodawców w podnoszenie kwalifikacji zawodowych i umiejętności swoich pracowników dostarcza badanie Głównego Urzędu Statystycznego, przeprowadzone w kwietniu 2006 r. w około 18 tys. przedsiębiorstw z całego kraju2.

Badanie wskazuje na wyraźnie zróżnicowanie regionalne pod względem dostępności szkoleń (rysunek 2). Zdecydowanie najwięcej kursów realizowanych jest w przedsiębiorstwach z województwa mazowieckiego, w których objęto szkoleniami 30 proc. pracowników. Na kolejnych miejscach uplasowały się województwa: pomorskie, wielkopolskie i małopolskie (ok. 20 proc.). Najgorszą sytuację obserwuje się w województwach: dolnośląskim, lubelskim i podlaskim, w których zaledwie co dziesiąta osoba została skierowana przez firmę na jakąś formę dokształcania.

Rysunek 2. Wskaźnik dostępności do kursów w przedsiębiorstwach według województw



Źródło: Ustawiczne szkolenie zawodowe w przedsiębiorstwach, GUS, http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/ PUBL_Ksztalcenie_zawod_przedsieb_polsce_2005.pdf, [2.11.2008]

Badanie GUS dostarcza również informacji odnośnie profilu przedsiębiorstw, które kładą największy nacisk na rozwój zasobów ludzkich. Przodują przedsiębiorstwa z branży ubezpieczeniowej i pośrednictwa finansowego (80 proc. z nich organizowało szkolenia dla pracowników), a także firmy z branży energetycznej (60 proc.). Wynik większy lub równy 50 proc. uzyskały również takie branże, jak: górnictwo, produkcja maszyn: biurowych, elektrycznych, radiowo-telewizyjnych, precyzyjnych i medycznych, produkcja pojazdów, poczta i telekomunikacja, branża nieruchomości i usługi dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej. W pozostałych branżach ponad połowa firm nie prowadzi żadnych form dokształcania własnych pracowników.

Rysunek 3. pokazuje wyniki badań w odniesieniu do dziedzin, z jakich przedsiębiorstwa najchętniej szkolą swoich pracowników.

Rysunek 3. Udział poszczególnych dziedzin tematycznych w ogólnym czasie kursów według klas wielkości przedsiębiorstw

Źródło: GUS, dz.cyt.

Rezultaty badania wskazują, że największą popularnością wśród małych i średnich przedsiębiorstw cieszą się kursy specjalistyczne oraz nastawione na zwiększanie kompetencji z obszarów: sprzedaży i marketingu, rachunkowości, finansów, zarządzania i administracji. Z kolei dla dużych przedsiębiorstw najistotniejsze są szkolenia techniczne oraz rozwój osobowy pracowników (w obu przypadkach wynik ok. 20 proc.). Nakłady na szkolenia "miękkie" w tych firmach są niemal dwukrotnie większe niż w małych przedsiębiorstwach.

Podobne wnioski wypływają z analizy rezultatów badań Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw3, które wykazały, że największym zainteresowaniem wśród MSP (małych i średnich przedsiębiorstw) cieszyły się szkolenia specjalistyczne (57,4 proc. badanych firm), nieco mniejszym szkolenia menedżerskie (21,6 proc.), natomiast kursy językowe prowadzono w 19,1 proc. badanych przedsiębiorstw. Warto zauważyć, że jedynie 62,4 proc. MSP prowadziło szkolenia w zakresie szerszym niż wymagał tego kodeks pracy. Podsumowując badania potwierdzono hipotezę, że poziom zarządzania zasobami ludzkimi w MSP jest stosunkowo niski i odbiega na niekorzyść od poziomu w większości dużych firm4.

Autorzy badania Stan HR w Polsce 20065 wskazują z kolei na brak integracji pomiędzy poszczególnymi funkcjami zarządzania zasobami ludzkimi w polskich firmach. Aż 75 proc. przedsiębiorstw posiada system szkoleń, jednak większość nie planuje wprowadzenia w nim żadnych zmian. Tylko jedna trzecia z nich posiada system awansowania i ścieżek karier. 37 proc. organizacji nie posiada systemu ocen (ale większość ma w planach opracowanie go w ciągu najbliższych 12 miesięcy), a ponad 60 proc. badanych nie ma systemu derekrutacji pracowników. Wszystkie te obszary są przez badanych traktowane odrębnie, tymczasem zmiany w jednym z nich wpływają na zmiany w innych. Autorzy stwierdzają, że w chwili obecnej Polska, uczestnicząc w "wojnie o talenty", walkę tę przegrywa, a firmy często próbują rozwiązać nowo pojawiające się problemy, używając przestarzałych narzędzi.

Programy rozwojowe

W warunkach narastającej ponadregionalnej rywalizacji o najlepszych pracowników warto wdrażać w organizacjach całościowe, zintegrowane programy rozwojowe - łączące system szkoleń z innymi formami zdobywania i przekazywania wiedzy. Tego typu programy, połączone z budowaniem kultury opartej na wiedzy i kształceniu ustawicznym oraz z kształtowaniem postaw sprzyjających transferowi wiedzy wewnątrz organizacji i otwartej komunikacji wewnętrznej, pomagają w tworzeniu środowiska pracy sprzyjającego twórczemu myśleniu i innowacyjności, a w rezultacie wspomagają procesy zatrzymywania najlepszych pracowników w organizacji. Programy te obejmują zarówno procesy kształcenia formalnego, jak również "udrożnienie" kanałów transferu wiedzy. Dodatkowym wsparciem dla najlepszych pracowników jest zapewnienie im coachingu i mentoringu.

Learning by doing, action learning
Skutecznym sposobem podnoszenia kwalifikacji jest uczenie się podczas pracy (learning by doing). Nauka jest prowadzona w realnych sytuacjach i w realnym czasie, a pracownik jest postawiony przed problemem, który mógłby się zdarzyć podczas wykonywania jego stałych zadań. Aby uniknąć kosztów spowodowanych ewentualnymi błędami pracownika, podczas nauki towarzyszy mu opiekun, który jest w stanie natychmiast zareagować i zniwelować ryzyko6. Efektywność metod uczenia się w trakcie pracy jest potwierdzana wynikami badań - analiza firmy LexisNexis dotycząca zarządzania wiedzą w niemieckich przedsiębiorstwach wykazała, że pracownicy uczą się najwięcej podczas pracy w grupie nad jakimś zadaniem (67 proc. ankietowanych), a także prowadząc samodzielnie badania lub wyszukując informacje (22 proc.). 10 proc. badanych odpowiedziało, że uczy się gdy współpracownik osobiście wytłumaczy mu zagadnienie, a jedynie 2 proc. - korzystając z książki lub innego opracowania7.

Repozytoria wiedzy
Powszechnym źródłem informacji, tworzonym przez organizacje, są bazy danych i repozytoria, w których gromadzona jest dotychczas zdobyta wiedza. Systemy te zdobyły popularność z powodu zagrożenia sytuacją, w której organizacja straci wiedzę wraz z odchodzącym pracownikiem. Tworzenie rozległych baz wiedzy - z bieżącymi procedurami i rozwiązaniami konkretnych problemów, studiami przypadków z innych departamentów lub oddziałów - miało być zabezpieczeniem w takich okolicznościach. Bazy są szczególnie przydatne dla osób nowo przyjętych, które chcą zapoznać się z dotychczasowymi rozwiązaniami i uzupełnić brakującą wiedzę. Ich aktualizacja i przeszukiwanie jest jednak dość czasochłonne, co może utrudniać korzystanie w przypadku pracy pod presją czasu.

Coaching, mentoring
Celem coachingu i mentoringu w ramach organizacji uczącej się jest, według E. Parsloe'a i Moniki Wray, [...] pomaganie ludziom i wspieranie ich w indywidualnym uczeniu się po to, by mogli maksymalizować swój potencjał, doskonalić umiejętności, ulepszać działanie i stać się takimi, jakimi chcą się stać8. Coaching jest przez autorów postrzegany jako proces składający się z następujących etapów:

  1. uświadomienie sobie, że należy dokonać zmiany (działania, zachowań), poznanie preferowanych stylów nauki;
  2. opracowanie planu rozwoju osobistego (PRO) z konkretnymi celami do osiągnięcia;
  3. realizacja planu z uwzględnieniem odpowiedniego stylu i techniki;
  4. ocena wyników i najczęściej opracowanie kolejnego PRO.
Proces mentoringu zaś obejmuje na podobnych poziomach:
  1. potwierdzenie PRO;
  2. inspirowanie do samodzielnego kierowania nauką;
  3. udzielenie wsparcia w realizacji PRO oraz
  4. pomoc w ocenie wyników.
Oba procesy mają więc wspólny cel - pomaganie pracownikowi i wspieranie go w indywidualnym uczeniu się. Istnieją jednak między nimi różnice dotyczące okoliczności, w jakich są stosowane, odpowiedzialności trenera i mentora oraz charakteru relacji. Coaching częściej dotyczy czynności manualnych i jest nastawiony na szybkie wyniki, podczas gdy mentor skupia się na doskonaleniu działania pracownika w znacznie szerszym wymiarze9.

Sieci kontaktów
Rezultaty badań T.H. Davenporta10 wskazują, że najlepsi pracownicy wiedzy11 korzystają w zdobywaniu informacji przede wszystkim z sieci kontaktów. Nawet mając przed sobą komputer z dostępem do bazy danych, internet i inne źródła informacji, częściej zapytają najpierw o zdanie lub poproszą o radę jednego ze swoich kolegów - co potwierdza rezultaty innych analiz, np. badania MIT (Massachusets Institute of Technology) stwierdzającego, że pracownicy są pięć razy bardziej skłonni zapytać o radę współpracownika niż skorzystać z intranetu, bazy danych czy innego systemu komputerowego12.

W trakcie badań analizie poddano przepływ informacji, a więc możliwość znalezienia danej informacji u współpracowników, jak również rozeznanie, u kogo takiej wiedzy należy szukać. Tworząc na podstawie ankiety siatkę wskazań w zespole pracowniczym, łatwo wyróżnić osoby, które uważane są za posiadaczy danej wiedzy, jak również zbadać, które osoby są chętne do dzielenia się nią z innymi.

Sieci kontaktów tworzone przez najbardziej wydajnych pracowników wiedzy charakteryzowały się niewielką liczebnością oraz silnym powiązaniem. Często, oprócz współpracowników, były w nich osoby utrzymujące relacje prywatne. Duże zróżnicowanie wewnętrzne sieci oraz wzajemne zaufanie i chęć pomocy sprawiały, że osoby posiadające rozbudowane sieci kontaktów charakteryzowały się największą wydajnością w pracy, nawet mimo posiadania gorszych ogólnych kwalifikacji. Ich przewagę stanowiła możliwość podjęcia w krótkim czasie właściwej decyzji (a co za tym idzie - odpowiednich efektywnych działań), dzięki dostępowi do odpowiedniej wiedzy.

Innym sposobem wspomagania transferu wiedzy w organizacji jest tworzenie wspólnot praktyków (communities of practice) - grupy osób, które łączą podobne zainteresowania zawodowe, a których wspólnym celem jest wymiana informacji i rozwój kontaktów towarzyskich13. Zadaniem menedżerów jest wspieranie formowania się takich grup, a także pomoc w nawiązywaniu kontaktów - zarówno wewnątrz grupy, jak i pomiędzy różnymi wspólnotami14.

Omawiając budowanie indywidualnych sieci kontaktów i ich wpływ na zdobywanie wiedzy przez pracowników, warto wspomnieć o możliwościach stwarzanych przez coraz bardziej popularne serwisy społecznościowe (m.in. http://www.linkedin.com15, http://www.goldenline.pl, http://www.profeo.pl, http://www.xing.com/). Większość z nich posiada aplikacje pozwalające na dodanie do swojego profilu grup zainteresowań, a w ten sposób na tworzenie dodatkowych więzi z osobami, które zajmują się podobną tematyką. Uczestnicy chętnie biorą również udział w dyskusjach merytorycznych, wspólnie analizują praktyczne problemy biznesowe i dzielą się spostrzeżeniami na dany temat.

Podobną możliwość stwarzają aplikacje typu "pytania i odpowiedzi", w ramach których osoby zainteresowane daną tematyką starają się rozwiązać dany problem. Odpowiedzi są oceniane przez użytkowników serwisu, co pozwala na nominowanie ich w ramach społeczności ekspertów z danej tematyki (w przypadku serwisu LinkedIn.com są to osoby, które uzyskały najwięcej odznaczeń "best answer"). Korzystanie z serwisów społecznościowych jest jednak inicjatywą pracowników i odbywa się poza kontrolą przedsiębiorstwa. Według badań firmy Sophos firmy w różny sposób oceniają ich przydatność - połowa z sześciuset ankietowanych przedsiębiorstw blokuje dostęp do serwisu Facebook argumentując, że pracownicy spędzają na nim zbyt dużo czasu, a także bojąc się o bezpieczeństwo danych. Druga połowa postrzega serwisy tego typu jako użyteczne narzędzie networkingowe i pozwala na korzystanie z nich16.

Rysunek 4. Przykład aplikacji Answers w serwisie LinkedIn.com

Źródło: Serwis LinkedIn.com, [21.09.2008]

Na istotność budowania i podtrzymywania sieci kontaktów zwracają również uwagę eksperci Deloitte, uznając budowanie sieci powiązań między najlepszymi pracownikami za jeden z trzech głównych obszarów modelu zarządzania talentami (rysunek 5).

Rysunek 5. Model zarządzania talentami (The Develop-Deploy-Connect Model) - Deloitte



Źródło: Deloitte Research, 2004, It's 2008: Do You Know Where Your Talent Is?, http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/ content/us_consulting_hc_connect_talentmgmt_PART%201%20 (V2)(1).pdf, [18.09.2008]

Trzy główne obszary modelu, to17:
  • przyporządkowanie (rozmieszczenie) (deploy) - obszar ten obejmuje zarówno początkową identyfikację kluczowych kompetencji pracowników, oddelegowanie do projektów i zadań odpowiadających w najpełniejszy sposób ich kwalifikacjom oraz dopasowanie stanowisk i warunków pracy, tak by zapewnić najlepsze środowisko pracy, jak również pomoc tym, którzy zostali błędnie przyporządkowani, a ich kompetencje nie są wykorzystywane we właściwy sposób. Celem działań w tym obszarze jest zsynchronizowanie kompetencji posiadanych przez organizację z miejscem, gdzie mogą być one najlepiej wykorzystane;
  • rozwój (develop) - obszar obejmuje różne formy kształcenia - nauczanie formalne oraz szkolenia online, ale nacisk położony jest w nim na zdobywanie wiedzy przez doświadczenie (action learning), udział w programach typu peer-assist18, korzystanie z mentoringu i coachingu. Jednym z istotnych celów działań w tym obszarze jest nauczenie talentów "jak się uczyć";
  • łączenie (connect) - obszar obejmuje działania wspierające budowanie sieci powiązań między talentami, w celu ułatwienia szybszego zdobywania informacji i wymiany wiedzy, działania na zasadach wspólnot praktyków oraz mapowanie kontaktów (np. z wykorzystaniem social network analysis). Celem jest poprawienie rezultatów działań najlepszych pracowników, dzięki umożliwieniu im jak najszybszego dostępu do fachowej wiedzy.
W częściach wspólnych każdego z obszarów znajdują się pola oznaczające dodatkowe korzyści wynikające z zastosowania modelu:
  • potencjał, zdolności (capability) - obszar związany z przyporządkowaniem i rozwojem pracowników. Oznacza budowanie potencjału organizacji na bazie wspólnej pracy osób o największych zdolnościach;
  • zaangażowanie (commitment) - obszar na pograniczu rozwoju, kontaktów i wymiany wiedzy. Zwraca się w ten sposób uwagę na fakt, że pracownicy są tym bardziej zaangażowani w pracę organizacji, im bardziej wspiera ona ich rozwój, doskonalenie się, a także zachęca do tworzenia i podtrzymywania ciekawych i efektywnych relacji z osobami o podobnych zainteresowaniach - dzięki temu mniej chętnie szukają również wyzwań w konkurencyjnych firmach;
  • dostrojenie (alignment) - obszar na pograniczu przyporządkowania osób do zadań i budowania sieci kontaktów. Oznacza takie gospodarowanie zasobami ludzkimi, aby zawsze odpowiednie osoby znajdowały się na najlepszym dla nich i organizacji miejscu.
Częścią, która łączy wszystkie pola modelu, a więc na którą wpływ mają wszystkie obszary, są wyniki pracy poszczególnych osób, przekładające się na osiągnięcia organizacji.

Powyższy model w zintegrowany sposób pokazuje wszystkie obszary i procesy, które są kluczowe w programach pozyskiwania, rozwoju i zatrzymywania najlepszych osób w organizacjach. Pozwala uzmysłowić sobie, że nie jedynie szkolenia, lecz całościowe podejście - oparte na budowaniu ścieżek kariery, wspieraniu dostępu do wiedzy oraz tworzeniu sieci kontaktów eksperckich - umożliwi stworzenie środowiska pracy odpowiedniego dla współczesnych pracowników, a także konkurowanie w gospodarce opartej na wiedzy dzięki wzmocnieniu wzajemnych relacji i nastawieniu na podnoszenie kwalifikacji i ciągły rozwój.

Podsumowanie

Budowanie organizacji uczącej się nie jest możliwe bez aktywnego udziału zatrudnionych w niej pracowników i ich przekonania co do ważności tych zmian. Tymczasem wyniki badań wskazują, że przedsiębiorstwa są raczej organizacjami szkolącymi, a nie uczącymi się, pracownicy nie mają motywacji do ciągłego uczenia się, a kadra menedżerska nie skupia się na transferze nowych umiejętności19. Andrew Mayo i Elizabeth Lank sugerują, że proces tworzenia organizacji uczącej się będzie powiązany z rozwojem nowych "modelowych" postaw pracowników - wyrażanych w następujący sposób20:

  • Jako człowiek nie oczekuję, by organizacja w pierwszym rzędzie zajmowała się moją karierą i nauką.
  • Uważam, że w moim interesie leży podnoszenie własnej wartości i dbałość o stałą atrakcyjność dla pracodawców.
  • Potrzebuję dużego wsparcia ze strony mojego przełożonego, który może we mnie inwestować, pozwolić mi samodzielnie dzielić czas między naukę i pracę, a także być dla mnie trenerem, przekazywać mi swoje doświadczenia lub pomagać mi w zdobywaniu własnych.
  • Potrzebuję także wsparcia ze strony organizacji.
  • Chcę, by doceniano wzrost mojej wartości uzyskany dzięki nauce.
  • Zarówno mój przełożony, jak i ja możemy czerpać korzyści z fachowej wiedzy specjalisty od zarządzania procesem uczenia się. Potrzebny mi jest dostęp do bazy danych o możliwościach poszerzania wiedzy związanej z moją organizacją, abym mógł dokonywać właściwych wyborów.
Warto zastanowić się, jakich zmian społecznych i ile czasu potrzeba, by takie postawy były obecne w polskich organizacjach.

Bibliografia

  • R.L. Cross, A. Parker, The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004.
  • Eurostat (tsiem051), [w:] Key Figures on Europe. 2007/08 edition, s. 68, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ ITY_OFFPUB/KS-EI-07-001/EN/KS-EI-07-001-EN.PDF [21.09.2008].
  • T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007.
  • It's 2008: Do You Know Where Your Talent Is?, http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/ us_consulting_hc_connect_talentmgmt_PART%201%20(V2)(1).pdf.
  • Ergebnisse der Wissensmanagement Studie 2004, http://www.lexisnexis.de/downloads/ 040305praesentation.pdf.
  • T. Listwan, Zarządzanie talentami - wyzwanie współczesnych organizacji, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005.
  • E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Wolters Kluwer, Kraków 2008.
  • M. Rybak, Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje, [w:] tegoż (red.), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003.
  • Ustawiczne szkolenie zawodowe w przedsiębiorstwach, GUS, http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/ PUBL_Ksztalcenie_zawod_przedsieb_polsce_2005.pdf.
  • H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
  • S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, Wolters Kluwers, Kraków 2007.

INFORMACJE O AUTORZE

JOANNA TABOR

Autorka jest pracownikiem Centrum Rozwoju Edukacji Niestacjonarnej SGH oraz doktorantką Kolegium Zarządzania i Finansów SGH. Zajmuje się m.in. organizacją procesów szkoleniowych dla przedsiębiorstw. Zainteresowania naukowe autorki koncentrują się wokół obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, w tym w szczególności na zarządzaniu talentami, doskonaleniu zawodowym, a także problematyce komunikacji i relacji w zespołach.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Eurostat (tsiem051), [w:] Key Figures on Europe. 2007/08 edition, s. 68; badanie objęło osoby w wieku od 25 do 64 lat, epp.eurostat.ec.eur.... [21.09.2008].

2 Ustawiczne szkolenie zawodowe w przedsiębiorstwach, GUS, www.stat.gov.pl/cps.... [2.11.2008].

3 Badania realizowane przez Katedrę Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Leona Koźmińskiego, [za:] Cz. Schmidt, Za konkurencyjność małych i średnich firm, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, Wolters Kluwers, Kraków 2007, s. 217.

4 Cz. Szmidt, dz.cyt.

5 Badanie realizowane przez Katedrę Rozwoju Kapitału Ludzkiego SGH we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami; M. Juchnowicz, T. Rostkowski, Diagnoza zzl - badania 2006, [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, Wolters Kluwers, Kraków 2007, s. 207-208.

6 M. Rybak, Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje, [w:] tegoż (red.), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003, s. 52.

7 LexisNexis Deutschland, Ergebnisse der Wissensmanagement Studie 2004, www.lexisnexis.de/d.... [10.11.2008].

8 E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 33.

9 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 467-468.

10 T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007, s. 124-125.

11 Według definicji T.H. Davenporta: Pracownicy wiedzy reprezentują wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a do najważniejszych celów ich pracy należy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystanie wiedzy, dz.cyt. s. 22.

12 R.L Cross, A. Parker, The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press, 2004.

13 Por. B. Mierzejewska, Społeczności praktyków. Efektywne tworzenie i wykorzystywanie wiedzy w organizacji, "e-mentor" 2005, nr 1 (8).

14 T.H. Davenport, dz.cyt. s. 159.

15 We wrześniu 2008 r. serwis LinkedIn zyskał milion nowych użytkowników w ciągu dwóch tygodni; www.wirtualnemedia..... [24.11.2008].

16 www.wallstreetandte...

17 Opis modelu na podstawie: Deloitte Research, 2004, It's 2008: Do You Know Where Your Talent Is?, www.deloitte.com/dt...(V2)(1).pdf , [18.09.2008].

18 Uczenia się od bardziej doświadczonych współpracowników.

19 M. Rybak, dz.cyt. s.52.

20 A. Mayo, E. Lank, The Power of Learning, cytat za: E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 31.