» E-mentor nr 3 (20) / 2007

Przedsiębiorstwa odnoszące współcześnie sukces często wykorzystują nowoczesne koncepcje, nowe technologie, wyrafinowane metody analizy otoczenia i zasobów organizacji, działając w przekonaniu, iż nowe wyzwania rynkowe i nowa struktura gospodarki wymagają zaawansowanych narzędzi. Często okazuje się jednak, iż nowoczesne technologie nie gwarantują sukcesu celów przyjętych przez zarząd czy umiejętnego przełożenia strategii na działania adresowane do klientów finalnych, a także nie zapewniają wykorzystania niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa (np. wiedzy pracowników). W efekcie, firmy stosujące nowe technologie i chcące pretendować do miana nowoczesnych, często popełniają podstawowe błędy, które mogą negatywnie odbijać się na efektywności ich działania oraz uzyskiwanych wynikach.

Niniejszy artykuł stanowi drugą część opracowania analizującego rolę i potencjalny wkład nowego podejścia gospodarki uwagą w zarządzanie wiedzą. W pierwszej części, która ukazała się w poprzednim numerze "e-mentora", dokonano prezentacji tej dość nowej koncepcji, wskazując na jej główne założenia i przesłanie. W drugiej części wstępne wyniki badań nad zarządzaniem uwagą zostaną przedstawione z szerszej perspektywy systemu zarządzania wiedzą i informacją w firmie. Zaprezentowane w obu częściach wnioski i obserwacje zostały zgromadzone w ramach grantu Komitetu Badań Naukowych realizowanego w Katedrze Teorii Zarządzania pod kierownictwem prof. Piotra Płoszajskiego¹. Choć projekt ten jest jeszcze w trakcie realizacji, można już formułować pierwsze wnioski i zastanawiać się nad znaczeniem attention economy dla dorobku teorii zarządzania oraz jej przydatności dla przedsiębiorstw.

Niniejsze opracowanie przyjmuje następującą strukturę. W pierwszym punkcie przedstawiono wybrane zagadnienia z zakresu zarządzania wiedzą (transfer wiedzy "dół-góra", komunikowanie strategii "góra-dół"), które stanowią spójne powiązanie z obszarami zarządzania uwagą (attention economy). Określenie pewnych teoretycznych ram dyskusji pozwoliło na sformułowanie punktu wyjścia dla badań empirycznych omówionych w punkcie drugim. Wnioski z prowadzonych analiz odnoszące koncepcję zarządzania uwagą do problemów z zakresu zarządzania wiedzą przedstawiono w podsumowaniu.

Zarządzanie uwagą a zarządzanie wiedzą

W poprzednim artykule została przedstawiona nowa koncepcja zarządzania uwagą, która traktuje uwagę poszczególnych interesariuszy firmy (pracowników, klientów, dostawców, media) jako zasób najważniejszy, rzadki i ograniczony. Takie ujęcie rzeczywistości wywiera wpływ na podejście do działania firm na współczesnym rynku, gdyż zmianie ulegają zarówno zasoby, o które one konkurują (uwaga klientów) i metody walki na rynku (nowe narzędzia marketingowe, takie jak wykorzystywanie znanych osób w reklamie, korzystanie z trend setterów), jak i sposoby pracy w samych organizacjach (zarządzanie uwagą pracowników, budowa elastycznych struktur organizacyjnych). Dodatkowo, wyróżniono dwa poziomy - zarządzanie uwagą wewnętrzną (w odniesieniu do działań podejmowanych wewnątrz firmy nakierowanych na pracowników) oraz zarządzanie uwagą zewnętrzną (w odniesieniu do działań adresowanych do różnych grup interesariuszy). Choć koncepcja zarządzania uwagą jest dość szerokim polem dyskusji i analiz zjawisk zachodzących w otaczającym nas świecie, na potrzeby niniejszego artykułu skoncentrowano się jedynie na wątkach, które są najistotniejsze z punktu widzenia przedsiębiorstw. W szczególności polem rozważań jest zarządzanie uwagą wewnętrzną i jej związek z zarządzaniem wiedzą.

Zarządzanie wiedzą stanowi obecnie jedno z najbardziej rozwijających się podejść w zarządzaniu, które nie tylko oferuje spójne ramy teoretyczne, ale także dostarcza wielu praktycznych wskazówek i narzędzi do wykorzystania przez różne przedsiębiorstwa. Szczegółowe rozważania dotyczące podziału wiedzy oraz analizy budowy systemów zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie wykraczają poza ramy niniejszego opracowania, jednakże na jego potrzeby przyjęto, iż wiedza jest rozumiana w dwojaki sposób, obejmując zarówno wiedzę tak zwaną cichą, ukrytą, oznaczającą doświadczenie, umiejętności i relacje, wyrażaną często szeroko za pomocą określenia know how, jak również wiedzę wyartykułowaną, jawną, nierzadko w znacznym stopniu skodyfikowaną, określaną w części literatury przedmiotu mianem informacji lub know what².

Definicja ta podkreśla znaczenie wiedzy znajdującej się w "umysłach" pracowników i klientów, której pozyskanie i umiejętne wykorzystanie stanowi z jednej strony wyzwanie, a z drugiej może zapewnić firmie silną pozycję na rynku oraz odróżnianie się od konkurencji. Z tego względu zatem jednymi z kluczowych procesów w organizacji będzie transfer wiedzy i informacji, który przebiega w dwóch kierunkach:

1. transfer głównych punktów strategii (cele, główne założenia, istotne dla firmy elementy) ze szczebli najwyższego kierownictwa do pracowników taktycznych i operacyjnych;
2. wykorzystywanie wiedzy, doświadczenia oraz pomysłów i potrzeb zgłaszanych przez pracowników, jak i klientów przedsiębiorstwa.

W efekcie, transfer wiedzy będzie się odnosił do komunikowania strategii i głównych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa na szczeble operacyjne dla zapewnienia spójności, motywacji oraz silnej kultury organizacyjnej. Transfer wiedzy będzie obejmował również wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników, co ma zapewnić zarówno większe powiązanie działań strategicznych, taktycznych i operacyjnych, jak i budowę efektywnego systemu obsługi klienta. I wreszcie, transfer ten będzie również oznaczał włączanie klienta w procesy organizacyjne i poznanie jego oczekiwań, potrzeb i oceny oferowanych produktów czy usług³. Wymienione obszary oraz łączący je system przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. "Kwadrat wiedzy"




Źródło: opracowanie na podstawie G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002, s. 59

Argumenty za stwarzaniem warunków dla efektywnego transferu wiedzy w omawianych dwóch kierunkach można znaleźć w wielu opracowaniach z zakresu zarządzania wiedzą⁴. Z jednej strony wspólna, podzielana przez kierownictwo i pracowników wizja firmy przyczynia się do wzrostu zaangażowania, zwiększa kreatywność i innowacyjność, a także zachęca do podejmowania działań ryzykownych⁵. W procesie formułowania strategii kluczowe stają się dwa zasadnicze zagadnienia:

1. Jaka wiedza i informacje powinny stać się fundamentami dla budowania strategii oraz skąd, czyli od jakich grup interesariuszy, ta wiedza i informacje mają pochodzić. W tej kwestii większość autorów jest zgodna - podkreśla się bowiem, iż wspólna wizja czy strategia powinna być budowana nie na podstawie jedynie pomysłów najwyższej kadry kierowniczej, lecz w procesie dyskusji i dialogu w obrębie całej organizacji, włączając w to pracowników operacyjnych. Analizy z zakresu zarządzania wiedzą podkreślają także znaczenie wiedzy ukrytej, pochodzącej od pracowników, a nawet klientów⁶. Zgodnie z podejściem "nowej fali" zarządzania wiedzą, proces ten powinien być inicjowany przez tak zwaną stronę popytową (klienci, pracownicy), a nie być jedynie wynikiem podaży określonych pomysłów ze strony przedsiębiorstwa czy wyłącznie kadry menedżerskiej⁷;
2. Istotne z punktu widzenia efektywności wdrażania tej strategii jest umiejętne jej komunikowanie⁸. Chodzi tu przede wszystkim o spójny system przekazywania informacji dla zrozumienia głównych kierunków działania przedsiębiorstwa, znajomości misji i celów oraz powiązania zadań na poszczególnych szczeblach operacyjnych dla uzyskania tzw. zgodności wektorów (przełożenie celów strategicznych na cele taktyczne i operacyjne).

Warto przy tym zauważyć, iż transfer wiedzy w obu kierunkach będzie wymagał efektywnego zarządzania uwagą poszczególnych pracowników. Oznaczać to będzie przede wszystkim czytelne i spójne przedstawianie działań czy obszarów istotnych dla firmy oraz powiązanie komunikowanych informacji z pozostałymi systemami zarządzania (głównie motywowanie, komunikowanie i podejmowanie decyzji).

Zarządzanie uwagą - badanie empiryczne

Założenia badania
W przeprowadzonych w ramach grantu realizowanego w Katedrze Teorii Zarządzania SGH badaniach skoncentrowano się na sposobach i metodach zarządzania uwagą wewnętrzną w przedsiębiorstwie, czyli zarządzaniu uwagą pracowników. Natłok informacji wymaga bowiem czytelnego wskazania priorytetowych zadań oraz zapewnienia spójności między tymi aspektami, które są ważne dla organizacji. W efekcie, zarówno przejrzyste systemy informacyjne zapewniające spójność między poszczególnymi szczeblami przedsiębiorstwa, jak i koherentny system motywacyjny, który gwarantuje powiązanie istotnych zadań firmy z działaniem pracowników (rozliczanie, nagradzanie w oparciu o kluczowe cele firmy) nabrały jeszcze większego znaczenia. Zgodnie bowiem z założeniami gospodarki uwagi ludzie poświęcają uwagę na to, co jest subiektywnie dla nich ważne oraz na to, co jest od nich wymagane. Schemat przepływu i koncentracji uwagi w firmie z uwzględnieniem trzech szczebli zarządzania przedstawia rysunek 2.

Rysunek 2. Schemat przepływu i koncentracji uwagi w przedsiębiorstwie (model)



Źródło: opracowanie własne

Posługując się schematem z rysunku 2, łatwo zilustrować ideę zarządzania uwagą wewnątrz przedsiębiorstwa, której celem jest zapewnienie spójnego systemu. Otóż, równość powinna zachodzić zarówno w ramach trzech aspektów uwagi (ważne, wymagane oraz ważne dla firmy), jak i między tymi elementami w odniesieniu do poszczególnych szczebli organizacyjnych (szczebel najwyższy, średni szczebel oraz front line). W efekcie, zarządzanie uwagą będzie prowadziło do ograniczenia konfliktów między trzema grupami w zakresie: tego, co ważne dla pracownika i tego, co ważne z punktu widzenia firmy oraz na poziomach tego, co wymagane i tego co ważne z punktu widzenia firmy, a także pracowników wewnątrz każdej z grup.

Optymalną sytuacją (równowaga ogólnofirmowa) jest sytuacja, w której zróżnicowanie międzygrupowe, jak i wewnątrzgrupowe jest jak najmniejsze. Sytuacją najbardziej pożądaną z punktu widzenia kierownictwa jest taka, gdy wewnątrzgrupowe zróżnicowanie między tym, co wymagane a tym co ważne (obie kategorie) jest jak najmniejsze. Spójność powinna być przede wszystkim utrzymana w odniesieniu do realizacji strategii, komunikacji celów strategicznych oraz systemu motywowania.

Analiza przypadku

Badanie systemu transferu wiedzy i innowacji z punktu widzenia zarządzania wiedzą zostało przeprowadzone w oparciu do ankietę, jaka została wysłana do przedsiębiorstw z listy 500 według dziennika "Rzeczpospolita". Dla zapewnienia warunków dla analizy porównawczej wewnątrz firmy taka sama ankieta została przeprowadzona wśród trzech szczebli zarządzania w każdym z badanych przedsiębiorstw. Badanie w firmach zostało przeprowadzone na trzech płaszczyznach, obejmujących:

1. cele, które pracownik uważa za ważne w oficjalnej strategii firmy;
2. cele, które sam pracownik uważa za istotne dla firmy;
3. cele, z których pracownik jest rozliczany.

Na potrzeby niniejszego opracowania wykorzystano opis przypadku jednej z badanych firm. Takie podejście ma zapewnić analizę całościowego systemu zarządzania uwagą badanego przez pryzmat komunikowania i formułowania strategii. Do analizy wybrano duże polskie przedsiębiorstwo, działające w sektorze przemysłu ciężkiego. Opis przypadku przedstawiono poniżej.

Znaczenie poszczególnych elementów działania przedsiębiorstwa

W pytaniu 2⁹ respondenci określali znaczenie poszczególnych elementów działania z punktu widzenia ważności dla firmy, ilości spędzanego czasu oraz udziału w ocenie. Wyniki uzyskane z trzech szczebli zarządzania wskazują na ogromną rozpiętość - odpowiedzi wahają się od 1 do 6, co sugeruje różną percepcję ważności omawianych aspektów przez pracowników na poszczególnych szczeblach oraz często brak spójności (dany element jest ważny dla firmy, ale pracownik większość czasu spędza na innym zagadnieniu, a jeszcze inne stanowi podstawę oceny jego pracy). Odpowiedzi uzyskane na poziomie szczebla strategicznego charakteryzuje umiarkowany rozrzut. Największy brak spójności zaobserwowano w przypadku znaczenia jakości obsługi klienta (bardzo ważna, ale nie stanowi elementu oceny i mało czasu poświęca się na ten element), udziału w rynku i kanałów dystrybucji (dość ważna, ale nie stanowi elementu oceny) oraz rozwoju cech różnicujących produktu (ważna, ale nie stanowi elementu oceny). Wykres 1 prezentuje uzyskane wyniki.

Wykres 1. Znaczenie poszczególnych elementów - szczebel I



Źródło: opracowanie własne

W przypadku szczebla taktycznego rozrzut odpowiedzi w poszczególnych kategoriach jest największy i wynosi od maksymalnie wysokich 5 do 3 punktów, co sugeruje bardzo niespójny system zarządzania uwagą. Największe rozpiętości zaobserwowano w przypadku jakości obsługi klienta, ceny/kosztu, marki, udziałów w rynku, kanałów dystrybucji, zyskowności, lojalności klientów, wielkości sprzedaży oraz bycia lepszym od konkurencji. Wykres 2 prezentuje uzyskane wyniki.

Wykres 2. Znaczenie poszczególnych elementów - szczebel II



Źródło: opracowanie własne

Znaczne, choć już trochę mniejsze rozbieżności wykazały wypowiedzi na szczeblu operacyjnym. Największe rozpiętości odpowiedzi zanotowano w przypadku takich kwestii, jak: koszt/cena, udziały w rynku, ekspansja, sieć interesariuszy oraz finanse i kontroling. Warto jednak zaznaczyć, iż odpowiedzi w rzeczywistości spędzam czas na... oraz w rzeczywistości jestem rozliczany z... cechują się na szczeblu III największą spójnością. Wykres 3 przedstawiono poniżej.

Wykres 3. Znaczenie poszczególnych elementów - szczebel III



Źródło: opracowanie własne

Mniej kontrowersyjne odpowiedzi uzyskano w przypadku pytania 3¹⁰, gdzie rozpiętość ważności poszczególnych kategorii okazała się znacznie mniejsza. Pracownicy mieli rozdysponować 100 punktów pomiędzy wyszczególnione obszary, w odniesieniu do których sformułowano trzy pytania: co zdaniem respondenta jest najważniejsze w strategii firmy, na co się kładzie nacisk w strategii firmy oraz w jakich obszarach respondent spędza swój czas. W przypadku szczebla strategicznego największe znaczenie oraz największą rozpiętość uzyskanych odpowiedzi zanotowano w przypadku takich kategorii, jak marka, ekspansja, efektywność procesów wewnętrznych, bycie lepszym od konkurencji oraz jakości produktów/ usług. Wykres 4 prezentuje uzyskane wyniki.

Wykres 4. Ocena ważności poszczególnych obszarów - szczebel I



Źródło: opracowanie własne

W odpowiedziach uzyskanych na poziomie szczebla taktycznego różnice występują jedynie w przypadku dwóch elementów (efektywność procesów wewnętrznych oraz zarządzanie kadrami), jednak ich wartości są ogromne (powyżej 40%). Pozostałe elementy kształtują się na niskim poziomie, natomiast zanotowane rozpiętości we wskazaniach respondentów są minimalne. Wykres 5 prezentuje uzyskane wyniki.

Wykres 5. Ocena ważności poszczególnych obszarów - szczebel II



Źródło: opracowanie własne

W przypadku odpowiedzi uzyskanych od pracowników szczebla operacyjnego największe różnice natomiast wykazano w takich obszarach, jak wysoka jakość obsługi klienta, niska cena/niski koszt, zyskowność i wysoka jakość produktów/usług, co przedstawiono poniżej.

Wykres 6. Ocena ważności poszczególnych obszarów - szczebel III



Źródło: opracowanie własne

Grupy i działy w firmie mające wpływ na tworzenie strategii oraz dostarczanie informacji dla jej formułowania

W pytaniu 4¹¹ respondenci wskazywali grupę, która ich zdaniem ma największy wpływ na proces tworzenia strategii. W przypadku tego pytania nie zanotowano znaczących różnic. Zdaniem menedżerów (szczebel I) grupę tę stanowi przede wszystkim zarząd oraz kierownictwo średniego szczebla, co pokrywa się z opinią pracowników szczebla operacyjnego i taktycznego, choć dodają oni także pracowników operacyjnych, klientów czy konsultantów zewnętrznych.

Wykres 7. Grupy posiadające efektywny wpływ na proces tworzenia strategii




Źródło: opracowanie własne

Wskazania w pytaniu 5¹², dotyczącym grup, które dostarczają informacji wykorzystywanych w tworzeniu strategii, nie były już tak spójne. Podczas gdy respondenci ze szczebla strategicznego wskazywali głównie pracowników pierwszej linii i średniego szczebla oraz klientów, pracownicy taktyczni zwracali uwagę na zarząd, konsultantów zewnętrznych oraz pracowników pierwszej linii. Pracownicy operacyjni tymczasem uważali, że to przede wszystkim zarząd i kierownictwo średniego szczebla dostarczają informacji w procesie tworzenia strategii.

Wykres 8. Grupy, które dostarczają informacji wykorzystywanych w tworzeniu strategii




Źródło: opracowanie własne

Pytanie 6¹³ koncentrowało się na określeniu przez pracowników trzech szczebli organizacyjnych działów, które dostarczają informacji w procesie tworzenia strategii. Rozbieżności odnośnie tej kwestii były znacznie mniejsze niż w pytaniu poprzednim - respondenci wskazywali na trzy działy - marketingu, finansów i sprzedaży, choć przypisywana rola była różna (wykres 9).

Wykres 9. Działy, które dostarczają informacji w tworzeniu strategii




Źródło: opracowanie własne

Znaczne rozbieżności zaobserwowano natomiast w przypadku pytania 7¹⁴, dotyczącego grup zaangażowanych w proces tworzenia strategii. O ile przedstawiciele szczebla strategicznego, podobnie jak pracownicy operacyjni, wskazywali zarząd i kierownictwo średniego szczebla, to pracownicy taktyczni zwracali uwagę na pracowników pierwszej linii, dział sprzedaży oraz dział marketingu.

Wykres 10. Grupy zaangażowane w tworzenie strategii




Źródło: opracowanie własne

Znaczenie strategii w firmie, rola respondenta w procesie tworzenia strategii i jej oceny przez respondenta

W pytaniu 10¹⁵ respondenci wskazywali obszary, do których dopasowana jest strategia. W uzyskanych odpowiedziach zanotowano znaczne różnice - przedstawiciele szczebla strategicznego wykazywali rynek, budżet oraz marketing, pracownicy taktyczni rozdzielali odpowiedzi pomiędzy wiele obszarów (rynek, budżet, marketing, klientów, analizy konsultantów zewnętrznych, nowe produkty i prognozy). Pracownicy szczebla operacyjnego zwracali uwagę na wizję zarządu oraz rynek. Wyniki przedstawia wykres 11.

Wykres 11. Obszary, do których dopasowana jest strategia




Źródło: opracowanie własne

W pytaniach 8¹⁶ oraz od 11 do 15¹⁷ pytano o znaczenie strategii w firmie oraz rolę respondenta w procesie jej tworzenia. Choć uzyskane odpowiedzi wykazują pewne rozbieżności, to warto podkreślić, iż najmniejsze różnice występują między szczeblem strategicznym i taktycznym, podczas gdy na szczeblu operacyjnym są one większe. W przypadku dwóch najwyższych szczebli zaobserwowano relatywnie pozytywne oceny odnośnie znaczenia strategii dla firmy, roli respondenta w procesie jej formułowania oraz oceny obecnej strategii. Wyniki te zbiorczo przedstawiono na wykresie 12 poniżej.

Wykres 12. Proces tworzenia strategii




Źródło: opracowanie własne

Podsumowanie

Niniejszy artykuł przestawia wybrane zagadnienia zarządzania uwagą wewnętrzną przez pryzmat transferu wiedzy i informacji, w szczególności z punktu widzenia komunikowania i formułowania strategii. Wiele bowiem opracowań wskazuje na ogromne znaczenie efektywnego transferu wiedzy i informacji w procesie budowania strategii, kształtowania silnej kultury organizacyjnej oraz efektywnego systemu motywacyjnego. Pracownicy powinni wiedzieć, co dla firmy jest ważne. Z kolei elementy istotne dla działania firmy powinny stać się punktem wyjścia dla budowy systemu motywacji.

Przedstawiony powyżej przypadek jednej z badanych firm dostarcza cennych obserwacji dotyczących zarządzania uwagą - analiza ta zdaje się potwierdzać, iż zarówno transfer wiedzy i informacji w relacji "góra-dół" (widoczny choćby w procesie komunikowania strategii), jak i w relacji "dół-góra" nie przebiega na tyle efektywnie, by zapewnić firmie optymalne wykorzystywanie wiedzy i informacji. Bez wątpienia, wiele wysiłku firmy muszą włożyć w skupianie uwagi swych pracowników na wyzwaniach naprawdę dla nich istotnych. Z drugiej strony jednak, nie mniej wysiłku będzie je kosztowało takie pokierowanie uwagą kadry menedżerskiej, by potrafiła efektywnie wykorzystywać wiedzę i informacje płynące z rynku oraz z wnętrza firmy.

Celem opracowania było zasygnalizowanie wybranych problemów i przedstawienie wstępnych wyników badań dotyczących transferu wiedzy. Warto podkreślić potrzebę prowadzenia dalszych badań z tego obszaru i poznanie głównych przeszkód w zarządzaniu wiedzą w polskich firmach. Co więcej, niezmiernie interesujące z punktu widzenia praktyki byłoby opracowanie zestawu narzędzi wspierających efektywny transfer wiedzy w organizacji.

Bibliografia

• M. Aluchna, M. Pindelski, R. Mrówka, T. Obłój, Zarządzanie uwagą we współczesnej gospodarce. Geneza i główne założenia koncepcji, [w:] J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji - ewolucja czy rewolucja, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2006.
• T.H. Davenport, J.C. Beck, The Attention Economy, Harvard Business School Press, 2001.
G. Franck, The Economy of Attention, "Telepolis" z 7.12.1999.
• M.H. Goldhaber, The Attention Economy and the Net, Conference of digital information, Cambridge 1997.
• N. Klein, No logo, Świat Literacki, Warszawa 2004.
• M.W. McElroy, The new knowledge management, Butterworth Heinemann, 2003.
• B. Mierzejewska, Transfer wiedzy w procesach fuzji i przejęć, "e-mentor" 2007, nr 1 (18).
• C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, The future of competition, Harvard Business School Press, 2004.
• G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002.
• T. Peters, Biznes od nowa, Studio Emka, Warszawa 2003.
• P. Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000

Netografia

• M.H. Goldhaber, Some attention apothems, 1996, www.well.com
• M.H. Goldhaber, Attention Shoppers!, "Wired Magazine" 1997, nr 5, www.wired.com