AAA

Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę

Mieczysław Morawski

Autor przedstawia własną koncepcję przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę. W ramach takiego przedsiębiorstwa stworzone są warunki konieczne do systemowego zarządzania wiedzą, w którym występują wszystkie niezbędne wymiary tworzące przestrzeń tego zarządzania. Praktyczną egzemplifikacją przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę jest Toyota. W roku 2006 autor przeprowadził badania w TMMP, przedsiębiorstwie produkcyjnym Toyoty, zlokalizowanym w Wałbrzyskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej.

Holistyczne podejście do zarządzania

Powstające w ostatnich latach koncepcje zarządzania odwołują się do holistycznej wizji postrzegania problematyki przedsiębiorstw i innych organizacji. W zasadzie żadna ze znanych współczesnych koncepcji zarządzania nie mieści się w ramach tradycyjnych funkcji zarządzania. Proponowane rozwiązania wkraczają jednocześnie w pewne obszary funkcjonowania instytucji bądź nawet we wszystkie. Konstruowane propozycje są bardziej wszechstronne, uniwersalne i kompleksowe. Systemowe ze swej istoty, wiodące w latach 90. ubiegłego stulecia, metody zarządzania: Business Process Reengineering (BPR) i Lean Management (LP) postulowały implementowanie zmian totalnych1, obejmujących swym zakresem całość działań systemu organizacyjnego. Stąd propozycje zmian strukturalnych (spłaszczenie struktur, zastępowanie funkcji przez procesy, transformacja grup roboczych w zespoły procesowe), personalnych (orientacja na wszechstronność pracowników, większa autonomia i samodzielność, dynamicznie rozwijane kompetencje), logistycznych (zmniejszanie zapasów, ograniczanie powierzchni magazynowych, wielostronna współpraca z dostawcami i innymi partnerami) czy wreszcie zmian związanych z relacjami z klientami (nastawienie na tworzenie wartości dla klienta, kompleksowość i profesjonalizacja obsługi, indywidualne podejście do potrzeb nabywcy).

Kompleksowe podejście jest także potrzebne w konstruowaniu podstaw zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Jeśli problemy z dziedziny pozyskiwania, transferu czy wykorzystania informacji i wiedzy są rozwiązywane poprzez niespójne, incydentalne i fragmentaryczne działania pojedynczych osób w organizacji, to ich rezultat jest łatwy do przewidzenia. Nie da się bowiem usprawnić gospodarowania zasobami wiedzy tylko w określonym aspekcie (np. informatycznym, organizacyjnym, personalnym itd.). Jednostronne rozwiązania są sprzeczne z zasadniczymi cechami wiedzy. Jest ona bowiem dobrem wolnym, ogólnie dostępnym w postaci skodyfikowanych i przechowywanych informacji, tkwiącym w unikalnych ludzkich umiejętnościach, wykorzystywanych technologiach, najlepszych zapisanych i stosowanych praktykach organizacyjnych. Właściwie trudno jest wskazać choć jeden element organizacyjnej rzeczywistości nienasycony w jakimś stopniu wiedzą. Tym bardziej, jeśli do szeroko pojętej wiedzy zaliczymy wiedzę cichą, głęboko zakorzenioną w strukturze osobowości każdego człowieka, w jego działaniu, stosowanych schematach postępowania, procesach, zaangażowaniu, ideach, wartościach i emocjach. Stąd prosty wniosek, że każda próba zarządzania zasobami wiedzy w obrębie organizacji musi mieć charakter systemowy. Skuteczne zarządzanie wiedzą oznacza konieczność dokonywania jednoczesnych zmian w strategii, strukturze organizacyjnej, procedurach operacyjnych i kulturze organizacyjnej. Do tego potrzebne jest realizowanie zarządzania we wszystkich jego typowych funkcjach, tj. planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania (łącznie z ocenami dokonywanymi ex post i ex ante).

Koncepcja zarządzania wiedzą musi być próbą całościowego ujęcia wszystkich tych zjawisk i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego relacjach z otoczeniem, które mają znaczenie ze względu na kształtowanie pozycji konkurencyjnej danej organizacji. Można przyjąć, że decydujące znaczenie kluczowych kompetencji w tworzeniu przewagi strategicznej powoduje, że przedsiębiorstwa, poszukując kolejnych metod zwiększających poziom efektywności, rozpoczynają wprowadzanie zarządzania wiedzą od obszarów atutowych, w których generowana jest przewaga konkurencyjna2. Właśnie w tych obszarach najszybciej można będzie dostrzec pozytywne efekty aplikacji systemu.

W każdym przedsiębiorstwie obszar lokalizacji kluczowych kompetencji i występujących w nim procesów biznesowych będzie odmienny. Nie może zatem dziwić różnorodność podejścia w doborze elementów systemu zarządzania. Wręcz przeciwnie. Efektywne podejście do zarządzania wiedzą musi - z istoty rzeczy - uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa pod względem użytkowanej wiedzy. Nie ma jednej, uniwersalnej - sprawdzonej w praktyce - koncepcji systemu zarządzania wiedzą. Istniejące organizacje mają bowiem odmienne możliwości i ograniczenia oraz potrzeby.

Model przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę

Do praktycznego zastosowania systemowego podejścia do zarządzania wiedzą zdolne są przedsiębiorstwa w pełni dojrzałe. Wcześniejsze doświadczenia z implementowaniem rozwiązań w zakresie zarządzania strategicznego, zarządzania jakością, organizacji procesowej, zarządzania relacjami z klientami kształtują wśród kadry menedżerskiej zasadniczo inne spojrzenie na organizację. Jej funkcjonowanie zaczyna się analizować ze względu na unikalne zasoby, kluczowe procesy, jakość, innowacyjność, współpracę z indywidualnym klientem itd. Podstawowe problemy zarządzania dotyczące strategii, struktury, zasobów ludzkich, kultury organizacyjnej są rozwiązywane za pomocą coraz nowocześniejszych metod. Nawarstwiająca się wiedza organizacyjna tworzy użyteczną bazę metodyczną i praktyczną dla bardziej zaawansowanych koncepcji. W takim ujęciu zarządzanie wiedzą nie jest koncepcją "bez przeszłości", gdyż jej założenia, proponowane elementy składowe, mechanizmy uzyskiwania spodziewanych celów są konsekwencją poprzednich "pomysłów na zarządzanie". Ich upowszechnienie sprzyja dostrzeganiu ścisłej zależności między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a potencjałem kompetencji, kreatywności i uczenia się, jakim ono dysponuje. Stąd już tylko krok do przyjęcia założenia, że przedsiębiorstwami mającymi sukcesy są wyłącznie te, które konsekwentnie, w sposób świadomy i systemowo przygotowany pozyskują i tworzą nową wiedzę, rozpowszechniają ją szeroko w całej organizacji i szybko przekształcają w nowe technologie i produkty.

Zdaniem autora niniejszego opracowania, model przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę jest kolejnym etapem ewolucji organizacji gospodarczych, wyrażającym logikę zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W poprzednich okresach mieliśmy do czynienia z przedsiębiorstwem zorientowanym produkcyjnie (podstawy działania: chłonny rynek, standardowy produkt, przeciętny odbiorca), a w późniejszej fazie rozwoju przedsiębiorstwa - od lat 60. XX wieku - z przedsiębiorstwem zorientowanym rynkowo (podstawy działania: nasycony rynek, rozwój marketingu, długi horyzont planów strategicznych)3. Według niektórych koncepcji sprostanie dzisiejszym wymogom konkurencyjnym implikuje przyjęcie modelu przedsiębiorstwa totalnego4. Model ten charakteryzuje się takimi cechami, jak: całościowe spojrzenie na proces zarządzania, wewnętrzna spójność systemu, w którym nie ma miejsca na dominację jednego z podsystemów (np. produkcji, marketingu, logistyki, kadr), całkowite podporządkowanie potrzebom i oczekiwaniom klientów, elastyczne reagowanie na impulsy zewnętrzne i wewnętrzne, zdolność do samoreorganizacji, tym bardziej konieczna, im bardziej ulotna jest aktualna przewaga konkurencyjna.

Wydaje się, że koncepcja przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę znajduje się w nurcie poszukiwań - adekwatnego wobec współczesnych wyzwań - modelu organizacji. Takie spojrzenie jest zbieżne z poglądami wielu autorów na istotę przedsiębiorstwa nowego typu, które musi posiadać wbudowane mechanizmy funkcjonowania w turbulentnym otoczeniu, gdzie występuje niezwykle silna presja konkurencyjna i związana z nią nietrwałość przewagi konkurencyjnej5. W warunkach silnej kompresji czasu kolejnych zmian techniczno-technologicznych, zdolność przystosowania się każdej organizacji jest funkcją posiadanej wiedzy o klientach, konkurentach, dostawcach oraz własnych pracownikach. Umiejętne pozyskanie, przetworzenie, transferowanie i wykorzystanie zasobów wiedzy (występujących w postaci baz danych, specjalistycznych programów, procedur działania, kompetencji profesjonalistów itd.) nie może zostać pozostawione przypadkowym, nieskoordynowanym i jednostkowym inicjatywom różnych pracowników i komórek organizacyjnych. Orientacja na wiedzę zmienia istotę funkcjonowania przedsiębiorstwa, które staje się organizacją w ciągłym "ruchu", łączącą idee, koncepcje i technologie, materializowane w postaci produktów i usług nasyconych wiedzą. Jest ono niejako zorganizowane wokół użytecznej wiedzy. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę gromadzi potencjał kompetencji6 relacji i użytecznych informacji, którego przydatność określają nie tylko bieżące wymagania i realizowane procesy, ale także przyszłe szanse i okazje generowane przez otoczenie. Możliwe staje się aktywne kształtowanie własnej przyszłości.

Rozwinięciem zarysowanej charakterystyki są poniżej sformułowane cechy bazowe przedsiębiorstwa totalnie zorientowanego na wiedzę. Podane cechy są wypadkową własnych doświadczeń autora niniejszego opracowania i bogatej literatury przedmiotu7.

  • Koncentrowanie uwagi w procesie zarządzania na niematerialnych wartościach organizacji (tworzących kapitał intelektualny całej organizacji) jako dźwigni podnoszącej poziom konkurencyjności na rynku; wiedza jest zasadniczym czynnikiem wytwórczym, substytutem tradycyjnych źródeł wzrostu, inicjującym i wiodącym impulsem tworzenia wartości dodanej ukrytej w pozostałych zasobach niematerialnych i materialnych;
  • Zarządzanie jest zorientowane na twórcze, przeniknięte intelektualnymi impulsami łączenie okazji, szans i nadziei - jakie niesie z sobą trudna do ogarnięcia, w dużym stopniu niejasna, nieprzewidywalna przyszłość - z perfekcyjnymi kompetencjami pracowników i organizacji, pozwalającymi na opanowanie i ukierunkowanie narastającej złożoności;
  • Zarządzanie jest wewnętrznie spójne, granice między obszarami funkcjonalnymi są zacierane dzięki dodatnim sprzężeniom zwrotnym wynikającym z ciągłej wymiany informacji i budowaniu na jej podstawie wszechstronnej wiedzy o klientach, dostawcach, konkurentach, technologiach i produktach;
  • Oferowanie usług i produktów wiedzochłonnych (nasyconych wiedzą w postaci technologii, techniki wspartej narzędziami informatyki, patentów, programów, metod i technik organizacyjno-zarządczych itd.);
  • Nastawienie na tworzenie dogodnych warunków współpracy, wymiany poglądów, inicjowania i podtrzymywania kontaktów zawodowych i pozazawodowych, co w rezultacie ma prowadzić do powstania wielowymiarowego środowiska setek i tysięcy powiązań i połączeń, wzajemnie się krzyżujących i przenikających, gdzie na zasadzie synergicznego łączenia kompetencji i zasobów są generowane nowatorskie pomysły i rozwiązania;
  • System zarządzania wiedzą tworzy spójną, zharmonizowaną całość z innymi kluczowymi elementami zarządzania: strategią, strukturą, procedurami i kulturą organizacyjną;
  • Wspieraniu zarządzania wiedzą służą przede wszystkim - na zasadzie sprzężenia zwrotnego - otwarte systemy komunikacyjne, zapewniające dostępność, wszechstronność i aktualność informacji dzięki wdrożeniu elektronicznych narzędzi informatycznych oraz zespołowe formy pracy i współpracy, łamiące tradycyjne zasady rozdziału tego co osobiste i służbowe, formalne i nieformalne, służące stopniowemu odchodzeniu od strukturyzacji funkcjonalnej i hierarchicznej na rzecz procesowych sposobów działania i osiągania efektów; łączne stosowanie, wzmacniających się wzajemnie: otwartej komunikacji i form zespołowych tworzy sprzyjające uwarunkowania procesów uczenia się i rozwoju pracowników, powiększających swój osobisty kapitał intelektualny;
  • Współpraca i współdziałanie (na różnych zasadach formalno-prawno-organizacyjno-czasowych) ze specjalistami najwyższej klasy, określanych mianem pracowników wiedzy, posiadającymi kompetencje niezbędne z punktu widzenia pozycji konkurencyjnej organizacji;
  • Od pracowników oczekuje się postaw i zachowań wskazujących na zaangażowanie intelektualne, z kolei mobilizowaniu pomysłowości ma służyć podmiotowe podejście do pracowników, zachęcające i sprzyjające samoorganizacji;
  • Orientacja na podmiotowość kompetentnych (współ)pracowników jest w ostatecznym efekcie uzyskiwana poprzez wykreowanie kultury wspólnoty profesjonalistów, afirmującej dialog, partnerstwo, zaufanie i odpowiedzialność;
  • Wiedza jest wykorzystywana na rzecz klienta, któremu oferuje się wartości oparte na profesjonalizmie i partnerstwie we wzajemnych relacjach.

System zarządzania wiedzą

Koncepcja zarządzania wiedzą musi być próbą całościowego ujęcia wszystkich tych zjawisk i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego relacjach z otoczeniem, które mają znaczenie ze względu na tworzenie, pozyskiwanie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy na rzecz przetrwania i rozwoju organizacji. Wydaje się, że generalna orientacja poszukiwań powinna iść w kierunku prób łączenia "starych" i "nowych" instrumentów organizacyjno-zarządczych. W czasach nieciągłości profesjonalne prowadzenie przedsiębiorstw (i innych organizacji) musi oznaczać innowacyjne łączenie i godzenie rozwiązań poprzednich i najnowszych generacji. Zasada poszukiwania w warstwie metodycznej modus vivendi między tym, co sprawdzone i dające pożądane rezultaty, a tym, co nowatorskie i obiecujące wydaje się również pożądana w przypadku koncepcji zarządzania wiedzą.

Biorąc pod uwagę wspomniane względy, warto sięgnąć do powszechnie znanej i akceptowanej koncepcji elementów organizacji H. Leavitta, którą graficznie przedstawia tzw. diamentowy model organizacji. Model ten może stanowić punkt wyjścia do zaproponowania podstawowych wymiarów zarządzania wiedzą. Dodatkowym w stosunku do pierwotnego ujęcia H. Leavitta, a zarazem centralnym wymiarem jest kultura organizacyjna. W proponowanym podejściu model składałby się z następujących obszarów podstawowych (rysunek 1):

  • strategie zarządzania wiedzą,
  • formy organizacyjne oparte na wiedzy,
  • zarządzanie informacją,
  • zarządzanie pracownikami wiedzy,
  • kultura organizacyjna.
Rysunek 1. Podstawowe wymiary zarządzania wiedzą w organizacji

Źródło: opracowanie własne

Podłożem realizowanych w systemie zarządzania wiedzą procesów tworzenia, kodyfikacji i transferu wiedzy są: cele, ludzie, technologia, struktura organizacyjna i kultura organizacyjna. Wymienione kluczowe wymiary tworzą przestrzeń oddziaływania każdego potencjalnego systemu zarządzania wiedzą. Wypełnienie tej przestrzeni, jej operacjonalizacja w postaci konkretnych rozwiązań strategicznych, strukturalnych, technologicznych i personalnych jest zadaniem (i wyzwaniem) dla każdej organizacji. Z pewnością próby wdrożenia przemyślanego programu gospodarowania wiedzą muszą bazować na każdym z tych wymiarów równocześnie, tzn. wyłaniające się z nich praktyczne instrumenty działania muszą powstawać równolegle i być względem siebie komplementarne. W obrębie systemu zarządzania wiedzą trzeba oczekiwać powstawania efektu synergicznego. Istnieje wówczas większa szansa na funkcjonowanie zintegrowanej platformy służącej gospodarowaniu wiedzą, natomiast poprzestanie jedynie na inicjatywach, np. tylko w zakresie technologii informatycznych: sprzęt (hardware), oprogramowanie (software), telekomunikacja w sieci (internet, intranet, ekstranet), praktycznie wyklucza możliwość pełnego wykorzystania wiedzy (jawnej i cichej) w budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Przedstawiony model trzeba traktować jako rdzeń obszaru zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. W przypadku przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę, model ten stopniowo będzie ulegał rozbudowie o kolejne istotne elementy. Konfiguracja elementów będzie tworzyć specyficzny - dla danego przedsiębiorstwa - zespół rozwiązań zorientowanych na wspieranie zarządzania wiedzą. Należy się spodziewać szczególnie intensywnych poszukiwań koncepcyjnych w zakresie zarządzania pracownikami wiedzy i rozwiązań organizacyjnych.

Ostateczna - w danym stanie równowagi organizacyjnej - charakterystyka systemu zarządzania wiedzą (stosowane metody i techniki zarządzania, formy organizacyjne, narzędzia informatyczne itd.) zależy od przyjętej strategii tworzenia i wykorzystywania wiedzy organizacyjnej. Odpowiednia konstrukcja tego systemu (dobór, proporcje i wzajemne relacje jego elementów) umożliwia realizację strategii z jej celami, zasadami, priorytetami, harmonogramami i sposobami działania. Wzajemne relacje między główną strategią organizacji a strategią zarządzania wiedzą będą kształtować się od przypadków, gdy strategia zarządzania wiedzą ma charakter wspierający i uzupełniający (np. zapewnienie szybkiego dostępu do zewnętrznych źródeł informacji), po przypadki, gdy będzie ona stanowić w praktyce dominującą strategię organizacji.

Kultura organizacyjna - centralny wymiar zarządzania wiedzą

Świadome kształtowanie odpowiednich norm i wartości wydaję się niezbędne, jeśli oczekuje się efektywnego zarządzania wiedzą. Postawy i zachowania pracowników nastawionych na pomnażanie wiedzy nie mogą być oparte jedynie na instrukcjach i przepisach, lecz rozwijane przez wspólnie odczuwane przez uczestników organizacji preferencje i powinności. Kultura organizacyjna danego przedsiębiorstwa musi stanowić swego rodzaju osnowę ideową profesjonalnie prowadzonych procesów przepływu wiedzy. Potrzebne są bowiem wzorce, które afirmują myślenie w kategoriach wspólnych wyzwań i osiągnięć, co przeciwdziała orientacji zawłaszczania wiedzy tylko dla siebie jako argumentu w przetargach o władzę i wpływy8. Wzorce kulturowe oddziałują na pozostałe podstawowe obszary zarządzania wiedzą.

Utrwalenie i stopniowe doskonalenie systemu zarządzania wiedzą zapoczątkuje z pewnością nieodwracalne zmiany kultury organizacyjnej. Tego rodzaju zmian nie można zadekretować. W przeciwieństwie do innych wymiarów systemu zarządzania, aspekty kulturowe nie są w pełni sterowalne. Widoczne artefakty kulturowe (tabela 1) są wypadkową wielu różnych działań i zachowań uczestników organizacji. Tym większej uwagi wymaga pozytywne skorelowanie kultury organizacyjnej z procesami zarządzania wiedzą.

Tabela 1. Artefakty kultury organizacyjnej organizacji opartej na wiedzy

Kategoria ogólna

Konkretne przykłady

przejawy fizyczne

 

 

 

przejawy w zachowaniu

 

 

 

 

przejawy werbalne

otwarta przestrzeń w biurach obsługi klienta
wolno dostępne biurka
pokoje swobodnych rozmów
stanowiska pracy bez oznaczonego miejsca
mobilne wyposażenie pracownika

 

komunikacja pozioma klient - dostawca
nagrody za dzielenie się wiedzą
inspirowanie pomysłowości
wzajemne wsparcie merytoryczne
szacunek dla wysokich kompetencji
naśladowanie profesjonalistów

metafory wydobywające wiedzę cichą
analogie uczących się, inteligentnych organizacji
mity przedsiębiorczości intelektualnej
żargon programistów komputerowych


Źródło: opracowanie własne, inspiracja M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, s. 219

Zaniedbania w tym zakresie mogą skutkować powstawaniem licznych barier szczególnie w procesach dyfuzji wiedzy pomiędzy pracownikami i jednostkami organizacyjnymi. Kultura organizacyjna niesprzyjająca dzieleniu się wiedzą będzie się odznaczać brakiem zaufania co do intencji wymiany wiedzy i informacji, poczuciem dystansu między pracownikami różnych szczebli, niechęcią do utraty wyłączności w posiadaniu specjalistycznej wiedzy, obawą przed utratą władzy. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa opartego na wiedzy musi sprzyjać poczuciu przebywania we wspólnocie profesjonalistów, partnerów w dążeniu do realizacji wspólnie obranych celów. Temu służy budowa spójnego systemu zarządzania wiedzą.

Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie

Toyota Manufacturing Motor Poland (TMMP) w Wałbrzychu - studium przypadku 10

Przykładem przedsiębiorstwa totalnie zorientowanego na wiedzę jest Toyota. Niewątpliwie procesy zarządzania wiedzą są w tej firmie oparte na specyficznej kulturze organizacyjnej, której poszczególne elementy stanowią obszar atutowy przedsiębiorstwa, na którym buduje się kluczowe kompetencje. Wypracowana od lat kultura współpracy, dostrzegania problemów i poszukiwania rozwiązań stanowi najlepsze podłoże generowania i upowszechniania wiedzy w całym koncernie.

Toyota jako koncern opracowała, stosowaną we wszystkich jednostkach biznesowych na świecie (fabryki, montownie, sieci dealerskie), własną korporacyjną filozofię pracy (zarządzania), określaną mianem Toyota Way. Na tę filozofię, budującą specyficzną kulturę organizacyjną, składają się dobrane wyznaczniki podejścia do pracy:

  • Challenge,
  • kaizen,
  • Genchi Genbutsu
  • wzajemny szacunek
  • praca zespołowa
Challenge oznacza stawianie przed pracownikami i całą firmą ciągłych wyzwań, formułowanych w postaci ambitnych celów. Challenge to również wytyczna działania dla każdego pracownika Toyoty, który wciąż powinien dążyć do poprawy najbliższego środowiska pracy, poszukując pomysłowych, wymagających intelektualnego wysiłku, rozwiązań. Genchi Genbutsu oznacza osobiste i bezpośrednie (według hasła "idź i sprawdź") sprawdzenie przyczyn danej sytuacji u źródeł. Rozpoznanie problemu i próba jego rozwiązania muszą być empirycznie doświadczone i sprawdzone przez pracowników na linii produkcyjnej. Wzajemny szacunek pracowników można zaobserwować podczas pobytu w przedsiębiorstwie. W postawach i zachowaniach pracowników dostrzega się wzajemną życzliwość, szacunek i uczynność w świadczeniu pomocy. Praca zespołowa jest podstawą organizacji pracy w Toyocie. Zespoły są zorganizowane wokół linii produkcyjnych. W zespołach omawia się bieżące problemy przed rozpoczęciem pracy i po jej zakończeniu. Pracownicy zespołów w dość regularnych odstępach czasu, dzięki odpowiednim środkom firmowym, spędzają wolny czas razem poza pracą, na organizowanych przez siebie wycieczkach i spotkaniach. Z kolei koła jakości są wykorzystywane jako metoda uczenia pracowników świadomego podejścia do problemu.

Misja TMC brzmi następująco: Produkowanie samochodów o wysokiej jakości i technice przy dostępnej cenie, które by dawały jak największą satysfakcję klientom. Zarządzanie w TMC jest oparte na kilku charakterystycznych elementach, które tworzą system zarządzania:

  • Lean Management (w Toyocie określany mianem Lean Production lub Toyota Production System),
  • fabryki bez magazynów (realizacja koncepcji zamówień kanban, Just In Time),
  • koła jakości,
  • wykorzystywanie pomysłów operatorów (realizacja koncepcji kaizen).
Stosowana koncepcja (filozofia) kaizen (usprawnienia, sugestie) opiera się na aktywności potencjalnie wszystkich członków przedsiębiorstwa, którzy mają wpojoną zasadę, iż formułowanie pomysłów i następnie wdrażanie usprawnień nie tylko jest przejawem samodzielności i dobrej woli pracownika, ale wręcz należy do jego obowiązków. Dla Toyoty liczy się każde usprawnienie zapewniające np. mniejsze zużycie materiałów, szybsze wykonywanie operacji, lepsze wykorzystanie maszyn, lepszą ergonomię pracy. Za wdrożenie pomysłów zgłaszanych przez pracowników odpowiedzialny jest Dział Kaizen, będący swego rodzaju warsztatem wdrożeniowym. Poszczególne kaizeny są prezentowane przez pracowników na specjalnie do tego przeznaczonych tablicach informacyjnych, usytuowanych w halach produkcyjnych. Informacja zawiera krótki opis sytuacji przed usprawnieniem, cel kaizenu oraz efekty po jego zastosowaniu. Do części opisowej dołącza się zdjęcie usprawnianego obiektu (maszyna, urządzenie itd.). Opracowano regulamin nagród, w oparciu o który nagradza się pracowników za wdrożone usprawnienia. Oceny wartości kaizenu dokonuje mistrz, biorąc pod uwagę wartość pomysłu pod względem finansowym (np. możliwą wartość oszczędności zużywanych materiałów), przyczynianie się do wzrostu jakości produkcji, oryginalności). Najpoważniejsze kaizeny są ostatecznie rozpatrywane i oceniane przez dyrekcję przedsiębiorstwa. Po każdym roku dokonuje się podsumowań w zakresie usprawnień i przyznaje dwie nagrody: za najlepszy kaizen i największą liczbę kaizenów. Przyznawane są również nagrody honorowe w postaci dyplomu "Orle Oko" w dowód uznania niezwykłej sprawności w wychwytywaniu problemów jakościowych (zarówno na stanowisku pracy, jak i poza nim).

System zarządzania wiedzą w Toyocie jest doskonałą egzemplifikacją japońskiego podejścia do pracy. Decyzje nie powstają nagle, są wypracowywane w toku wielu spotkań, dyskusji, zbiorowych konsultacji w grupie prowadzonych przez menedżerów. Do problematyki rozwoju, poprawy parametrów funkcjonowania na stanowisku pracy, linii produkcyjnej, w całym przedsiębiorstwie podchodzi się ewolucyjnie, stale edukując pracowników - przede wszystkim poprzez zachęcanie do świadomego podejścia do problemu (dlaczego powstał problem?, jakie są pierwotne przyczyny jego powstania?, jak usprawnić proces?, jakie są cele usprawnienia?). Sugestie (kaizeny) zgłaszane przez pracowników sprzyjają ich intelektualnemu zaangażowaniu, utożsamianiu się z firmą i jej osiągnięciami. Widoczne osiągnięcia Toyoty są wsparte na mocnych podstawach wspólnie wyznawanych powinności i wzorców działania. Bez odpowiedniej, zaakceptowanej i świadomie przeżywanej przez ogół pracowników kultury organizacyjnej, nie byłoby możliwe efektywne zastosowanie pozostałych elementów systemu zarządzania.

Bibliografia

  • B. Garratt, The Learning Organization, Fontana, Londyn 1987.
  • D.A. Garvin, Building a Learning Organization, "Harvard Business Review", lipiec-sierpień 1993.
  • W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004.
  • M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.
  • A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.
  • R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.
  • B. Mikuła, W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001.
  • B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002.
  • M. Morawski, Kultura w zarządzaniu organizacjami niedalekiej przyszłości, [w:] J. Różański, Ł. Sułkowski (red.), Rola komunikacji międzykulturowej w procesie integracji europejskiej, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2001, tom III, zeszyt 2.
  • M. Morawski, Problematyka upowszechniania wiedzy między jednostkami organizacyjnymi uczelni, [w:] T. Gołębiowski, M. Dąbrowski, B. Mierzejewska (red.), Uczelnia oparta na wiedzy, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2005.
  • M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005.
  • P. Nestorowicz, Organizacja na krawędzi chaosu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001.
  • J. Niemczyk, Organizacja ucząca się, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa 2000.
  • M. Pedler, T. Boydell, J. Burgoyne, The Learning Company. A strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, Londyn 1996.
  • K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005.
  • J. Rokita, Organizacja ucząca się, Wydawnictwo AE im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2003.
  • P. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

INFORMACJE O AUTORZE

MIECZYSŁAW MORAWSKI
Autor jest adiunktem w Katedrze Nauk o Przedsiębiorstwie na Wydziale Gospodarki Regionalnej i Turystyki w Jeleniej Górze, Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Od września 2005 roku pełni funkcję Pełnomocnika Rektora ds. Zamiejscowego Ośrodka Dydaktycznego AE w Wałbrzychu. Jest autorem ponad 70 publikacji naukowych. W okresie ostatnich kilku lat skoncentrował zainteresowania naukowe na zagadnieniach dotyczących zarządzania wiedzą, zarządzania pracownikami wiedzy, organizacji i przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę. Jest współautorem książki (red. nauk. K. Perechuda) pt.: Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005. W roku 2006 zostanie opublikowana książka pod redakcją autora (współredaktor G. Kobyłko), pt. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę.

 

Komentarze

Przypisy

1 Założenia BPR wskazywały na konieczność zmian radykalnych i przełomowych, założenia LM przewidywały zmiany wprowadzane drogą stopniowego doskonalenia i modyfikowania.

2 Warto dodać, że obszary atutowe generujące przewagę konkurencyjną są zazwyczaj najlepiej rozpoznane w przedsiębiorstwie (poprzez wypracowane procesy, procedury, instrukcje) i stąd też inicjowanie zarządzania wiedzą właśnie w tych obszarach wydaje się naturalne i oczywiste.

3 M. Moszkowicz (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s. 30-36.

4 Tamże, s. 36-38.

5 Zob.: R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.

6 A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.

7 Por. W. Grudzewski, I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 132-197; J. Rokita, Organizacja ucząca się, Wydawnictwo AE im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2003; B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002, s. 35; B. Mikuła, W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001, s. 31-32; J. Niemczyk, Organizacja ucząca się, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa 2000, s.76-86; P. Nestorowicz, Organizacja na krawędzi chaosu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001, s. 50-80; K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005; B. Garratt, The Learning Organization, Fontana, Londyn 1987; D.A. Garvin, Building a Learning Organization, "Harvard Business Review", lipiec-sierpień 1993; M. Pedler, T. Boydell, J. Burgoyne, The Learning Company. A strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, Londyn 1996; P. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

8 Jednym z kardynalnych pytań jest kwestia, na ile organizacje przyszłości będą zbiorowiskiem niezwiązanych ze sobą emocjonalnie, oddzielonych przestrzenią i stechnicyzowaną materią profesjonalnych samotników, a na ile społecznością wspierających się wzajemnie i oddanych firmie współpracowników - bardziej partnerów aniżeli podzielonych władzą podwładnych i przełożonych, zob.: M. Morawski, Kultura w zarządzaniu organizacjami niedalekiej przyszłości, [w:] J. Różański, Ł. Sułkowski (red.), Rola komunikacji międzykulturowej w procesie integracji europejskiej, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2001, tom III, zeszyt 2, s. 88-92.

9 M. Morawski, Problematyka upowszechniania wiedzy między jednostkami organizacyjnymi uczelni, [w:] T. Gołębiowski, M. Dąbrowski, B. Mierzejewska (red.), Uczelnia oparta na wiedzy, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2005, s. 140-147.

10 Autor składa serdeczne podziękowania Zastępcy Dyrektora TMMP, Szefowi Działu Personalnego Panu Dariuszowi Banachowi za umożliwienie Autorowi wizytowania przedsiębiorstwa, rozmów z pracownikami oraz dostępu do materiałów prezentujących historię, zasady i efekty funkcjonowania TMMP.