AAA

Metodyka zarządzania wiedzą

Marcin Żmigrodzki

W artykule zaprezentowane zostały podstawowe elementy metodyki zarządzania wiedzą. Może ona stanowić kolejny krok na drodze rozwoju tej młodej dziedziny wiedzy. Publikacja jest tym samym przyczynkiem do dalszej dyskusji na ten temat.

Zarządzanie wiedzą (KM) pojawiło się jako dyscyplina wiedzy menedżerskiej w latach osiemdziesiątych. Przez pierwsze lata fascynacji zarządzaniem wiedzą dziedzina ta szybko rozwijała się, owocując wieloma modelami, podejściami, badaniami itp. W ciągu ostatnich kilku lat można jednak zanotować zmniejszenie zainteresowania KM. Przykładowo, na konferencji KM Europe, największej tego typu imprezie w Europie, w 2005 roku było kilkakrotnie mniej wystawców niż choćby rok wcześniej. Jednak nie oznacza to rezygnacji z zarządzania wiedzą w firmach. Bardziej prawdopodobne jest, że ta domena weszła w fazę rozczarowania, która jest naturalnym etapem rozwoju nowej dyscypliny wiedzy1. W trakcie jej trwania ludzie odczuwają zawód z tego powodu, że osiągnięcia dziedziny wiedzy nie spełniają wygórowanych oczekiwań i bardziej krytycznie oceniają jej wyniki i przydatność. Jednocześnie jest to moment, gdy dziedzina wiedzy dojrzewa i ewoluuje z wymiaru sztuki do rzemiosła.

Kolejny etap związany jest z dalszym wzrostem zainteresowania daną dziedziną wiedzy. Jednak wówczas do osiągnięć podchodzi się już krytycznie, a oczekiwania są bardziej racjonalne. W tej fazie dyscyplina wiedzy - jeżeli zostanie pozytywnie zweryfikowana - zaczyna się upowszechniać. Aby mogła się upowszechnić, jej twierdzenia, teorie, modele, podejścia, wnioski itp. powinny zostać sformalizowane, ujednolicone i ustandaryzowane. Jednym z narzędzi świadczących o dojrzewaniu zarządzania wiedzą jest metodyka.

Metodyka to wiedza o sposobie działania w danym obszarze niezależnie od jego specyfiki. To udokumentowane podejście do realizacji zadań w sposób spójny, wiarygodny i powtarzalny2. Na metodykę składają się między innymi: definicje, kluczowe obszary wiedzy, procedury, techniki i narzędzia itp. Można wymienić kilka korzyści, jakie da upowszechnienie metodyki zarządzania wiedzą:

  1. Szybsza adopcja - dzięki wprowadzeniu jasnych standardów, dobrych praktyk wymagany jest mniejszy zakres wiedzy na temat KM do stosowania jej w praktyce. Dobrze opisana metodyka do różnych problemów proponuje gotowe rozwiązania;
  2. Ujednolicenie języka komunikacji - podobnie, jak to ma miejsce w przypadku metodyk zarządzania projektami, uczestnicy projektów wywodzący się z różnych organizacji są w stanie skutecznie komunikować się w ramach realizowanego projektu i wzajemnie rozumieć swoje intencje, bowiem posługują się tymi samymi pojęciami;
  3. Porównywalność inicjatyw - podobny sposób opisu inicjatyw KM w organizacjach sprawi, że łatwiej będzie porównać działania i rezultaty w nich osiągnięte;
  4. Odkrywanie ogólnych prawd - oddzielenie wymiaru merytorycznego od metodycznego może ułatwić formułowanie ogólnych wniosków i reguł dotyczących zarządzania wiedzą w różnych firmach.

Jak już wspomniano, w ramach metodyki należy zdefiniować szereg elementów. W opisywanym podejściu proponuje się, aby były to:

  • założenia,
  • definicje najważniejszych pojęć,
  • kluczowe obszary wiedzy i relacje między nimi,
  • procedury,
  • techniki i narzędzia.
Poniżej pokrótce omówiono każde z tych zagadnień.

Założenia

Proponuje się, aby do głównych założeń metodyki włączyć:

1. Podejście procesowe - jeden z popularniejszych paradygmatów zarządzania wiedzą, opisywany przez m.in. B. Bergerona3, R. Burltona4, G. Probsta5.
W literaturze wymienia się szereg paradygmatów zarządzania wiedzą, np.: społeczny (organizacja ucząca się, interakcje)6, zarządzanie wiedzą jako kluczowa strategia przedsiębiorstwa, zarządzanie kapitałem intelektualnym, innowacje i kreowanie wiedzy7, rozwój pracowniczy, rynek wiedzy8, zasobowy (pamięć organizacyjna)9 i w końcu procesowy. Z uwagi na możliwość praktycznego zastosowania to ostatnie podejście wydaje się najwłaściwsze.
Podejście procesowe zakłada, że wiedza jest wytwarzana i udostępniania w organizacji w toku powtarzalnych sekwencji działań. Podejście to czerpie inspirację z koncepcji procesów biznesowych10.

2. Podporządkowanie KM procesom biznesowym

Można wymienić 4 typy relacji procesów biznesowych do zarządzania wiedzą w zależności od tego, jak efektywnie i skutecznie funkcjonuje proces biznesowy i KM:

  • Proces biznesowy działa źle, a KM - dobrze;
  • Zarówno proces biznesowy, jak i KM funkcjonują niewłaściwie;
  • Proces biznesowy i KM działają dobrze;
  • Proces biznesowy działa dobrze, a KM - niewłaściwie.

Dokładna charakterystyka tych relacji oraz rysunek obrazujący wpływ procesów KM na proces biznesowy zostały przedstawione w poprzednim numerze "e-mentora"11.

Ocena tego, który typ relacji przyporządkować wybranym obszarom przedsiębiorstwa, dokonywana jest poprzez pomiar procesu biznesowego i inicjatyw KM. Pomiaru jakości działania zarządzania wiedzą dokonuje się innymi metodami niż procesu biznesowego. KM mierzy się miarami właściwymi dla zarządzania wiedzą (o których więcej - w dalszej części artykułu). Procesy biznesowe natomiast mierzy się w sposób specyficzny dla natury danego procesu, na przykład w przypadku procesu sprzedaży może to być wartość sprzedaży w okresie, w przypadku procesu obsługi klienta - czas rozpatrywania reklamacji, satysfakcja klientów, w przypadku procesu transportu - czas dostawy, liczba pustych przebiegów, koszt transportu produktu na kilometr itd.

Definicje najważniejszych pojęć

Do podstawowych terminów związanych z zarządzaniem wiedzą można zaliczyć m.in. takie pojęcia, jak: dane, informacja, wiedza, zarządzanie wiedzą, kompetencje, transfer, innowacja itd. Od sposobu ich zdefiniowania zależy konstrukcja dalszych elementów metodyki KM. Intencją autora nie jest tworzenie ich definicji, a jedynie wskazanie na konieczność upowszechnienia takowych. Warto podkreślić tylko, że zgodnie z założeniem pierwszym, zarządzanie wiedzą powinno być zdefiniowane w kategoriach procesów. Interesującą definicję przedstawia Cranfield School of Management, według niej zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji12.

Kluczowe obszary

W ramach metodyki KM proponuje się wyróżnić poniższe główne obszary, na których powinny koncentrować się działania z zakresu zarządzania wiedzą:

  1. Innowacje - to jeden z najczęściej poruszanych w literaturze zarządzania wiedzą obszarów merytorycznych (wśród najpopularniejszych pozycji książkowych można wymienić G. Krogha13, D. Leonard-Barton14). Celem innowacji jest wytworzenie bądź nabycie nowej wiedzy brakującej organizacji do podniesienia jej konkurencyjności. Innowacje dzieli się na procesowe - dotyczące sposobu działania firmy, produktowe - dotyczące nowych produktów i dotyczące modelu biznesu.
  2. Transfer wiedzy - ten obszar związany jest z dzieleniem się wiedzą w organizacjach15. Konieczność transferu pojawia się, gdy między członkami organizacji występuje asymetria istotnej dla niej wiedzy. W transferze wiedzy wyróżnia się dwa podejścia: popytowe i podażowe. W pierwszym inicjatywa występuje ze strony pracownika, który potrzebuje wiedzy, natomiast w drugim ze strony tego, kto dysponuje wiedzą.
  3. Utrzymanie jakości wiedzy - wiedza, w związku z rozwojem i zmianami w organizacji oraz w jej otoczeniu traci na wartości oraz się dezaktualizuje. To oznacza, że trzeba wkładać wysiłek w utrzymanie jej jakości poprzez regularne weryfikowanie, przeglądanie, aktualizowanie itd. Osobnym aspektem jest utrzymanie wiedzy pracowników na wymaganym poziomie jakościowym.
  4. Dydaktyka - naturalnym elementem zarządzania wiedzą w organizacji powinien być stały rozwój wiedzy i nieustanne uczenie się pracowników.
  5. Cykl życia członka organizacji - człowiek w organizacji przechodzi szereg etapów z punktu widzenia zarządzania wiedzą. Przykładowo można wyróżnić etap rekrutacji, wprowadzania na stanowisko, rozwoju itd. W problematyce KM dostrzegli to niektórzy dostawcy systemów informatycznych, wprowadzając systemy klasy Human Capital Management.16
  6. Organizacja w zarządzaniu wiedzą - podobnie, jak w przypadku metodyk zarządzania projektami, w tytułowej metodyce istotną rolę odgrywa organizacja, która wspiera i realizuje inicjatywy KM. Opisanie zarządzania wiedzą językiem procedur implikuje wprowadzenie ról pełniących określone funkcje i mające zdefiniowany zakres odpowiedzialności, np.: koordynator szkoleń, chief knowledge oficer, ekspert dziedzinowy, pytający i inne.
  7. Pomiar i raportowanie - bardzo istotnym elementem zarządzania wiedzą jest pomiar jego efektów. Dziedzina ta boryka się ciągle z problemem udowodnienia swojej wartości dla firmy. KM dopracowało się już wielu wskaźników mierzących intensywność i jakość realizacji procedur zarządzania wiedzą. Jednak głównym wyzwaniem jest wykazanie, w jaki sposób inwestycja w KM przekłada się na konkurencyjność firmy. Tego dotyczy drugie założenie omawianej tu metodyki. Sposobem na powiązanie wyniku firmy z wynikiem zarządzania wiedzą jest wyliczenie korelacji pomiędzy poziomem wiedzy pracowników a jakością ich pracy w kluczowych obszarach.
  8. Motywacja - motywowanie do dzielenia się wiedzą, do samorozwoju, do wykonywania zadań w ramach procedur KM jest jednym z ważniejszych wyzwań stojących przed tą dziedziną. Zarządzanie wiedzą wiąże się z wykonywaniem przez pracowników wiedzy dodatkowej pracy. Jednocześnie KM to domena "miękka", w której trudno wprowadzić jednoznaczne rygory. To oznacza, że pracownicy muszą mieć wewnętrzną motywację do realizacji tych zadań.
  9. Wycena kapitału intelektualnego - wydaje się, że ostatecznym rezultatem wdrożenia metodyki zarządzania wiedzą jest wykazanie kierownictwu firmy, jaka jest wartość jej tzw. kapitału intelektualnego. Wówczas będzie ono w stanie ocenić, jaka inwestycja w KM jest opłacalna.
  10. Wdrażanie zarządzania wiedzą - inicjatywy KM wymagają specyficznego sposobu wdrażania. Praktyczne doświadczenia w wielu zachodnich i polskich przedsiębiorstwach pokazują, że można do nich zaliczyć m.in. etapy:
    • budowania świadomości KM,
    • audytu wiedzy,
    • pilotażu,
    • rozszerzenia wdrożenia17.
  11. Szczególne metodyki - na przykładzie udanych wdrożeń zarządzania wiedzą możliwe jest skonstruowanie "szablonów" dedykowanych dla określonych procesów biznesowych, np.: sprzedaży, obsługi klienta, produkcji czy dla wybranych branż.
Dzięki takiemu - jak powyższe - wyliczeniu kluczowych obszarów nie pominie się żadnego ważnego aspektu zarządzania wiedzą. Możliwe jest również rozdzielenie kompetencji i opracowanie relacji pomiędzy tymi obszarami.

Procedury

Ostatnim elementem metodyki zarządzania wiedzą powinny być konkretne procedury, które realizują cele inicjatyw KM. Nawiązując do struktury opisu metodyki PMI zaprezentowanego w pracach B. Bergerona18 oraz PMBOK Guide19, proponuje się scharakteryzować procedury zarządzania wiedzą za pomocą zdefiniowania dla każdej z nich:

  • celu,
  • wejścia (zasobów "wejściowych"),
  • wyjścia (wyników procesu),
  • ról,
  • wskaźników pomiaru,
  • technik i narzędzi.

Procedury zarządzania wiedzą można podzielić na kilka grup procesów:

  • wdrożeniowe - dotyczące wdrażania inicjatyw KM,
  • wykonawcze - dotyczące realizacji procesów KM przez pracowników wiedzy,
  • kontrolne - dotyczące monitorowania, kontroli i interweniowania w sprawie poprawnej realizacji procedur wdrożeniowych lub wykonawczych.
Ponadto, można zaproponować wprowadzenie procedur zarządzania wiedzą wspierających każdy z powyższych kluczowych obszarów KM.

Techniki i narzędzia

Wspierają one procedury zarządzania wiedzą. Literatura dziedzinowa zarządzania wiedzą (w zależności od źródła) wymienia od kilkudziesięciu do niemal 200 narzędzi zarządzania wiedzą20. Podobnie istnieje wiele technik wspierających takie inicjatywy i ciągle powstają nowe. Ich inwentaryzacja, opisanie sposobu użycia i praktycznych rezultatów może pomóc w bardziej efektywnym wdrożeniu KM w przedsiębiorstwie.

Podsumowanie

W artykule przedstawiono ogólny zarys elementów metodyki zarządzania wiedzą i podjęto próbę wyznaczenia najważniejszych obszarów badawczych. Rozważania tu przedstawione niewątpliwie nie wyczerpują problematyki, a jedynie inwentaryzują pole poznawcze.

Celem publikacji jest także zainicjowanie dyskusji na rzecz stworzenia standardów zarządzania wiedzą, które w efekcie przyczyniłyby się do upowszechnienia metodyki KM. Autor jest świadom, że warunkiem koniecznym przyjęcia określonej metodyki jest jej szeroka akceptacja i stosowanie, dlatego też niemożliwym jest jej stworzenie przez jedną osobę. Być może warto w tym celu rozwijać inicjatywy łączące środowisko naukowe, praktyków i dostawców rozwiązań zarządzania wiedzą.

Bibliografia

  • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA 2004.
  • B. Bergeron, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, New Jersey 2003.
  • J.J. Brdulak, Wiedza i zarządzanie wiedzą, "Echa Spedpolu" 2003, nr 1(9), http://www.centrumwiedzy.edu.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=390&Itemid=98.
  • R.T. Burlton, Business Process Management: Profiting from Process, Sams Publishing, Indianapolis 2001.
  • T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston 1998.
  • Interoperability Clearinghouse - witryna organizacji, http://www.ichnet.org/glossary.htm.
  • G. Krogh, K. Ichijo, I. Nonaka, Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University Press, Oxford 2000.
  • D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston 1998.
  • M. Liao, K. Hinkelmann, A. Abecker, M. Sintek, A Competence Knowledge Base System as Part of the Organizational Memory, DFKI, Kaiserslautern 1998.
  • I. Nonaka., H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.
  • G. Probst, S. Raub, K. Rombardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
  • P.M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practise of the Learning Organization, Nowy Jork 1990.
  • K. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley Publishing Company, Menlo Park 1979.
  • M. Żmigrodzki, Próba porządku w sprawach wiedzy, Przegląd narzędzi zarządzania wiedzą cz. 1, "CXO" 2004, nr 2.
  • M. Żmigrodzki, Firmowy Rynek Wiedzy, "CXO" 2005, nr 4.
  • M. Żmigrodzki, Wdrożenia systemu zarządzania wiedzą w Europejskim Funduszu Leasingowym SA, "e-mentor" 2005, nr 5 (12).

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

MARCIN ŻMIGRODZKI
Autor od 2000 roku specjalizuje się w problematyce zarządzania wiedzą. Jest współtwórcą systemu zarządzania wiedzą PYTON i prowadzi dział wdrożeń oraz sprzedaży tego systemu w firmie Pyton Management Sp. z o.o. W jego ramach zrealizował szereg wdrożeń, m.in. w Europejskim Funduszu Leasingowym S.A. i Telefonii Dialog S.A. Jest również doktorantem na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Firma Gartner stworzyła model rozwoju nowych technologii Gartner Hype Cycle, szerzej: Understanding Gartner's Hype Cycles, www.gartner.com/pag.... Składa się on z 5 faz o nieco poetyckich nazwach: uruchomienie technologii, szczyt rozdmuchanych oczekiwań, dolina rozczarowania, zbocze oświecenia, płaskowyż produktywności (tłumaczenie własne).

2 Definicja wg Interoperability Clearinghouse, www.ichnet.org/glos..., (tłum. własne).

3 B. Bergeron, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, New Jersey 2003.

4 R.T. Burlton, Business Process Management: Profiting from Process, Sams Publishing, Indianapolis 2001.

5 G. Probst, S. Raub, K. Rombardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

6 Np. P.M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practise of the Learning Organization, Nowy Jork 1990; K. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley Publishing Company, Menlo Park 1979.

7 Np. G. Krogh, K. Ichijo, I. Nonaka, Enabling Knowledge Creation. How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University Press, Oxford 2000; I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2000.

8 M.in. M. Żmigrodzki, Firmowy Rynek Wiedzy, "CXO" 2005, nr 4.

9 Np. M. Liao, K. Hinkelmann, A. Abecker, M. Sintek, A Competence Knowledge Base System as Part of the Organizational Memory, DFKI, Kaiserslautern 1998.

10 Proces biznesowy rozumiany jest jako uporządkowany zbiór czynności, dążący do określonego celu, mający swój aparat pomiaru, scharakteryzowany przez informację wejściową i wyjściową.

11 M. Żmigrodzki, Wdrożenia systemu zarządzania wiedzą w Europejskim Funduszu Leasingowym SA, "e-mentor" 2005, nr 5 (12).

12 J.J. Brdulak, Wiedza i zarządzanie wiedzą, "Echa Spedpolu" 2003, nr 1 (9) 2003, www.centrumwiedzy.e....

13 G. Krogh, dz. cyt.

14 D. Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston 1998.

15 T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston 1998.

16 Saba - witryna internetowa firmy i systemu, www.saba.com.

17 American Productivity and Quality Center KM Roadmap, www.apqc.org/portal...

18 B. Bergeron, Essentials of Knowledge Management, dz. cyt.

19 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA 2004.

20 M. Żmigrodzki, Próba porządku w sprawach wiedzy, Przegląd narzędzi zarządzania wiedzą cz. 1, "CXO" 2004, nr 4.