Innowacyjność w małych i średnich przedsiębiorstwach
Małgorzata Zięba, Patric Oster
W niniejszym opracowaniu przedstawiono zagadnienia związane z innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP). W jego pierwszej części omówiono kwestie definicyjne oraz przedstawiono charakterystykę innowacji w MSP. Druga część artykułu zawiera opis czynników oraz barier wpływających na innowacje w tego rodzaju przedsiębiorstwach.
Zmiany zachodzące w globalnej gospodarce oraz rosnąca złożoność i nieprzewidywalność środowiska skłaniają przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych sposobów zapewnienia sobie przewagi konkurencyjnej. Jednym z takich sposobów jest wprowadzanie innowacji, co stało się domeną nie tylko dużych podmiotów, ale również firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Firmy te coraz częściej dostrzegają konieczność opracowywania i wdrażania innowacji, wynikającą między innymi z coraz krótszych cykli życia produktów. Wprowadzanie innowacji może być dla małych i średnich przedsiębiorstw sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez działania ofensywne i zajęcie pozycji lidera w wykorzystaniu nowych technologii, ale może też mieć na celu jedynie skopiowanie innowacji wdrażanych przez inne przedsiębiorstwa1. Innymi słowy, firmy sektora MSP mogą wykorzystać następujące strategie innowacji: „pierwszy na rynku”, „naśladujący lidera”, „aplikacja inżynierska” oraz „ja też”2.
Pierwsza z wymienionych strategii polega na uzyskaniu pozycji pierwszego innowatora na rynku, z kolei firma wdrażająca drugie podejście jedynie naśladuje lidera-innowatora na rynku. Trzeci wariant oznacza wykorzystanie i udoskonalenie nowych produktów czy procesów po jakimś czasie od momentu wprowadzenia ich przez lidera lub jego naśladowcę. Wreszcie ostatnia strategia - „ja też” - polega jedynie na kopiowaniu istniejących rozwiązań od innych firm. Pozwala ona ograniczać nakłady na badania i rozwój, ale jednocześnie nie umożliwia osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Tak czy inaczej, wdrażanie innowacji przez małe i średnie przedsiębiorstwa staje się koniecznością - bez względu na to, jaką strategię zdecydują się one wprowadzić3. Warto się w związku z tym zastanowić, jakie czynniki determinują wdrażanie innowacji w firmach sektora MSP oraz jakie potencjalne bariery muszą one przezwyciężać.
Czym jest innowacja?
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele opracowań dotyczących innowacji i równie wiele różnych definicji tego pojęcia. Samo słowo „innowacja” wywodzi się z łacińskiego określenia „innovare”, które oznacza „odnawiać, wprowadzać coś nowego”. Współczesna różnorodność terminologiczna związana z innowacjami wynika między innymi z faktu, że można na nie spojrzeć z różnych perspektyw. Istotne może być to, jakiego rodzaju „nowością” jest dana innowacja, która bywa nowym rozwiązaniem dla konkretnej organizacji, dla całego rynku bądź też dla technologii. W zależności od poziomu „nowości” wdrażanie różnych innowacji będzie wymagało zdywersyfikowanych praktyk badawczo-rozwojowych, np. w odniesieniu do współpracy pomiędzy działami B+R oraz marketingu4.
Na innowacje można również spojrzeć z punktu widzenia ich znaczenia dla organizacji. Można tu wyróżnić innowacje przyrostowe (incremental innovations) oraz radykalne (radical innovations)5. Innowacje przyrostowe powstają w wyniku usprawniania procesów produkcyjnych lub komercyjnych, a ponieważ zwykle są tworzone krok po kroku, mają mniej rewolucyjny charakter niż innowacje radykalne. Przykładem innowacji przyrostowej może być rozwój chipa - od 4 megabitów na sekundę do 1 gigabita6. Natomiast innowacje radykalne tworzą nowe produkty lub procesy, które całkowicie zmieniają tradycyjne funkcjonowanie rynku i wywołują wrzenie wśród konkurentów. Tego rodzaju innowacjami były swego czasu telefon komórkowy czy aparat cyfrowy7.
Inny podział, który nawiązuje do wspomnianych już strategii innowacji, to podział na innowacje defensywne i ofensywne8. Te pierwsze oparte są na informacjach na temat pozycji konkurencyjnej i potrzeb rynkowych, z kolei te drugie są tworzone na podstawie informacji o naukowych i technologicznych odkryciach, w celu zajęcia korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Podsumowując rozważania definicyjne, za sedno innowacji można uznać pewnego rodzaju nowość (np. produkt, proces, strukturę, procedurę) przynoszącą istotne zmiany w skali przedsiębiorstwa, lokalnego rynku czy też całego sektora.
Charakterystyka innowacji w MSP
Innowacje w MSP są zagadnieniem rzadziej omawianym w literaturze fachowej niż innowacje dotyczące większych podmiotów. Wynika to między innymi z faktu, że małe i średnie przedsiębiorstwa w większym stopniu opierają się na nieformalnych, a więc trudno mierzalnych, działaniach badawczo-rozwojowych i rzadziej korzystają z zewnętrznych źródeł wiedzy (usług doradczych oraz licencji) niż ich większe odpowiedniki. Zjawisko to odzwierciedla mniejszą zdolność MSP do absorpcji wiedzy zewnętrznej9. Tym niemniej przedsiębiorstwa z tego sektora wprowadzają innowacje i wykorzystują to jako element zdobywania oraz utrzymywania swojej pozycji na rynku. Jako przykład mogą tu posłużyć badania przeprowadzone w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego (III)10. Ich wyniki wskazują, że pomorskie MSP deklarują duże zainteresowanie wdrażaniem innowacji (83 proc. ankietowanych przedsiębiorstw).
Źródło: P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, Raport 2010 - Sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw na Pomorzu w warunkach pogorszenia koniunktury, Raport z badania MSP w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III, Agencja Rozwoju Pomorza, Szczecin 2010
Niestety nieco gorzej wypada skala tych innowacji, które w większości przypadków (ponad 50 proc.) były nowością jedynie w skali firmy, a nie rynku lokalnego czy krajowego (wykres 2). Innowatorem w skali rynku lokalnego była zaledwie co czwarta badana firma, a w skali krajowej - niespełna co piąta. Warto również zauważyć, że były to jedynie deklaracje, więc w rzeczywistości odsetek firm wprowadzających innowacje w skali lokalnej czy krajowej mógł być jeszcze mniejszy.
Źródło: P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, dz.cyt.
Wyniki te pokrywają się z ogólną charakterystyką sektora MSP w Polsce. Według raportu D. Klonowskiego11 małe firmy w Polsce chętniej inwestują w środki trwałe niż w badania, rozwój wiedzy czy prawa własności intelektualnej. Skutkuje to co prawda wprowadzaniem innowacji, ale jedynie w skali firmy. Do tworzenia innowacji na skalę rynku lokalnego czy krajowego potrzebne są bowiem nakłady na badania i rozwój, które MSP niechętnie ponoszą (zaledwie 10 proc. ogółu deklarowanych środków na innowacje).
Czynniki wpływające na rozwój innowacji w MSP
Według Miriam Delgado-Verde ważnym ogniwem w procesie tworzenia innowacji w organizacji są błyskotliwi, zmotywowani i doświadczeni pracownicy. Ogólnie rzecz ujmując, proces innowacyjny jest wspólnym osiągnięciem członków danej organizacji i bardzo duże znaczenie ma w jego przypadku wsparcie organizacyjne. „Zinstytucjonalizowanie” tego procesu wspiera zachowywanie wiedzy i zwyczajów, co z kolei sprzyja akumulacji, utrwalaniu oraz poszerzaniu wspólnej wiedzy12. Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że istotną rolę we wdrażaniu innowacji w MSP odgrywa odpowiednia kultura organizacji. Według Marcusa Disselkampa13 istotne są następujące filary innowacyjnej kultury organizacyjnej:
- chęć wprowadzania innowacji,
- swoboda ich wprowadzania,
- zdolność do wprowadzania innowacji,
- podejmowanie działań.
Christian Terwiesch i Karl T. Urlich14 wskazują następujące sposoby pozyskiwania innowacji na zewnątrz firmy:
- import innowacji odizolowanych geograficznie,
- poszukiwanie inspiracji w działalności dużych firm,
- identyfikacja kluczowych użytkowników,
- współpraca z niezależnymi wynalazcami,
- kooperacja z ośrodkami akademickimi.
Warto również wspomnieć o znaczeniu struktury organizacyjnej dla innowacyjności MSP. Struktura ta, dzięki mniejszemu rozmiarowi, jest bardziej elastyczna i pozwala na łatwiejsze dostosowanie się do zmian. Ponadto kanały komunikacji są krótsze, co umożliwia szybsze przekazywanie pomysłów bezpośrednio do właściwej osoby w organizacji.
Wymienione czynniki to tylko część uwarunkowań wpływających na tworzenie i wdrażanie innowacji w MSP. Istotną rolę odgrywają również bariery, które zostaną omówione w kolejnej części opracowania.
Bariery związane z wdrażaniem innowacji w MSP
Wdrażanie innowacji w MSP nie jest łatwe z wielu powodów. Przykładowo Eva Kirner wraz ze współautorami wskazuje następujące bariery wdrażania innowacji, charakterystyczne dla MSP:
- MSP posiadają bardzo ograniczone zasoby (m.in. finansowe);
- muszą właściwie wykorzystywać swoje zasoby, ponieważ porażki mogą spowodować problemy z przetrwaniem firmy;
- charakteryzują się niskim poziomem profesjonalizmu w zarządzaniu innowacjami;
- nie są zorientowane strategicznie;
- często nie są w stanie opracować planu wdrożenia innowacji ze względu na nadmiar codziennych obowiązków przy ograniczonych zasobach ludzkich;
- nie posiadają kompetencji w zakresie innowacji w swoich strukturach;
- są zależne od pracy poszczególnych pracowników16.
Podsumowanie
Konkludując, można stwierdzić, że wdrażanie innowacji w sektorze MSP staje się koniecznością. Różne mogą być rodzaje wprowadzanych rozwiązań czy też skala nowatorstwa, jednak można zaryzykować tezę, że osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku nie będzie w przyszłości możliwe, jeśli nie będzie się innowatorem w jakiejś dziedzinie.
Bibliografia
- R.J. Arend, Defending against rival innovation, „Small Business Economics” 2009, t. 33, nr 2.
- M. Delgado-Verde, G. Martin-de Castro, J.E. Navas-Lopez, Organizational knowledge assets and innovation capability. Evidence from Spanish manufacturing firms, „Journal of Intellectual Capital” 2010, t. 12, nr 1.
- M. Disselkamp, Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen, Gabler, Wiesbaden 2005.
- P. Dominiak, J. Wasilczuk, N. Daszkiewicz, K. Zięba, A. Sobiechowska-Ziegert, Raport 2010 - Sektor Małych i Średnich Przedsiębiorstw na Pomorzu w warunkach pogorszenia koniunktury, Raport z badania MŚP w ramach Pomorskiego Obserwatorium Gospodarczego III, Agencja Rozwoju Pomorza, Szczecin 2010.
- S. Hagenhoff, Innovationsmanagement für Kooperationen, Göttingen, Universitätsverlag, Göttingen 2008.
- D. Klonowski, Innowacyjność sektora MSP w Polsce. Rządowe programy wsparcia a luka finansowa, Sprawne Państwo, Program Ernst & Young, Warszawa 2009.
- R. McAdam, P. Stevenson, G. Armstrong, Innovative change management in SMEs: beyond continuous improvement, „Logistics Information Management” 2000, t. 13, nr 2.
- J.R. Ortt, P.A. van der Duin, The evolution of innovation management towards contextual innovation, „European Journal of Innovation Management” 2008, t. 11, nr 4.
- G. Perez-Bustamante, Knowledge management in agile innovative organizations, „Journal of Knowledge Management” 1999, t. 3, nr 1.
- C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston 2009.
- M. Varis, H. Littunen, Types of innovation, sources of information and performance in entrepreneurial SMEs, „European Journal of Innovation Management” 2010, t. 13, nr 2.
- S. Walther, Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen, Peter Lang, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 2004.
Netografia
- E. Kirner, O. Som, C. Dreher, V. Wiesenmaier, Innovation in KMU - Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung der Innovationsroutinen für den Innovationsprozess, Fraunhofer Institut System- und Innovationsforschung, 2006, http://isi.fraunhofe....
- F. Tessun, Symposion Digitale Fachbibliothek Innovationsmanagement, Symposion Publishing GmbH, 2005, http://www.symposion....