» E-mentor nr 5 (32) / 2009

Dziś jest niemalże truizmem stwierdzenie, że dynamika zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa jest większa niż kiedykolwiek, a wiele dotychczasowych metod i koncepcji zarządzania ulega szybkiej dezaktualizacji. Do tego dochodzi chaotyczność i złożoność. Wiąże się to z nowymi wyzwaniami. Na skutek coraz większej różnorodności i niepewności otoczenia, dawne metody radzenia sobie z problemami stają się nieprzydatne, a wręcz niebezpieczne w przypadku ich użycia. Mocno jeszcze zakorzenione w niektórych organizacjach hierarchiczne struktury czy kontrola stają się źródłem problemów w procesie odnowy organizacji. O ile istnieje jasność co do ogólnego kryzysu w zarządzaniu oraz utraty ważności wielu koncepcji, o tyle mniej jest pomysłów, czym je zastąpić. Diagnozę obecnego stanu B.R. Kuc ujmuje w słowach: "Świat wszedł w epokę drugiej rewolucji menedżerskiej, oznaczającej przejście do organizacji posttaylorowskiej. Zmienia się język, tworzą się nowe koncepcje, weryfikacji ulegają stare metody zarządzania¹."

W tych warunkach klaruje się rola nowego paradygmatu w zarządzaniu, odchodzącego od taylorowskiej kontroli i dehumanizacji pracy, a mianowicie zaufania i związanego z nim zarządzania zaufaniem, które są desygnatami nowoczesnego przedsiębiorstwa. Kwestia zaufania jest domeną nowoczesności, aczkolwiek należy nadmienić, że jeszcze w wielu organizacjach, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym, tayloryzm jest dominującym sposobem myślenia i działania zarządczego. Nakłada się na to rosnąca fala niepowodzeń wielu instytucji, które coraz częściej nie są w stanie osiągać swoich podstawowych celów. Generuje to powszechny kryzys zaufania, jeszcze bardziej unaoczniający potrzebę zwrócenia uwagi na deficyt tak zwanego kapitału zaufania².

Istota i znaczenie zaufania

Zaufanie to bardzo złożony koncept teoretyczny, zyskuje jednak coraz większe uznanie w naukach ekonomicznych i zarządzaniu. Wzrost znaczenia zaufania we współczesnym świecie, zwanym coraz częściej Transparency Age³, jest niebagatelny i wynika z wielu czynników, m.in. zjawiska globalizacji, wzrostu znaczenia pracowników wiedzy, niepewności, współzależności. Zaufanie jest postrzegane zarówno jako smar⁴, jak i spoiwo w relacjach - stąd też zrozumienie istoty zaufania jest niezbędne do tworzenia efektywnej organizacji. Należy jednak podkreślić, że samo zaufanie nie czyni automatycznie organizacji bardziej wydajną, ale kreuje odpowiednią atmosferę, sprzyjającą pracy.

Wybranie definicji zaufania okazuje się bardzo trudne. Napotykamy na brak jasności w literaturze co do tego, czym jest zaufanie. Zwykle kojarzone jest ono z życzliwością, uczciwością, otwartością, wiarygodnością, kompetencjami. Zaufanie do ludzi czy rzeczy wiąże się z gotowością do ekspozycji na ryzyko, że mogą nas zawieść, z oczekiwaniem, że stanie się inaczej⁵. Generalnie możemy zauważyć, że zaufanie w literaturze jest interpretowane jako:

• dyspozycja, czyli mentalny supiektywny stosunek (przekonanie) wobec drugiej strony (ocena, przewidywanie, oczekiwanie),
• decyzja, czyli intencja (zamiar) polegania na niej, przez co ufający staje się zależny od drugiej strony,
• zachowanie, które wypływa z aktu powierzenia się drugiej stronie⁶.

W zasadzie można uznać, że zaufanie jest kombinacją powyższych definicji, czyli pewnym przekonaniem, które prowadzi do określonych zachowań.

Zaufanie jest rozpatrywane z wielu punktów widzenia, zarówno odnośnie organizacji (zaufanie intra-organizacyjne, np.: pomiędzy pracownikami, pracownika do lidera itp.), czy też zaufania pomiędzy organizacjami (inter-organizacyjnego), mającego ścisły związek z ideą organizacji rozszerzonej (extended enterprise) czy wirtualnej. Zaufanie na obecnym etapie rozwoju ekonomii widoczne jest również w obszarze governance, które obejmuje nie tylko troskę o maksymalizację wartości dla akcjonariuszy, ale również respekt dla pracowników i otoczenia korporacji.

Podsumowując, warto zaprezentować kilka ważnych kwestii dotyczących zaufania⁷:

• zaufanie związane jest z istnieniem pewnych oczekiwań: co do przyszłości, wynikającej z porządku społecznego, w którym funkcjonuje ufający, co do technicznych kompetencji uczestników transakcji, czy też co do moralnej poprawności drugiej strony;
• zaufanie pojawia się w warunkach podatności i zależności od zachowań drugiej strony;
• zaufanie rozwija się w warunkach niewymuszonej współpracy;
• zaufanie istnieje w warunkach niepewności i ryzyka - wyniki zachowań opartych na zaufaniu nie są kontrolowane przez stronę ufającą;
• zaufanie sugeruje narażenie na atak ze strony partnera; wielkość potencjalnej straty z powodu zachowania niegodnego zaufania jest zazwyczaj znacznie większa niż przewidywane zyski z uczciwej działalności;
• zaufanie opisuje pewien stopień przewidywalności;
• zaufanie jest z natury pojęciem o pozytywnym charakterze.

Zdaniem autorów niniejszego opracowania na zaufanie wpływa i towarzyszy mu jednocześnie wiele różnych elementów (wypunktowanych powyżej), których udział w budowaniu zaufania w konkretnej sytuacji może być różny. Podobnego zdania jest R. Bachmann. Uznaje on zaufanie za zjawisko hybrydowe, które umiejscawia się gdzieś pomiędzy kalkulacją, przewidywalnością a dobrą wolą i dobrowolnością ekspozycji na ryzyko, że powiernik może je zawieść⁸. Przypuszczalnie jego postać jest kombinacją wielu przyczyn. Tę prawidłowość można zapisać następująco⁹:
ZAUFANIE = f (rachunek ekonomiczny, znajomość, wartości)

Znaczenie zaufania dla sukcesu organizacji jest niepodważalne. Jedną z sił, która przemawia za wzrostem znaczenia zaufania w relacjach biznesowych, jest siła przetargowa współczesnego konsumenta oraz postępująca demokratyzacja informacji. Klienci mają coraz większy dostęp do informacji o produktach i usługach, więcej alternatyw wyboru, korzystają też z bardziej zindywidualizowanej komunikacji z firmami. W tych warunkach wzrasta rola zaufania w relacjach z nimi i otoczeniem przedsiębiorstwa. Podobnie jest w przypadku wzrostu znaczenia zaufania w samej organizacji¹⁰.

Można również jednoznacznie uznać zaufanie za zasadę organizacyjną, czyli sposób rozwiązania problemu współzależności oraz niepewności, pewien rodzaj heurystyki, która umożliwia interpretowanie oraz reprezentowanie informacji oraz kryterium wyboru odpowiednich zachowań i rutyny w koordynowanych działaniach¹¹. Innymi przykładami zasad organizacyjnych są: rynek, hierarchia, cena, normy. Rola zaufania jako zasady organizacyjnej wzrasta szczególnie w warunkach niejasności wyników i zachowań, które nie mogą być wprost mierzalne lub obserwowane. Zaufanie uznane zostało za podstawową strategię radzenia sobie z niepewnością i niemożnością kontrolowania przyszłości¹² w działalności człowieka, w tym również biznesowej.

Dyskusji podlega stopień, w jakim zaufanie determinuje sukces współczesnego przedsiębiorstwa. W tym celu autorzy opracowania przeprowadzili badania empiryczne w okresie marzec-lipiec 2009 roku, na próbie 70 polskich przedsiębiorstw działających w różnych branżach. Jednym z celów projektu była analiza zaufania jako elementu konstytuującego współczesne przedsiębiorstwo, zdolne do trwałej obecności na rynku¹³. Respondentów zapytano m.in. o rolę zaufania, z rozróżnieniem na zaufanie wewnątrz organizacji oraz zaufanie otoczenia do organizacji - w budowaniu przedsiębiorstwa, które jest trwałym liderem rynkowym. Respondenci najczęściej wskazywali na bardzo istotną rolę zaufania w tym procesie. Średnia ocen ważności zaufania w skali od 1 do 5 wyniosła dla zaufania wewnątrzorganizacyjnego - 4.21, podobnie dla zaufania zewnątrzorganizacyjnego - 4.21. Ponad 75 proc. respondentów jest zdania, że oba rodzaje zaufania są przynajmniej istotne w budowaniu pozycji trwałego lidera rynkowego.

Na podstawie przesłanek teoretycznych oraz wyników empirycznych możemy stwierdzić, że zaufanie jest niezbędne w nowoczesnym przedsiębiorstwie, przez które należy rozumieć przedsiębiorstwo zdolne do ciągłego: uczenia się, adaptacji i rozwoju, rewitalizacji, rekonstrukcji, reorientacji dla utrzymania trwałej i wyróżniającej pozycji na rynku poprzez oferowanie ponadprzeciętnej wartości nabywcom dziś i w przyszłości (zgodnej z paradygmatem innowacyjnego wzrostu) dzięki organicznej zmienności konstytuującej modele biznesowe, a wynikającej z kreowania nowych możliwości i celów oraz odpowiedzi na nie, równoważąc przy tym interesy różnych grup¹⁴.

Rysunek 1. Znaczenie zaufania w budowaniu przedsiębiorstwa będącego trwałym liderem rynkowym - rozkład odpowiedzi respondentów N=70
Źródło: opracowanie własne na postawie badań empirycznych

Istota i znaczenia zarządzania zaufanieme

Rola zaufania jest nie do przecenienia. W rzeczy samej wysoki poziom zaufania jest jakby punktem wyjścia dla implementacji różnych metod i technik zarządzania. Podobnie jest w przypadku zarządzania zaufaniem. Można nawet powiedzieć, że jego miejsce jest centralne w stosunku do innych koncepcji zarządzania. Głębsza refleksja nad przyczynami porażki wielu projektów w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem, czy też organizacją, pozwala nam zauważyć, że elementem, którego brakowało we wdrażaniu konkretnych rozwiązań, było zaufanie i zarządzanie zaufaniem.

Czym jest zarządzanie zaufaniem? Jest ono nową tendencją w naukach o zarządzaniu, która jest czymś znacznie więcej niż umieszczaniem na banderach haseł w stylu: "ufaj nam", "zaufanie procentuje". Zarządzanie zaufaniem określamy jako: zbiór działań kreowania systemów i metod, które pozwalają uzależnionym jednostkom dokonywać ocen i decyzji odnoszących się do niezawodności potencjalnych operacji zawierających ryzyko, a związanych z innymi jednostkami (ocena wiarygodności innych jednostek), a także umożliwiających uczestnikom i właścicielom tychże systemów wzrost i stosowne reprezentowanie wiarygodności własnej oraz ich systemów (budowanie własnej wiarygodności)¹⁵. W definicji tej warto zwrócić uwagę na występowanie zjawiska współzależności pomiędzy stronami oraz ryzyka związanego z możliwymi działaniami. Nie ma sensu mówić o zarządzaniu zaufaniem, jeżeli pomiędzy stronami nie występują relacje zależności i wzajemności, to znaczy, jeśli zachowania stron nie wpływają na rezultaty tej relacji. Dodatkowo znaczenie zarządzania zaufaniem wzrasta w sytuacji, w której istnieje możliwość oportunistycznych działań, niekorzystnych dla którejś ze stron. Stopień zaufania pomiędzy stronami jest bardzo ważny z punktu widzenia rezultatów ich relacji, a to ze względu na fakt, iż zaufanie związane jest nie tylko z przekonaniem np. co do intencji czy kompetencji drugiej strony, ale również z podjęciem konkretnych działań¹⁶.

Zarządzanie zaufaniem różni się od innych teorii zarządzania. Po pierwsze, każda forma braku autentyzmu w relacjach międzyludzkich i instrumentalnego traktowania pracowników, dostawców, klientów, społeczeństwa itd. prędzej czy później zostanie odkryta. Oznacza to, że zarządzanie zaufaniem dotyka sfery podstawowych wartości w kulturze organizacyjnej i przenosi się na wszystkie obszary funkcjonowania organizacji. Po drugie, zarządzanie zaufaniem nie czyni automatycznie biznesu rentownym, ale stwarza konieczne warunki dla jego rozwoju, atmosferę współpracy oraz kulturę respektowania praw innych. Dzięki temu jest też warunkiem wstępnym dla wdrażania praktyk biznesowych. Głębsza refleksja nad nimi pozwala zauważyć, że jest ono niezbędne dla ich powodzenia. Przykładowo tak popularne koło Deminga w zarządzaniu jakością nie ma szans powodzenia, jeśli nie jest wsparte przez autentyczne przywództwo. Jego sednem jest zaufanie zwolenników do przywódcy. Takich przykładów jest wiele. Nie można też przeoczyć faktu, że wiele koncepcji zarządzania w praktyce przyniosło rozczarowanie. Tymczasem podstawowym i często niezauważonym problemem był właśnie kryzys zaufania w organizacji. Po trzecie, zarządzać zaufaniem trzeba zawsze, nie może być ono zachowane na "specjalne okazje". Natomiast po czwarte, zarządzanie zaufaniem to kombinacja różnorodnej wiedzy z zakresu zarządzania, teorii organizacji oraz socjologii. To konkretne przykłady, zasady oraz podejście do zarządzania organizacją i jej relacjami tak, aby kreować w niej zaufanie oraz zaufanie do niej. Innymi słowy tworzenia produktywnych interakcji, opartych na dobrej woli.

Można wskazać wiele obszarów, na które oddziałuje zarządzanie zaufaniem. Przynosi ono organizacjom wiele korzyści, takich jak¹⁷:

• redukcja kosztów transakcyjnych,
• lepsza koordynacja działań,
• motywacja do działania,
• uruchomienie twórczego myślenia,
• zachęta do uczestnictwa w transakcjach,
• promocja wymiany wiedzy,
• zwiększenie zdolności organizacji do przetrwania sytuacji kryzysowej,
• budowa sieci dla współpracy,
• stymulacja wzrostu przychodów firmy.

W badaniach empirycznych autorzy podjęli się próby określenia, w jakim stopniu koncepcja zarządzania zaufaniem umożliwia realizowanie trwałej przewagi konkurencyjnej, która jest wypadkową różnych obszarów oddziaływania zarządzania zaufaniem. Zapytaliśmy o opinie (rysunek 2), jak i faktyczne znaczenie (rysunek 3) zarządzania zaufaniem w badanych przedsiębiorstwach. Okazuje się, że dla ponad 60 proc. z nich zarządzanie zaufaniem jest co najmniej istotne dla uzyskiwania trwałej przewagi konkurencyjnej, zaś większa część respondentów, bo ponad 70 proc., ocenia koncepcję zarządzania zaufaniem jako istotną dla budowania przewagi konkurencyjnej dowolnego przedsiębiorstwa. Oceny znaczenia zaufania i koncepcji zarządzania zaufaniem w przedsiębiorstwie są więc porównywalne, wskazują też na ich istotność we współczesnym, konkurencyjnym i trwale obecnym na rynku przedsiębiorstwie.

Rysunek 2. Zarządzanie zaufaniem (opinia dotycząca hipotetycznego przedsiębiorstwa) N=70

Źródło: opracowanie własne na postawie badań empirycznych


Rysunek 3. Zarządzanie zaufaniem w badanych przedsiębiorstwach N=70

Źródło: opracowanie własne na postawie badań empirycznych

Podsumowanie

Zarządzanie zaufaniem oraz organizacja oparta na zaufaniu (trust-based organization) stanowią odpowiedź na potrzeby organizacji, ich partnerów oraz klientów. Znajduje to potwierdzenie w badaniach empirycznych. Tworzenie firmy opartej na wzajemnym zaufaniu nie jest jednak zadaniem prostym. Wymaga wysokiej świadomości, kompetencji, stałej uwagi oraz zaangażowania osób zarządzających najwyższego szczebla. Aby uwrażliwić kierownictwo na problemy zaufania w organizacji, autorzy artykułu proponują wprowadzenie nowego typu organizacji - opartej na zaufaniu, gdzie zaufanie jest postrzegane jako cenny zasób, którym należy zarządzać i dbać o jego rozwój oraz akumulację

Bibliografia

• R. Bachmann, Conclusion: Trust - Conceptual Aspects of a Complex Phenomenon, [w:] C. Lane, R. Bachmann (red.), Trust within and between organizations: conceptual issues and empirical applications, Oxford University Press, Oxford 2000.
• W. Bennis, D. Goleman, J. O'Toole, Przejrzystość w biznesie. Szczerość. Zaufanie. Jasne zasady, MT Biznes, Warszawa 2009.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Trust Management in Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective, CRC Press Taylor & Francis Group, Nowy Jork 2008.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2009.
• W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości - zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa [w druku].
• L.T. Hosmer, Trust: the connecting link between organizational theory and philosophical ethics, "Academy of Management Review" 1995, nr 20 (2).
• B.R. Kuc, Strategiczne wymiary doskonałości w zarządzaniu, [w:] W. Kowalczewski (red.), Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Difin, Warszawa 2008.
• B. McEvily, V. Perrone, A. Zaheer, Trust as an Organizing Principle, "Organization Science" 2003, nr 14 (1).
• B. Nooteboom, Trust: Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures, Edward Elegar, Northampton 2002.
• P. Sztompka, Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków 2007.
• E.M. Whitener, S.E. Brodt, M.A. Korsgaard, J.M. Werner, Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior, "Academy of Management Review" 1998, nr 23 (3).