» E-mentor nr 2 (39) / 2011

Lata dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku to okres transformacji ustrojowej, głębokich przemian polityczno-gospodarczych i społecznych. Konsekwencją tych przemian i jednocześnie ich kontynuacją było wprowadzenie we wrześniu 1999 roku reformy systemu edukacji. Zmianie uległ między innymi sposób administrowania szkołą oraz jej nadzorowania, a w efekcie przeobraziły się również zadania dyrektorów szkół i związane z tym zapotrzebowanie na ich kompetencje. Wzrosły ponadto oczekiwania wobec dyrektorów, którzy powinni stać się nowoczesnymi, rzutkimi menedżerami - osobami, których głównym zadaniem jest podejmowanie decyzji, planowanie i organizowanie pracy szkoły, a także prowadzenie marketingu usług edukacyjnych i zarządzanie finansami. Duża złożoność zadań i rosnąca odpowiedzialność dyrektorów skutkuje deklarowaniem przez kadrę kierowniczą potrzeby podnoszenia kwalifikacji niezbędnych w realizacji procesu zarządzania szkołą.

Wśród wielu umiejętności kluczowych dla dyrektora szkoły wyróżnić można kompetencje społeczne, na których skoncentrowała swoje zainteresowania badawcze Bożena Tołwińska. W książce zatytułowanej Kompetencje społeczne dyrektorów szkół skupiła się na analizie trzech grup kompetencji, które powinny posiadać osoby odpowiedzialne za kierowanie tą kategorią placówek oświatowych: kompetencji w zakresie komunikacji, motywowania do pracy i rozwiązywania konfliktów.

Wybór tych grup kompetencji społecznych jest trafny, bowiem - o czym pisze autorka - dowiedziono, że atmosfera w szkole, wewnętrzne stosunki w niej panujące, w dużej mierze zależą od kierownictwa placówki - jego postawy i cech osobowościowych.

Publikacja charakteryzuje się logiczną strukturą - w pierwszej, teoretycznej części, przedstawiono czynniki wyznaczające nowe role dyrektorów szkół, uregulowania prawne i wynikające z nich zapotrzebowanie na określone kompetencje społeczne osób odpowiedzialnych za kierowanie placówkami oświatowymi. Autorka przeanalizowała wybrane wyniki badań prowadzonych w latach 90., odnoszących się między innymi do stosunków międzyludzkich w relacjach dyrektora z nauczycielami. Po lekturze tego rozdziału zarysowuje się nieco pesymistyczny w aspekcie interakcji pomiędzy kadrą zarządzającą i nauczycielami obraz funkcjonowania szkoły z końca XX wieku. Dowiadujemy się między innymi, że blisko połowa badanych dyrektorów szkół miała kłopoty we współpracy z gronem pedagogicznym. Głównymi przyczynami złej sytuacji były: często obserwowany wśród dyrektorów autokratyzm, niesprawność w realizacji funkcji motywacyjnych i budowanie niewłaściwych relacji interpersonalnych.

Rozdział drugi zawiera analizę danych uzyskanych w ramach badań sondażowych przeprowadzonych w latach 2004-2005 wśród nauczycieli i dyrektorów szkół. Autorka, badając kompetencje dyrektorów w trzech obszarach, przyjęła jednolity schemat:

• diagnozowanie samooceny wiedzy dyrektorów z zakresu komunikowania się, motywowania do pracy, rozwiązywania problemów,
• porównanie samooceny umiejętności w omawianych obszarach z oceną kompetencji dyrektorów dokonywaną przez nauczycieli,
• badanie cech właściwych dla wyłonionych na wstępie obszarów, tzn. dla komunikacji, motywowania do pracy oraz rozwiązywania konfliktów.

W obszarze komunikacji analizie poddano takie cechy jak: formy komunikowania się w relacji dyrektor - nauczyciel, tematyka komunikacji pionowej - „w dół” i „w górę”, komunikaty niewerbalne dyrektorów w ocenie nauczycieli oraz bariery w komunikacji interpersonalnej dostrzegane przez dyrektorów i nauczycieli. W odniesieniu do aspektu motywowania do pracy rozpatrywano: plan rozwoju szkoły jako czynnik motywujący, informacje zwrotne o ocenie wyników pracy nauczycieli, nagradzanie finansowe i psychologiczne, czynniki motywujące nauczycieli do pracy - zarówno w opinii dyrektorów, jak i nauczycieli. Natomiast w obszarze rozwiązywania konfliktów badano przyczyny nieporozumień oraz częstość ich występowania, jak również preferowane przez dyrektorów sposoby reagowania w sytuacjach konfliktowych. Ostatnim elementem w omawianym schemacie była analiza sygnalizowanych przez dyrektorów szkół potrzeb doskonalenia kompetencji z rozważanych dziedzin.

Rozdział ten jest bardzo interesujący - rzetelny warsztat badacza prezentowany przez autorkę umożliwia jej dostarczenie czytelnikom szeregu wartościowych spostrzeżeń. Przemyślana struktura tego rozdziału i metodyczna analiza wyników badań pozwalają na ujęcie relacji nauczycieli z przełożonymi w uporządkowany, syntetyczny sposób. Książka kończy się podsumowaniem, w którym autorka zachęca do podejmowania innych kierunków badania kompetencji społecznych dyrektorów szkół. Zapoznanie się z wynikami sondażu diagnostycznego, zgodnie z intencją Bożeny Tołwińskiej, inspiruje do stawiania kolejnych pytań, w szczególności o to, czy istnieje związek między dobrymi relacjami grona pedagogicznego i dyrektora a wyższą jakością pracy szkoły i osiągnięciami jej uczniów.

Książka porusza bardzo aktualny temat konieczności posiadania przez kadrę zarządzającą umiejętności „miękkich” i potwierdza istnienie problemów, które zdiagnozowano kilka lub kilkanaście lat wcześniej. Autorka publikacji nie sformułowała wprawdzie stwierdzenia o swoistej niezmienności sytuacji w zakresie kompetencji społecznych posiadanych przez dyrektorów szkół, ale zachęcam czytelników do rozważenia słuszności tej konkluzji.