AAA

Rozwój organizacji uczącej się
a zarządzanie talentami

Joanna Tabor

W artykule dokonano zestawienia koncepcji organizacji uczącej się z elementami modelu zarządzania talentami oraz analizy zależności występujących między nimi w kontekście rozwoju przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano procesy wspólne oraz przedstawiono możliwości wykorzystania ich dla wsparcia rozwoju kompetencji pracowników w ramach kształcenia ustawicznego. Analizie poddano również wpływ niniejszych koncepcji na zdobywanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie talentami (ZT) wymienia się wśród najważniejszych światowych trendów, które będą wpływać na politykę rozwoju zasobów ludzkich w najbliższych latach1. Tendencja ta widoczna jest również w Polsce, czego rezultatem jest podkreślanie potrzeby tworzenia specjalnych programów rozwoju dla pracowników o największym potencjale. Zarządzanie talentami, obok zarządzania efektywnością oraz wspierania równowagi między życiem zawodowym a osobistym, uznaje się za jedno z trzech głównych wyzwań strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL)2. Aż 94 proc. respondentów badań stowarzyszenia Conference Board i firmy House of Skills, tj. polskich dyrektorów personalnych, twierdzi, iż proces zarządzania talentami zyska w najbliższych latach na znaczeniu3. Podobny obraz wyłania się z badań Accenture4, jak również Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) - 85 proc. ankietowanych przez Stowarzyszenie uważa, iż zainteresowanie ZT będzie stale rosnąć5.

Czy wprowadzenie systemu zarządzania talentami pomaga organizacji jedynie w pozyskaniu osób o wysokim potencjale oraz umożliwia nakreślenie dla nich odpowiednich ścieżek kariery? Innymi słowy - czy systemy ZT dotyczą wyłącznie wąskiego grona specjalistów? W dobie rosnącego znaczenia wiedzy i popularyzacji kształcenia ustawicznego, a także dążenia do przekształcania przedsiębiorstw w organizacje uczące się, warto przeanalizować, jaki może być szerszy wpływ ZT na procesy uczenia się i podnoszenie całościowych kompetencji przedsiębiorstwa.

Organizacja ucząca się

Pojęcie organizacji uczącej się (OU) pojawiło się w literaturze wraz z publikacją Petera Senge'a Piąta dyscyplina - miała to być organizacja zdolna do uczenia się, nastawiona na ciągły rozwój i przekształcająca się w celu adaptowania do zmiennego otoczenia, co jest możliwe m.in. dzięki doskonaleniu się jej pracowników oraz otwartości na nowe idee i koncepcje. Dyscypliny Senge'a to: mistrzostwo osobiste, wspólna wizja, zespołowe uczenie się, modele myślowe oraz myślenie systemowe (piąta dyscyplina łącząca wszystkie inne).

Publikacja P. Senge'a wywołała ogromne zainteresowanie tematyką organizacyjnego uczenia się oraz stała się przyczynkiem do dyskusji nad definicjami i modelem OU. Jedno z opracowań charakteryzujących OU powstało podczas czternastego seminarium Europejskiego Komitetu Doradczego CEIES, na którym wyróżniono dziesięć wskaźników charakteryzujących organizację uczącą się XXI wieku:

  • może to być firma, stowarzyszenie, uniwersytet, szkoła, miasto, naród lub każda, mała czy liczna grupa osób, która ma potrzebę udoskonalania przez uczenie się6,
  • OU inwestuje w swoją przyszłość przez edukację i szkolenie swoich członków,
  • tworzy możliwości i zachęty do rozwoju potencjału dla wszystkich członków na wszystkich stanowiskach,
  • dzieli się z nimi wizją jutra i stymuluje ich do wyzwań, do zmiany i włączania się w rozwój,
  • łączy pracę z uczeniem się,
  • mobilizuje talenty przez położenie nacisku na uczenie się oraz planowanie edukacji i szkoleń,
  • daje wszystkim członkom możliwość rozwoju horyzontów, w harmonii z własnymi preferowanymi stylami uczenia się,
  • stosuje nowoczesne technologie w edukacji,
  • odpowiada aktywnie na szersze potrzeby środowiska i społeczności, wśród których działa, i zachęca do tego swych członków,
  • uczy się nieprzerwanie w celu pozostania innowacyjną, twórczą, ożywczą i na topie7.
Analizując tę kompleksową definicję, warto podkreślić założenie, iż równolegle z zapewnieniem wszystkim członkom możliwości rozwoju, wyróżnia się talenty i mobilizuje je do włożenia szczególnego wysiłku w edukację - w celu doskonalenia się.

Do procesów zarządzania talentami odnosi się również Bogusz Mikuła8, według którego w organizacji uczącej się główną rolę w systemie zarządzania przestają odgrywać tradycyjne funkcje przedsiębiorstwa (marketingowa, finansowa, personalna, produkcyjna, itd.), a ich miejsce zajmują nowe podsystemy zarządzania, takie jak: zarządzanie twórczością, zarządzanie wiedzą, zarządzanie zmianą, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie talentami, zarządzanie innowacyjno-partycypacyjne, zarządzanie jakością. Wszystkie te części są powiązane zarządzaniem informacjami oraz komunikacją i należy je traktować jako całość, gdyż posiadają wspólne obszary oddziaływania. Wdrożenie i prowadzenie zarządzania talentami traktuje się więc jako jedną z części tworzenia organizacji uczącej się. B. Mikuła uznaje, że ciągły pościg za talentami powinien być główną strategią organizacji9. Zwraca też uwagę na cechę odróżniającą ZT od zarządzania kompetencjami (ZK) czy zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Podczas gdy w ZZL i ZK ustala się, jakich kompetencji brakuje pracownikom i uzupełnia je w procesach szkoleniowych, w zarządzaniu talentami skupiamy się na udoskonalaniu talentów, a więc wybitnych umiejętności i specyficznych uzdolnień, które dana osoba już posiada. Uznaje on więc tym samym zarządzanie talentami jako koncepcję odmienną od zarządzania zasobami ludzkimi, podczas gdy często, ze względu na współzależności działań, traktuje się ZT jako strategiczną funkcję ZZL.

Zarządzanie talentami: kształcenie pracowników czy promowanie gwiazd?

Zarządzanie talentami, zagadnienie, które w Polsce wciąż traktowane jest jako nowe, pojawiło się po raz pierwszy w USA już w latach 80. To wówczas, przy braku osób mogących zapewnić ciągłość sukcesji najwyższych stanowisk oraz specjalistów i ekspertów z doświadczeniem i wiedzą, zainteresowano się rekrutowaniem i szczególnym traktowaniem osób o wysokim potencjalne, które mogły w dużym stopniu przyczynić się do rozwoju firmy i wzmocnienia jej konkurencyjności na rynku. Zagadnienie to zostało jednak wypromowane dopiero pod koniec lat 90., kiedy to ogłoszono stan „wojny o talenty” (The War for Talent) - zauważono, że liczba bardzo zdolnych osób jest bardzo ograniczona, i że sukcesem firmy jest zwyciężenie z innymi przedsiębiorstwami na rynku globalnym, w przyciąganiu do siebie najlepszych kandydatów.

Ed Michaels i in. podsumowali obraz zmian, wyróżniając cechy charakterystyczne „starej rzeczywistości” oraz stanu obecnego, koncentrując się na aspektach, które powodują zwiększenie roli osób szczególnie utalentowanych w organizacjach.

Tabela 1. Stara i nowa rzeczywistość w dobie walki o talenty

Stara rzeczywistość Nowa rzeczywistość
  1. Ludzie potrzebują firm.
  2. Maszyny, kapitał i lokalizacja to przewagi konkurencyjne.
  3. Posiadanie lepszych talentów wyróżnia.
  4. Stanowiska to rzadkie dobro.
  5. Pracownicy są lojalni i stanowiska są bezpieczne.
  6. Ludzie akceptują standardowy pakiet, który się im oferuje.
  1. Firmy potrzebują ludzi.
  2. Utalentowani ludzie stanowią przewagi konkurencyjne.
  3. Posiadanie lepszych talentów ogromnie wyróżnia.
  4. Talenty to rzadkie dobro.
  5. Ludzie są mobilni, a ich zaangażowanie krótkoterminowe.
  6. Ludzie żądają dużo więcej.
Źródło: E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, „The War for Talent”, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 6


W nowej rzeczywistości, scharakteryzowanej przez E. Michaelsa i in., wyraźnie zmieniają się wartości i wagi poszczególnych elementów. Dawniej ludzie potrzebowali firm, aby znaleźć źródło utrzymania, podczas gdy obecnie to pracodawcy muszą starać się zaoferować jak najlepsze warunki, aby wybitni kandydaci wybrali ich przedsiębiorstwo. Talenty, w miejsce maszyn, kapitału i lokalizacji, stają się największą przewagą konkurencyjną firmy. Posiadanie talentów ogromnie wyróżnia na rynku, lecz cechą charakterystyczną nowej rzeczywistości jest również to, że osoby te są niezwykle mobilne i na pracodawcy spoczywa obowiązek dbania o nie, gdyż w przeciwnej sytuacji mogą zmienić miejsce pracy na takie, które oferuje im potencjalnie lepsze warunki rozwoju.

T. Listwan z kolei definiuje zarządzanie talentami jako [...] zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji10. Zbiór ten dzieli, zgodnie z cyklem organizacyjnym, na:
  • działania związane z wejściem do organizacji (pozyskiwanie talentów),
  • przejście (w którym dokonuje się transformacja, a więc procesy zarządzania karierą, doskonalenia kwalifikacji, rozwoju kompetencji),
  • wyjście (odejścia talentów, ale też działania na rzecz ich zatrzymania w organizacji).
Tak skonstruowana definicja uzmysławia zarządzającym, jakie główne zadania są przed nimi postawione: na początku powinni wyszukać i zatrudnić utalentowane osoby, następnie dbać o ich rozwój, motywować i wspierać podczas podnoszenia kwalifikacji (a także, co chyba najważniejsze, kierować ich karierą w taki sposób, aby przyczyniała się ona do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku), a na koniec - zarządzać procesami odchodzenia pracowników oraz budować systemy, które sprawią, że najcenniejsi pracownicy zdecydują się na pozostanie w organizacji.

O ile etapy: pierwszy - pozyskiwanie talentów i ostatni - zarządzanie procesami odchodzenia pracowników są z pewnością kluczowe dla organizacji, tym niemniej najbardziej pracochłonna, ale jednocześnie potencjalnie najbardziej owocna wydaje się właśnie owa transformacja, czyli „szlifowanie diamentu”, przechodzenie od potencjału do ideału. W jej ramach znajduje się ułożenie strategicznej ścieżki rozwoju, dokonanie wyboru pomiędzy możliwymi formami kształcenia i sposobami pozyskiwania wiedzy, a także, co nie mniej istotne, uzyskanie motywacji i wsparcia. Celem jest zarówno wykształcenie w pracowniku, uznanym za talent, „twardych” i mierzalnych kompetencji, jak również doskonalenie jego umiejętności „miękkich” oraz ciągłe wspieranie jego motywacji i chęci rozwoju. Wybrane przykłady programów rozwoju talentów, które są stosowane w polskich przedsiębiorstwach, zostały zaprezentowane w tabeli 2 (opublikowanej na końcu artykułu).

Agata Kaczmarska i Łukasz Sienkiewicz w swojej definicji zwracają uwagę na fakt, że program zarządzania talentami [...] powinien mieć charakter holistyczny, bazujący na współzależnościach wielu procesów, do których należą planowanie zatrudniania, dobór, utrzymanie pracowników (w tym systemy motywacyjne), rozwój potencjału, ocena efektów pracy, planowanie kariery11. Również oni podkreślają, że programy ZT nie mogą być nastawione wyłącznie na pozyskanie utalentowanych osób, gdyż zapewnia to tylko tymczasowe rozwiązanie problemu. Niezwykle istotne jest efektywne wykorzystanie kompetencji tych pracowników dla potrzeb strategicznych firmy.

W literaturze pojawiło się również, za sprawą W.J. Rothwella i H.C. Kazanasa, pojęcie strategicznego rozwoju talentów (Strategic Development of Talent - SDT). Definiują oni SDT jako[...] proces zmiany organizacji, zewnętrznych interesariuszy, grup wewnętrznych i pracowników przez zaplanowane i niezaplanowane uczenie w taki sposób, aby posiedli oni kompetencje niezbędne do wsparcia organizacji w osiąganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej12. Jak widać, podejście to daje nam o wiele szerszy obraz zarządzania talentami. Autorzy nie ograniczają się do grona pracowników przez stworzenie dla nich specjalnych ścieżek rozwoju kariery, lecz wskazują na konieczność prowadzenia całościowego procesu zmiany organizacji, uwzględniającego zarówno grupy wewnętrzne, jak i zewnętrzne, mające być zaangażowane we wzmacnianie jej przewagi konkurencyjnej. W.J. Rothwell i H.C. Kazanas mówią o zaplanowanym oraz niezaplanowanym uczeniu się, nie mając na myśli jedynie szkoleń czy studiów podyplomowych dla wybitnych. Niezaplanowane uczenie się i kształcenie nieformalne będzie powiązane z transferem wiedzy między poszczególnymi grupami, podczas wspólnej pracy i przy rozwiązywaniu problemów organizacji, a także prowadzeniu strategicznych projektów. Cel SDT pozostaje jednakowoż niezmienny - wciąż najważniejsze jest uzyskiwanie kompetencji potrzebnych do osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Podział ról w organizacji zarządzającej talentami

Czynnikiem sukcesu zarówno rozwoju organizacji uczącej się, jak również efektywnego zarządzania talentami jest istnienie odpowiedniej kultury organizacyjnej, w której poszczególne grupy osób odgrywają określone role. Sednem nie jest przecież jedynie zaopatrzenie się w nowoczesne systemy zarządzania wiedzą czy wdrożenie ITC w procesy szkoleniowe. Najważniejszym czynnikiem są ludzie i to ich nastawienie do zmian zachodzących w organizacji będzie ostatecznie decydującym kryterium osiągnięcia sukcesu. B. Mikuła zwraca wręcz uwagę na „czworokąt sukcesu uczenia się organizacji”13 - na jego bokach znajdują się: wiedza, umiejętności jej zastosowania, motywacja ludzi oraz wewnętrzne uwarunkowania organizacji. Uczenie się jest więc nierozłącznie związane z ludźmi, ich nastawieniem, sposobem myślenia, postrzeganiem sytuacji, w jakiej się znajdują i decydowaniem, w jaki sposób przyczynią się, bądź nie, do rozwoju organizacji.

W literaturze podkreśla się, że nie może istnieć efektywny system zarządzania talentami bez całkowitego poparcia dla niego kadry zarządzającej organizacją. To założenie można odnieść również do procesu zmiany przedsiębiorstwa w organizację uczącą się. Tworzenie odpowiedniej kultury - przede wszystkim współpracy i dzielenia się wiedzą, a także pokazywanie najlepszych wzorców oraz, co dość przyziemne, również podejmowanie decyzji o kierowaniu określonych, niemałych środków finansowych na wdrażanie procesów uczenia się - musi być rolą najwyższego kierownictwa. Jednym z najważniejszych jego zadań jest również nakreślenie strategicznych celów organizacji oraz wyróżnienie kompetencji, jakie są niezbędne, aby te cele osiągnąć.

Kolejną grupą, istotną w czasie planowania, wdrażania i organizacji procesów uczenia się są menedżerowie HR, menedżerowie ds. szkoleń, specjaliści ds. zarządzania wiedzą oraz specjaliści ds. talentów. Niektóre z tych stanowisk są dopiero w polskich przedsiębiorstwach tworzone, jednak z pewnością zapotrzebowanie na osoby o takich kompetencjach będzie rosnąć14. Pracownicy ci są odpowiedzialni za zdefiniowanie procesów niezbędnych do osiągnięcia pożądanych kompetencji, ale również przyczyniają się do kształtowania wizerunku firmy jako organizacji nastawionej na podwyższanie kwalifikacji, kształcenie ustawiczne, procesy dzielenia się wiedzą oraz ciągłego uczenia się. Współdecydują o wyborze ścieżki rozwoju, jaką organizacja będzie podążać, są odpowiedzialni za tworzenie całościowych procesów szkoleniowych oraz wspieranie pracowników w doborze odpowiednich form kształcenia i zdobywania wiedzy.

Szczególną rolę w rozwoju i podnoszeniu konkurencyjności organizacji pełnią „gwiazdy”, a więc talenty, eksperci, najwybitniejsi specjaliści. Ich najważniejszym zadaniem jest odpowiednie kształtowanie i wykorzystanie na rzecz firmy własnego potencjału - wiedzy deklaratywnej, którą wnoszą do organizacji, dotychczasowych informacji i doświadczeń. Oczekuje się, że talenty wyselekcjonowane z grona kandydatów (najczęściej w postaci najlepszych absolwentów), wyłonione spośród obecnych pracowników (za wybitne dotychczasowe osiągnięcia) lub przejęte z innej firmy (w ramach wojny o talenty) wpłyną na zwiększenie efektywności i polepszenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Innym nurtem jest budowanie z grona talentów zastępczej kadry, przygotowywanej do kierowania organizacją w przypadku utraty któregoś z najwyższych menedżerów. W tym przypadku należy jednak działać rozważnie, gdyż nie każdy specjalista wyposażony w ogólną wiedzę z zarządzania ludźmi sprawdzi się na stanowisku kierowniczym.

Zarówno w przypadku przejęcia talentu z innej firmy, jak również kształcenia młodych talentów na ekspertów mogących zapewnić organizacji przyrost kompetencji i wiedzy, niezbędne jest włączenie do ich procesów szkoleniowych, obok kształcenia formalnego, również wsparcia ze strony doświadczonych pracowników organizacji, co jest z reguły realizowane w postaci coachingu lub mentoringu. Wiele przedsiębiorstw zapewnia talentom - w ramach programów rozwojowych - stałe spotkania z wyznaczonym specjalnie dla nich mentorem, który z jednej strony może służyć radą odnośnie bieżących działań, a z drugiej przekazuje ogólną wiedzę odnośnie organizacji i stanowi wzorzec do naśladowania.

Według założeń organizacji uczącej się, każdy pracownik powinien dążyć do rozwoju, generowania wiedzy, tworzenia nowych rozwiązań i poczucia współodpowiedzialności za doskonalenie organizacji. Przy tej okazji warto zauważyć, że niektóre z przedsiębiorstw uważają za talenty wszystkich swoich pracowników, wychodząc z założenia, że już w procesie rekrutacji wybrano te osoby, które mogą w najlepszy sposób przyczynić się do podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Podążając dalej tym tropem, należałoby uznać, że każdy, wykorzystując możliwości kształcenia oferowane przez firmę, ma możliwość dołączyć do grona wybitnych. W dobie społeczeństwa informacyjnego obowiązkiem wszystkich pracowników powinno być więc również dbanie o swój ustawiczny rozwój, dokształcanie się w swoich specjalizacjach i pozyskiwanie nowej wiedzy.

Jak zarządzanie talentami może wspierać rozwój organizacji uczącej się?

Wprowadzenie do organizacji systemu zarządzania talentami wiąże się z koniecznością uruchomienia wspomnianych dodatkowych procesów podnoszenia kwalifikacji. Wyszukanie odpowiednich szkoleń, tworzenie zespołów pracujących wspólnie nad rozwiązaniem konkretnego problemu, współpraca z uczelniami wyższymi w zakresie tworzenia programów zwiększania kompetencji talentów, czy Development Centre dla menedżerów - te wszystkie aspekty, niezbędne dla rozwoju talentów, przyczyniają się również do propagowania kultury uczenia się wśród innych pracowników. Wspomniano już, że często w firmach - dla potrzeb wdrożenia systemu ZT - tworzy się nowe stanowisko osoby odpowiedzialnej za wyszukiwanie i rozwój talentów (lub też takie zadania dodaje się do kompetencji departamentu kadr). Osoba ta działa jak katalizator i uruchamia w organizacji dodatkowy potencjał (nierzadko dotąd uśpiony) - wspiera działy personalne w tworzeniu (w miejsce pojedynczych szkoleń organizowanych ad hoc) całościowych programów, które nastawione są na zdobywanie kluczowych kompetencji; oceny pracownicze stają się istotnym elementem kwalifikacji do programu dla talentów; wyszukuje się i motywuje kolejne osoby do podnoszenia swoich kwalifikacji i wskazuje im ścieżkę dalszego kształcenia w celu poprawy wyników. Jakkolwiek nie wszyscy zostają włączeni do programu rozwoju talentów, to jednak dokonuje się tym samym zmiany całościowych procesów uczenia się przedsiębiorstwa - właśnie w kierunku organizacji uczącej się.

Kolejnym zagadnieniem jest wpływ talentów na sposób działania organizacji. Trzeba podkreślić, że osoby o najwyższym potencjale charakteryzują się nie tylko doskonałymi wynikami, lecz także szczególnymi cechami osobowości. Za liderów przyszłości - motory postępu organizacji - uznaje się pracowników otwartych, budujących zespoły, myślących w kategoriach firmy (a nie jedynie własnego stanowiska) i przyjmujących odpowiedzialność za całościowy jej rozwój, a także szybko adaptujących się do zmian. Są to pracownicy o wysokich zdolnościach komunikacyjnych i negocjacyjnych oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów15. Jednak najistotniejsza w analizie wpływu tych jednostek na tworzenie organizacji uczącej się jest ich ciągła chęć rozwoju, doskonalenia się, pracy per se, ścigania się z samym sobą16. Talenty są napędem zespołu i organizacji. Wykazują niesłabnącą chęć mierzenia się z nowymi projektami i wyzwaniami, niestrudzonego wysiłku w budowaniu i poszerzaniu własnej wiedzy, a także dzielenia się nią z innymi dla potrzeb uzyskania perfekcyjnych rezultatów. Tym samym, kreują w przedsiębiorstwie środowisko zdrowej rywalizacji i emanują dobrym przykładem ustawicznego kształcenia oraz rozwoju.

Nie ujmując nic z powyższego obrazu, należy zwrócić uwagę na fakt, że talenty nie zawsze od razu są ekspertami w swoich dziedzinach. Najczęściej to osoby o ponadprzeciętnych wynikach i ogromnym potencjale, które należy wyszkolić i przekazać im praktyczną wiedzę z zakresu specjalistycznych obszarów działania organizacji. Dlatego też w modelowych systemach ZT nad rozwojem każdego talentu czuwa mentor. W procesach coachingu i mentoringu, o czym już wspomniano, przekazywana jest wiedza cicha - zasób pewnych doświadczeń, normy kulturowe organizacji i jej wartości. Dzięki temu wiedza transferowana jest na kolejne poziomy i ugruntowana w organizacji, co przyczynia się do wsparcia ogólnych procesów zarządzania wiedzą wdrażanych w organizacji17.

Innym aspektem związanym z wiedzą jest jej generowanie i transfer w organizacji, zachodzący podczas tych etapów szkolenia talentów, które obejmują pracę zespołową, a w jej ramach wymianę wiedzy i uczenie się od siebie nawzajem. Dzięki stosowaniu metod typu learning-by-doing, pracę w zespołach zdalnych, wymianę doświadczeń online czy instytucję sparingpartnerów18, uzyskuje się efekt w postaci stworzenia nowego, doskonalszego produktu, czy rozwiązania problemu lub wykreowania lepszej procedury współpracy z klientem, a więc generuje nową wiedzę w organizacji.

Wreszcie na koniec aspekt marketingowy - przedsiębiorstwo czy instytucja decydująca się na wdrożenie systemów zarządzania talentami zyskuje wizerunek organizacji dbającej o podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników, przykładającej dużą uwagę do kształcenia ustawicznego i dzielenia się wiedzą wśród pracowników. I choć aspekt ten nie może przesłonić innych, ważniejszych zagadnień, z pewnością ma znaczenie dla potencjalnych klientów, współpracowników i pracowników.

Potencjalne trudności i sposoby ich pokonywania

Przyciągnięcie do firmy talentów wiąże się, jak wynika z powyższej analizy, z wieloma pozytywnymi aspektami. Nie sposób jednak pominąć w tym opracowaniu omówienia sytuacji, które przedsiębiorstwo może napotkać przy wdrażaniu systemów zarządzania talentami, a które mogą wpływać negatywnie na relacje w zespołach oraz pracę w organizacji.

Jednym z głównych zagrożeń, wymienianym w literaturze, a wynikającym z błędnej strategii przyjętej przez przedsiębiorstwo, jest niebezpieczeństwo wystąpienia frustracji u osoby uczestniczącej w programie rozwojowym, spowodowanej brakiem możliwości spożytkowania zdobytej wiedzy. Po okresie wzmożonego wysiłku, szkoleń czy studiów, ogromnego wkładu pracy, a także wielu wyrzeczeń, talent musi zmierzyć się z nowym położeniem, w którym nie ma dla niego dalszych planów - brak jest pomysłu na wykorzystanie dodatkowych kompetencji. Aby nie dopuścić do zaistnienia tego rodzaju sytuacji, przedsiębiorstwo musi posiadać strategiczne plany dotyczące osób o najwyższym potencjale, które uczestniczą w programach rozwojowych. Procesy ZT nie mogą być wprowadzane jedynie dla podniesienia prestiżu przedsiębiorstwa lub wpisywania się w panujące obecnie trendy. Każdorazowo powinien być to wynik przemyślenia strategii firmy i dążenia do wypracowania konkretnych kompetencji, które przełożą się na wyniki i podniesienie przewagi konkurencyjnej.

Dodatkowo, niewątpliwym ryzykiem, na które często zwracają uwagę menedżerowie podczas podejmowania decyzji o implementacji systemów ZT, istnieje możliwość podkupienia wyszkolonej już osoby przez konkurencyjną firmę. Przy rozważaniu tego niebezpieczeństwa podnoszone są kwestie kosztów poniesionych na doskonalenie danego pracownika oraz wiedzy, którą może on przekazać rynkowym konkurentom. Aby przeciwdziałać takim sytuacjom stworzono jeden z modułów zarządzania talentami, a więc zarządzanie procesami odchodzenia pracowników oraz tworzenie zachęt dla pozostania w macierzystej organizacji. Również tworzenie określonej kultury organizacyjnej wpierającej ciągły rozwój i uczenie się, ma w skutkach prowadzić do ograniczenia tego typu niekorzystnych zjawisk.

Innym zagrożeniem jest skłonność do rywalizacyjnego podejścia w stosunku do osób szczególnie utalentowanych i wyróżniających się osiągnięciami. Okazuje się, że pracownikowi, który został „wyłowiony” z innej firmy często bardzo trudno jest zaadaptować się w nowym środowisku. Ma na to wpływ, oprócz innych czynników, również wrogie nastawienie współpracowników, charakteryzujące się np. nieprzekazywaniem informacji oraz odmawianiem współpracy, zrodzone z zazdrości o lepsze warunki pracy oraz wizerunek „cudotwórcy”19. W polskiej kulturze organizacyjnej wzmacniającą rolę odgrywają dodatkowo elementy podobieństwa do kultury folwarcznej (kierownik - ekonom, wódz i pracownicy - posłuszni, bez odpowiedzialności), na które zwraca uwagę J.T. Hryniewicz20 - według jego badań Polacy cenią sobie w pracy spokój, ciepłe emocjonalnie (wręcz koleżeńsko-rodzinne) stosunki z pracownikami, a także kierowników, którzy nie wymagają ujawniania własnej opinii. Osiągnięcia indywidualne, wybijanie się ponad innych czy innowacje są w takich środowiskach traktowane jako zagrożenie dla zastanej hierarchii i układów, a w rezultacie ostro krytykowane.

Podsumowanie

W dobie gospodarki opartej na wiedzy, dostępu do ogromnych zasobów informacji, globalizacji oraz rosnącej konkurencyjności, przedsiębiorstwa skłaniają się do wprowadzania systemów ciągłego podnoszenia kompetencji swoich pracowników. Koncepcje zarządzania wiedzą, organizacji uczącej się, jak również zarządzania talentami, nie są już traktowane jako nowoczesne trendy, stosowane jedynie przez międzynarodowe korporacje, lecz konieczność każdego przedsiębiorstwa, które chce przetrwać i rozwijać się na wymagającym rynku.

Wprowadzenie zarządzania talentami umacnia w przedsiębiorstwie rozwój procesów kształcenia formalnego w postaci studiów podyplomowych, MBA czy cyklów szkoleń dla najlepszych, a także uczenia się nieformalnego, konsultacji, przekazywania wiedzy, wyjazdów studyjnych i pracy w grupach. Powoduje to wzmocnienie kadry i podniesienie poziomu kompetencji, a także prestiżu organizacji. Jednym z ważniejszych aspektów, wynikającym z efektywnego wprowadzenia ZT, jest również podejmowanie działań zmierzających w kierunku zmiany mentalności i kultury organizacyjnej - na taką, w której podnoszenie swoich kompetencji jest procesem ciągłym, gdzie kreuje się ścieżki kariery dla najwybitniejszych i gdzie pracownicy nie mają oporów przed dzieleniem się wiedzą, a więc w kierunku organizacji uczącej się.

Tabela 2. Przykłady polskich firm, które stosują systemy zarządzania talentami bądź ich elementy (w kolejności alfabetycznej):

Nazwa firmy Opis działań w zakresie zarządzania talentami
Bank Millenium S.A. Dla pracowników o największym potencjale istnieją Programy Rozwojowe: specjalnie dobrane szkolenia ukierunkowane na rozwój kluczowych kompetencji. Nad rozwojem czuwa mentor w osobie Członka Zarządu. Dwa razy w roku specjalnie dla nich organizowane jest Forum Rozwojowe.
BRE Bank Dla najlepszych pracowników, wyłonionych podczas rocznej oceny, ustala się Indywidualne Programy Rozwoju. Otrzymują oni również własny fundusz szkoleniowy dla realizacji inicjatyw rozwojowych.
Carlsberg Polska Istnieją programy rozwoju kluczowych pracowników, tworzy się plany sukcesji, rekrutuje i rozwija talenty na wszystkich poziomach w organizacji. Ideą programów jest, by talenty swoją postawą dawały przykład innym.
GSK Pharma Wdrożono program „Talent Management”; rozwój karier zakłada m.in. obejmowanie stanowisk z pewnym wyprzedzeniem, co daje dodatkową motywację do szybkiego uzupełnienia luki kompetencyjnej i efektywniejszego uczenia się.
ING Polska W ramach programu „Talent Management”, po identyfikacji talentów na bazie Indywidualnego Plan Rozwoju, realizowane są: coaching, szkolenia, poszerzanie odpowiedzialności lub powierzanie nowych zadań, zmiana stanowiska. Istnieje również międzynarodowa baza talentów ING Talent Track.
LOTOS S.A. Istnieją wyodrębnione programy: Program Indywidualnych Ścieżek Rozwoju, Program Kadry Rezerwowej, Program ABSOLWENT, Akademia LOTOS.
Masterfoods Talenty wyłania się w procesie rocznej oceny, ze względu na zdolność uczenia się oraz skuteczność realizowanych zadań. Zapewniany jest rozwój przez m.in. zlecanie nowych zadań i uczestnictwo w projektach międzynarodowych.
PKN Orlen S.A. W ramach programu „Young Talents” wyłania się, a następnie szkoli w zakresie general management pracowników ze szczególnym potencjałem. Istnieje również Akademia Biznesu PKN, zwana mini-MBA, której absolwentom proponuje się indywidualne plany rozwoju.
Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. Dla najlepszych pracowników, których kompetencje oraz zaangażowanie w powierzane projekty i zadania zostały ocenione przez przełożonych jako nieprzeciętne, istnieje program „XL Talent”: szkolenia, studia finansowane przez firmę bądź staże w firmie lub zagranicą, uczestnicy realizują indywidualny plan rozwoju dopasowany do szczegółowych potrzeb.
SAP Polska Wdrożono elitarny program zarządzania talentami, w którym corocznie uczestniczy jedynie kilka osób. Limitowany udział powoduje, że jest odbierany jako wyznacznik sukcesu. Zapewniany jest rozwój w ramach uczestnictwa w wyjątkowych przedsięwzięciach.
Sygnity (ComputerLand + Emax) Dokonuje się identyfikacji talentów i dzieli je na dwie grupy: młodzi pasjonaci i doświadczeni pracownicy. Realizowany jest program „Mistrz-Uczeń”, szkolenia, udział w innowacyjnych projektach, też zagranicznych, przynależność do Strategicznych Jednostek Biznesowych.
Unilever W ramach Business Leaders Development Programme wyłania się, na podstawie kompetencji oraz dotychczasowych wyników i osiągnięć, najlepszych pracowników i dla każdej osoby tworzy plan rozwoju: szkolenia, Development Centre.
Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu badawczego Conference Board, „Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań” oraz stron internetowych instytucji

Bibliografia

  • ACCA Global Survey Report 2006, Talent management in the finance profession, http://www.accaglobal.com/pubs/employers/approve... [17.03.2008].
    S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005.
  • B. Groysberg, A. Nanda, N. Nohria, Duże ryzyko zatrudniania gwiazd, „Harvard Business Review Polska” styczeń 2008, nr 1 (59).
  • H. Guryn, Wyłanianie talentów, „Personel i Zarządzanie” 2007, nr 6.
  • J.T. Hryniewicz, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Scholar, 2007.
  • M. Jankowicz, Talenty potrzebne od zaraz, „Personel i Zarządzanie” 2005, nr 5.
  • J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees, Rozwój zasobów ludzkich, Helion, Gliwice 2008.
  • E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001.
  • B. Mikuła, Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001.
  • B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
  • Materiały z 14-tego seminarium CEIES Measuring lifelong learning, Włochy, 25-26 czerwca 2001 r., Luksemburg: Office for Official Publications of the European Communities, 2002, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/KS... [12.02.2008].
  • Raport badawczy the Conference Board, Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, http://www.conference-board.org/pdf_free/report_zarzadzanieTalentami.pdf [15.02.2008].
  • W.J. Rothwell, H.C. Kazanas, The Strategic Development of Talent, HRD Press, 2003.

INFORMACJE O AUTORZE

JOANNA TABOR

Autorka jest pracownikiem Centrum Rozwoju Edukacji Niestacjonarnej SGH oraz doktorantką Kolegium Zarządzania i Finansów SGH. Zajmuje się m.in. organizacją procesów szkoleniowych dla przedsiębiorstw. Zainteresowania naukowe autorki koncentrują się wokół obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, w tym w szczególności na zarządzaniu talentami, doskonaleniu zawodowym, a także problematyce komunikacji i relacji w zespołach.

 

Przypisy

1 ZT zajmuje pierwsze miejsce na liście koncepcji przewodnich w tym obszarze, wg J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees, Rozwój zasobów ludzkich, Helion, Gliwice 2008.

2 K. Kwiecień, Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005.

3 Pełny raport Zarządzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań dostępny jest na stronie: www.conference-boar... [15.02.2008].

4 M. Jankowicz, Talenty potrzebne od zaraz, „Personel i Zarządzanie”, 2005 nr 5.

5 ACCA Global Survey Report 2006, Talent management in the finance profession, www.accaglobal.com/... [17.03.2008].

6 Por. J.A. Fazlagić, Polska szkoła jako organizacja ucząca się, „e-mentor” 2005 nr 3 (10).

7 Materiały z 14. seminarium CEIES Measuring lifelong learning, Włochy, 25-26 czerwca 2001 r., Luksemburg: Office for Official Publications of the European Communities, 2002, epp.eurostat.ec.eur... [12.02.2008].

8 B. Mikuła, Elementy nowoczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001, s. 56.

9 Tamże.

10 T. Listwan, Zarządzanie talentami - wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005.

11 A. Kaczmarska, Ł. Sienkiewicz, Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005.

12 W.J. Rothwell, H.C. Kazanas, The Strategic Development of Talent, HRD Press, 2003.

13 B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 50.

14 Już dziś w polskich organizacjach tworzy się odrębne stanowiska bądź działy zajmujące się zarządzaniem talentami, np. Departament Rekrutacji i Zarządzania Talentami Banku Pekao SA, stanowisko Talent Management Director w ING czy Talent Development Manager w Masterfoods.

15 H. Guryn, Wyłanianie talentów, „Personel i Zarządzanie” 2007, nr 6.

16 W szerszym kontekście jest to realizowanie modelu motywacyjnego człowieka samorealizującego się. Por. T. Listwan, Zarządzanie talentami - wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005.

17 Na konieczność rozwoju w ramach procesów organizacyjnego uczenia się, trzech typów wiedzy: spersonalizowanej, skodyfikowanej i ugruntowanej zwraca uwagę B. Mikuła (Organizacje oparte na wiedzy, dz. cyt.). Dzięki zastosowaniu wszystkich trzech typów, wiedza zostaje w organizacji nawet po odejściu pracowników, w postaci zbiorów dokumentów, baz danych, publikacji czy produktów.

18 Rozwiązanie zastosowane w jednej z firm, polegające na stałym kontakcie i wymianie wiedzy pomiędzy osobami będącymi na tych samych stanowiskach w różnych oddziałach jednego koncernu. Osoby te konsultują ze sobą wzajemne pomysły, działania, sposoby rozwoju.

19 B. Groysberg, A. Nanda, N. Nohria, Duże ryzyko zatrudniania gwiazd, „Harvard Business Review Polska” 2008, 1 (59).

20 J.T. Hryniewicz, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Scholar, 2007.