Zarządzanie różnorodnością a zarządzanie wiedzą

Jan Fazlagić

Zarządzanie wiedzą i zarządzanie różnorodnością to dwie dziedziny wiedzy z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu, które budziły i budzą zainteresowanie zarówno praktyków jak i teoretyków zarządzania. Brakuje jednak opracowań teoretycznych, w których podejmowano by próbę przeanalizowania łączących je relacji.

Zarówno zarządzanie wiedzą (knowledge management), jak i zarządzanie różnorodnością (diversity management) posługują się dość hermetycznymi aparatami pojęciowymi, lecz głębsza refleksja nad rozumieniem obu tych dziedzin wiedzy skłania do wniosku, że mają wiele wspólnych obszarów. W literaturze z zakresu zarządzania różnorodnością większy nacisk kładzie się na afirmację cech osobowych pracowników, które ich wyróżniają i czynią wyjątkowymi. Wyzwaniem jest tutaj stworzenie środowiska pracy sprzyjającego wykorzystaniu kompetencji pracowników pomimo ich odmienności, która może z kolei utrudniać standaryzację procesów w organizacji. W opracowaniach dotyczących zarządzania wiedzą wartość wiedzy (wynikająca m.in. z jej odmienności lub oryginalności) nie jest obiektem „afirmacji”. W literaturze poświęconej zarządzaniu różnorodnością identyfikacja różnic pomiędzy pracownikami oraz przejawów dyskryminacji spowodowanych tymi różnicami znajduje się w centrum zainteresowania badaczy. W zarządzaniu wiedzą także mamy do czynienia ze zróżnicowaniem, ale wyzwaniem jest przede wszystkim wykorzystanie zidentyfikowanych różnic (tj. np. unikatowej wiedzy, rdzennych kompetencji, kapitału intelektualnego) i odpowiednie ich spożytkowanie dla dobra organizacji. Z tego punktu widzenia zarządzanie wiedzą i zarządzanie różnorodnością są wobec siebie komplementarne. Organizacja, która nie spełnia wymogów związanych z szacunkiem dla różnorodności pracowników, nie ma szans na efektywne zarządzanie wiedzą. Wartościowa wiedza powstaje tylko, jeśli stworzone zostaną warunki sprzyjające różnorodności. Jednak zarządzanie różnorodnością nie zawsze musi prowadzić do realizacji celów związanych z zarządzaniem wiedzą, np. nadmiernie zdywersyfikowane zespoły mogą utracić sprawność w zakresie tworzenia innowacji lub efektywności transferu wiedzy.

Celem niniejszego opracowania jest dokonanie refleksyjnego przeglądu literatury poświęconej zarządzaniu wiedzą oraz zarządzaniu różnorodnością. Celem przewodnim, jaki przyświecał autorowi, było dokonanie pogłębionej analizy definicji zarządzania wiedzą oraz definicji zarządzania różnorodnością w celu uchwycenia obszarów wspólnych i różnic dzielących obie koncepcje. W literaturze z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu oba pojęcia są dobrze rozpoznane, lecz autorowi nie są znane teksty opracowań, których celem byłoby uzyskanie odpowiedzi na pytania o to:

  1. czy zarządzanie różnorodnością i zarządzanie wiedzą posiadają obszary wspólne?
  2. jakie implikacje dla badań teoretycznych wynikają z powyższych ustaleń?

Definicje zarządzania różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością (diversity management) można zdefiniować jako strategię, której celem jest tworzenie i utrzymywanie przyjaznego dla zatrudnionych środowiska pracy poprzez szacunek i wrażliwość dla ich różnorodności wynikającej z cech demograficznych, społecznych i innych. W strukturze organizacyjnej za realizację strategii (programu) zarządzania różnorodnością odpowiada zazwyczaj dział zarządzania zasobami ludzkimi.

Różnorodność to efekt zróżnicowania cech osobowych pracowników w organizacji. Odnajdziemy te różnice w wielu organizacjach, mimo że nie zawsze każdą z nich można zidentyfikować, czasem też nie wszystkie są postrzegane jako istotne1. Zarządzanie różnorodnością jest procesem zarządzania, dzięki któremu potencjał każdego pracownika zostaje w pełni wykorzystany2.

Zarządzanie różnorodnością to wszystkie działania organizacji, które zmierzają do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy3. Na podstawie badań Koszty i korzyści z różnorodności przeprowadzonych na zlecenie Komisji Europejskiej4 wyróżniono pięć najbardziej istotnych korzyści, jakie odnoszą firmy z aktywną polityką różnorodności:

  • umacnianie wartości kultury wewnątrzorganizacyjnej,
  • wzmacnianie dobrej opinii (reputacji) korporacji,
  • pomoc w przyciąganiu i utrzymywaniu utalentowanych pracowników,
  • podwyższenie motywacji i efektywności kadry,
  • zwiększanie innowacyjności i kreatywności pracowników5.
Czynniki różnicujące można podzielić na pierwotne i wtórne6. Do pierwszej grupy należą m.in.: rasa, orientacja seksualna, narodowość, wiek, (nie)pełnosprawność7. Do przyczyn wtórnych należą takie elementy tożsamości jak: stan cywilny, poziom wykształcenia, wartości i przekonania, klasa społeczna, status rodzinny, miejsce zamieszkania, religia, język. Różnorodność kształtowana jest także przez czynniki organizacyjne, jak choćby pozycję w hierarchii i formę zatrudnienia, sektor zatrudnienia, staż pracy czy przynależność do związków zawodowych. W szerszym ujęciu za komponenty różnorodności można uznać także cechy osobowe, na przykład introwertyzm.

Skuteczne zarządzanie różnorodnością polega na uznawaniu odmienności i różnic indywidualnych pracowników oraz zapobieganiu sytuacjom, w których pracownicy są z powodu swojej odmienności dyskryminowani. Zarządzanie różnorodnością nie jest zbiorem przypadkowych działań, lecz przemyślaną strategią, zakładającą, że rozwój firmy oraz realizacja jej celów biznesowych będą skuteczniejsze, jeśli dostrzeże się i wykorzysta różne doświadczenia oraz potrzeby występujące w organizacji i w jej otoczeniu8. Najczęściej wymieniane w literaturze przedmiotu aspekty związane z różnorodnością to płeć, pochodzenie etniczne, orientacja seksualna oraz wiek. Aspekt związany z wiekiem pracowników dostrzega się także w literaturze dotyczącej zarządzania wiedzą9. Chodzi przede wszystkim o wykorzystanie wiedzy doświadczonych pracowników w celu przekazania jej pracownikom młodszym. Wiek i wynikające z niego różnice kulturowe pomiędzy pracownikami mogą stanowić barierę dla transferu wiedzy w organizacji. Różnice w wieku sprawiają, że pracownicy młodzi i starsi często postrzegają siebie nawzajem jako „obcych”. Jak zauważają J. Lauring i J. Selmer, zarządzanie różnorodnością jest związane z coraz popularniejszym w naukach o organizacji i zarządzaniu nurtem badań nad heterogenicznością grup pracowniczych i jej wpływem na procesy organizacyjne oraz efektywność zarządzania10. Heterogeniczność grup pracowników ma swoje zalety i wady, które wynikają z różnic demograficznych, społecznych i kulturowych11. Niektóre badania sugerują, że heterogeniczność populacji pracowników jest przeszkodą dla zachowań sprzyjających dzieleniu się wiedzą12. Są jednak również badacze, którzy wskazują, że zróżnicowanie pracowników sprzyja dzieleniu się wiedzą13. Prezentując kwestie zarządzania różnorodnością w miejscu pracy (i w domyśle kwestie polityki równego traktowania pracowników w firmie), warto wspomnieć o istnieniu europejskiej i krajowej Karty Różnorodności (Diversity Charter)14.

Definicje zarządzania wiedzą

Choć dla określenia procesów tworzenia i wykorzystania wiedzy w organizacjach używamy dziś terminu „zarządzanie wiedzą” (knowledge management), należy zauważyć, że powstał on dość przypadkowo, a istotę tego zagadnienia lepiej oddają takie określenia, jak:

  • knowledge enabling, czyli „ułatwianie, tworzenie warunków do tworzenia wiedzy”;
  • knowledge orchestrating, czyli „dyrygowanie procesami powstawania wiedzy”
  • knowledge-focused organization, czyli „organizacja skoncentrowana na wiedzy”15.
Karl-Erik Sveiby wskazał, że termin „zarządzanie wiedzą” nie jest zbyt fortunnym określeniem, ponieważ wiedza nie poddaje się zarządzaniu16. C. McInerney opisał zarządzanie wiedzą jako praktykę biznesową (common business practice), która jest zarazem obiektem badań teoretycznych17. Z kolei M. Gephart, V. Marsick, M. Van Buren i M. Spiro zdefiniowali zarządzanie wiedzą jako proces zwiększania efektywności organizacyjnej związany z wdrażaniem narzędzi, procesów, systemów i struktur, który jest skoncentrowany na tworzeniu, przesyłaniu i wykorzystaniu wiedzy18. W Gartner Group uważa się zarządzanie wiedzą za dyscyplinę, która promuje zintegrowane podejście do identyfikacji informacji oraz zarządzania oraz dzielenia nią19. P. Rastogi definiuje zarządzanie wiedzą jako systematyczny i zintegrowany proces koordynowania w organizacji działań związanych z pozyskiwaniem, tworzeniem, przechowywaniem, upowszechnianiem, rozwojem oraz alokacją wiedzy przez pojedynczych pracowników i zespoły dla realizacji celów organizacyjnych20. Definicja jest tak inkluzyjna, że obejmuje też w zasadzie wszystkie działania związane z zarządzaniem różnorodnością. Zarządzanie wiedzą to celowy proces, w którym wiedza, umiejętności, fachowe doświadczenie oraz komunikacja zostają poddane systematycznemu administrowaniu. Celem zarządzania wiedzą jest mądre podejmowanie decyzji i ich realizacja - ważna jest etyka pracy i zestaw wspólnie wyznawanych wartości21.

Cechy wspólne zarządzania różnorodnością i zarządzania wiedzą

Jak już wspomniano, zarządzanie wiedzą i zarządzanie różnorodnością posiadają wiele obszarów wspólnych. Wartościowa wiedza to taka, która jest dobrem rzadkim, nacechowanym odmiennością i oryginalnością22. Na wyższym poziomie ogólności można więc powiedzieć, że troska o różnorodność w miejscu pracy jest tożsama z dbałością o utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W podejściu zasobowym23 przedsiębiorstwo traktowane jest jako wiązka unikatowych zasobów (czyli „różnorodnych” - charakteryzujących się unikatową kompozycją elementów składowych). Jednak jeśli stworzymy charakterystykę organizacji, które nie przestrzegają zasad i nie realizują postulatów związanych z prawidłowym zarządzaniem różnorodnością i zarządzaniem wiedzą, zauważymy istotne różnice (rysunek 1). Dla zarządzania różnorodnością negatywną charakterystyką będzie „miejsce pracy wrogie wobec pracowników”. Natomiast w przypadku zarządzania wiedzą negatywna charakterystyka będzie zawierać takie określenia jak: „prymat ignorancji”, „organizacja nieucząca się”, „brak wartościowych kompetencji” czy też „pasywność i apatia zarządu i pracowników”. Nie można zgodzić się z twierdzeniem, że negatywnym przejawem braku zarządzania wiedzą jest „imitacja”. Skuteczna imitacja wymaga także efektywnego zarządzania wiedzą, w tym zaangażowania wiedzy i zdolności absorpcyjnej (np. inżynieria odwrócona - reverse engineering, szpiegostwo gospodarcze). Zdaniem W. Walczaka zarządzanie różnorodnością można traktować jako rozwiniętą koncepcję zarządzania wiedzą i talentami w organizacji, kładącą szczególny nacisk na wyrównywanie szans, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, integrację pracowników oraz wymiar etyczno-moralny prowadzenia biznesu i społecznej odpowiedzialności24. W praktyce zarządzania obie koncepcje rozwijają się raczej w odosobnieniu, przy czym z chronologicznego punktu widzenia zarządzanie różnorodnością jest starsze od zarządzania wiedzą o co najmniej dekadę.

Spoglądając na rysunek 1, można zauważyć, że głębsza analiza relacji zachodzących pomiędzy zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem różnorodnością ujawnia zarówno obszary podobieństw, jak i różnic pomiędzy obiema koncepcjami.

Rysunek 1. Porównanie pozytywnych i negatywnych charakterystyk organizacji ze względu na stopień implementacji zasad zarządzania wiedzą/zarządzania różnorodnością
zobacz podgląd
zobacz podgląd

Źródło: opracowanie własne.

Charakterystyka porównawcza zarządzania różnorodnością i zarządzania wiedzą

Zarządzanie różnorodnością powinno służyć uaktywnieniu ukrytych umiejętności (latent skills) i talentów pracowników. Zarządzanie wiedzą również ma na celu wykorzystanie ich pełnego potencjału intelektualnego, jednak w poświęconej mu literaturze można zauważyć swego rodzaju „ślepotę” na różnorodność kulturową. Zakłada się implicite, że na wewnątrzorganizacyjnym rynku wiedzy wiedza lepsza wypiera wiedzę gorszej jakości, a celem zarządzania wiedzą jest odkrycie dobrej wiedzy i stworzenie efektywnego rynku. Rynek wiedzy w organizacjach nie jest doskonały. Swobodnemu przepływowi wiedzy przeszkadzają różnego rodzaju bariery, z których wiele - np. syndrom NIH - ma podłoże kulturowe25.

Zarządzanie różnorodnością opiera się na założeniu, że rynek wiedzy i kompetencji jest z natury nieefektywny, a stan naturalny (tj. pozbawiony interwencji np. w postaci programu zarządzania różnorodnością) będzie blokował optymalne wykorzystanie zasobów wiedzy w organizacji. Rasa, pochodzenie etniczne czy orientacja seksualna są według filozofii programów zarządzania różnorodnością naturalnymi inhibitorami rozwoju kapitału intelektualnego w organizacji. W tabeli 1. przedstawiono porównanie koncepcji zarządzania różnorodnością i zarządzania wiedzą w wybranych obszarach. Z tabeli wynika, że w zidentyfikowanych obszarach różnice pomiędzy obiema koncepcjami - przynajmniej na poziomie opisu - są zauważalne, a także że występuje wiele obszarów wspólnych. W tych obszarach programy zarządzania wiedzą i programy zarządzania różnorodnością są tożsame, jeśli chodzi o cele. Trudno natomiast dopatrzeć się takich obszarów, w których ZW i ZR wchodzą ze sobą w konflikt. Obie koncepcje są raczej wobec siebie komplementarne niż konkurencyjne, tym bardziej warto kontynuować badania teoretyczne na temat możliwości połączenia obu nurtów.

Programy zarządzania różnorodnością mogą z powodzeniem być wprowadzane jako swego rodzaju „przyczółki”, które umożliwiają tworzenie sprzyjającego gruntu dla dalszych usprawnień organizacyjnych, w tym programów zarządzania wiedzą. Wydaje się, że w organizacjach o niskim stopniu dojrzałości procesowej i innowacyjności program zarządzania różnorodnością, ze względu na swą inkluzyjność, może być wykorzystany jako pierwsza inicjatywa. Zwykle program ZR nie wymaga zaangażowania takiej ilości wiedzy eksperckiej jak program ZW, dlatego lepiej się sprawdza jako inicjatywa wprowadzająca daną organizację na ścieżkę innowacji organizacyjnych.

Tabela 1. Porównanie zarządzania różnorodnością z zarządzaniem wiedzą

  Zarządzanie różnorodnością (ZR) Zarządzanie wiedzą (ZW)
Umocowanie w strukturze organizacyjnej Komórka odpowiedzialna za zarządzanie zasobami ludzkimi. Różnorodność jest trwale przypisana do funkcji personalnych w strukturze organizacyjnej. Zależy od strategii ogólnej danej organizacji: może być umiejscowione zarówno w dziale zarządzania zasobami ludzkimi (HR), jak i w innych działach, np. IT.
ZW może być przyporządkowane także do komórek funkcyjnych, np. pionu sprzedaży lub produkcji, wówczas mówimy odpowiednio np. o „zarządzaniu wiedzą o rynku” lub o „zarządzaniu wiedzą o produkcie”.
Najczęściej wymieniane cele i retoryka Unikanie dyskryminacji, afirmacja różnorodności, poprawa jakości pracy, społeczna odpowiedzialność biznesu. Zwiększanie innowacyjności, zwiększanie produktywności pracowników wiedzy, obniżenie kosztów, zwiększenie szybkości realizacji procesów biznesowych, zarządzanie strategiczne, przewaga konkurencyjna.
Typowe instrumenty i metody implementacji Programy, polityki, regulaminy, inicjatywy CSR. Strategia firmy, projekty wewnątrzorganizacyjne, zarządzanie projektami (PM).
Najczęściej wymieniane w literaturze przedmiotu pozytywne efekty Mniejsza fluktuacja personelu, wzrost satysfakcji pracowników, poprawa wizerunku pracodawcy (employer branding). Obniżenie kosztów, zwiększenie innowacyjności, lepsze wykorzystanie istniejących zasobów intelektualnych, redukcja strat wynikających z utraty wartościowej wiedzy.
Najczęściej wymieniane bariery dla wdrożenia Stereotypy i uprzedzenia, którym ulegają zarówno pracodawcy, jak i pracownicy.
Brak wiedzy i dostępu do dobrych praktyk.
Brak międzysektorowej platformy dialogu/dyskusji.
Problem z monitoringiem i oceną rezultatów zarządzania różnorodnością (brak narzędzi ewaluacyjnych, rankingów porównawczych itp.).
Niedoskonałość prawa - za mało precyzyjne, niejednoznaczne przepisy26. 		Brak zestandaryzowanej metodyki wdrażania programów zarządzania wiedzą.
Wielość i zróżnicowanie poglądów na temat tego, czym jest ZW (szczególnie zauważalne są różnice w rozumieniu tej koncepcji pomiędzy przedstawicielami sektora IT a pozostałymi grupami praktyków zarządzania).
Rola technologii informatycznej Marginalna: zarządzanie różnorodnością to przede wszystkim zarządzanie kulturą organizacyjną za pomocą „miękkich” metod zarządzania. Duża lub umiarkowana: niektóre organizacje mogą skoncentrować się na zarządzaniu wiedzą za pomocą systemów informatycznych poprzez wdrożenie strategii zarządzania wiedzą (IT-mediated). Te organizacje, które zdecydują się na strategię personalizacji wiedzy27, mogą odnaleźć więcej obszarów synergii z zarządzaniem różnorodnością.
Przejawy i przykłady wzajemnego przenikania się obu koncepcji Utalentowany pracownik lub ekspert jako „obiekt troski” w programie zarządzania różnorodnością.
Kreatywność (czyli tworzenie wiedzy) jako efekt zwiększenia liczby perspektyw i stworzenia środowiska sprzyjającego tworzeniu wiedzy.
Akceptacja dla niestandardowych pomysłów w kulturze sprzyjającej zarządzaniu wiedzą.
Szacunek dla różnorodności jako forma niwelowania barier dla transferu wiedzy.
Troska o unikatowe zasoby wiedzy jako przedmiot programu ZR.
ZR (procesy ZR, marka pracodawcy) jako element aktywów wiedzy (kapitału intelektualnego) w organizacji.
Wspieranie dialogu międzypokoleniowego w organizacji jako element transferu wiedzy jak i ZR.
Zarządzanie wiedzą w organizacjach multikulturowych (ZR jako metoda budowania spójności wewnątrzorganizacyjnej).
Kulturowe bariery utrudniające przepływ wiedzy mogą być wyjaśniane za pomocą aparatu pojęciowego zarządzania różnorodnością. W konsekwencji program zarządzania różnorodnością może sprzyjać niwelowaniu barier utrudniających dzielenie się wiedzą w organizacji.

Źródło: opracowanie własne.

W tabeli 2 przedstawiono szanse i zagrożenia związane z wprowadzeniem programu zarządzania różnorodnością na przykładzie jednostki samorządu terytorialnego. Zawarte w tabeli treści związane z wprowadzeniem programu zarządzania różnorodnością w urzędzie powiatowym lub gminnym odnoszą się do doświadczeń autora związanych z przeprowadzonymi przez niego w 2013 roku badaniami pilotażowymi (17 wywiadów pogłębionych w 12 urzędach powiatowych i gminnych). Stan świadomości przedstawicieli kadry zarządzającej dotyczący problematyki równości płci w analizowanych JST nie jest wysoki. Z tego też powodu rozmowy z respondentami nie doprowadziły do bardziej szczegółowych konkluzji.

Tabela 2. Szanse i zagrożenia związane z wprowadzeniem programu zarządzania różnorodnością w urzędzie powiatowym lub gminnym

Szanse Zagrożenia
  • Zwiększenie kreatywności zespołów pracowników. Otwartość na nowe idee może przynieść szybkie efekty w tych obszarach, które nie wymagają znacznych nakładów finansowych (strategia komunikacji marketingowej z mieszkańcami powiatu lub gminy, polityka ZZL).
  • Zmniejszenie poziomu wypalenia zawodowego dzięki zwiększeniu atrakcyjności pracy. Praca w urzędzie JST jest w dużym stopniu zrutynizowana - opiera się na procedurach i wielokrotnym powtarzaniu pewnych standardowych procesów. Z tego powodu wszelkie inicjatywy zmierzające do uatrakcyjnienia i wzbogacenia procesów należy uznać za pożądane.
  • Poprawa wizerunku samorządu w otoczeniu dalszym i wynikające z tego szanse, np. na przyciągnięcie inwestorów.
  • Poprawa jakości podejmowania decyzji dzięki lepszej reprezentacji głosów mieszkańców,
  • Zmniejszenie liczby decyzji nieakceptowanych i kontrowersyjnych.
  • Ogólna poprawa nastrojów społecznych, związana z większym zaufaniem mieszkańców do władz samorządowych. Urząd, który promuje zasady równościowe, ma szansę na zwiększenie partycypacji wyborczej mieszkańców.
  • Poprawa jakości kapitału ludzkiego - otwarcie się na przedstawicieli mniejszości zapewnić może urzędom JST dostęp do utalentowanych pracowników.
  • Zgodność działań z obowiązującym prawem28.
  • Wyższa satysfakcja klientów, którzy czują się docenieni i dowartościowani.
  • Możliwość zwiększenia liczby konfliktów, spowodowana istnieniem większej liczby punktów widzenia i różnych wartości reprezentowanych przez poszczególnych pracowników z zespołu. Niski poziom świadomości problematyki równości płci może doprowadzić do pojawienia się wrogości wobec „innowatorów” na tym polu. W badanych JST zaobserwowano wysoki stopień maskulinizacji na stanowiskach kierowniczych.
  • Konieczność poniesienia kosztów wdrożenia programu, która może spotkać się z brakiem zrozumienia w niektórych środowiskach opiniotwórczych („po co nam program, skoro mieszkańcy nie mają kanalizacji?”).
  • Wprowadzanie wszelkiego rodzaju zmian społecznych powoduje nieunikniony okres spadku efektywności. Zwykle może trwać on do 3 lat. Często w tym przejściowym okresie pojawiają się głosy krytyki tak silne, że wdrażanie programu może zostać zatrzymane, zanim pojawią się jego pierwsze pozytywne efekty.

Źródło: J. Fazlagić, materiały z projektu Innowacyjna i sprawna administracja źródłem sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej, materiały wewnętrzne - niepublikowane, Związek Powiatów Polskich, Warszawa 2013.

Podsumowanie

W opracowaniu przedstawiono rozważania dotyczące relacji zachodzących pomiędzy zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem różnorodnością. Obie dziedziny wiedzy z zakresu nauk o organizacji i zarządzaniu rozwijały się dynamicznie w ostatnich latach, lecz powstało zadziwiająco niewiele opracowań, w których próbowano by dokonać syntezy bądź krytycznej analizy powiązań pomiędzy nimi. Celem niniejszego opracowania było podjęcie próby wypełnienia tej luki poznawczej. Z przedstawionych rozważań wynika, że obie koncepcje wiele łączy. Różni je natomiast przede wszystkim rozłożenie akcentów. Wydaje się także, że w przypadku projektowania usprawnień organizacyjnych program zarządzania różnorodnością powinien zostać wprowadzony w pierwszej kolejności, a dopiero po nim może nastąpić jego kontynuacja w postaci programu zarządzania wiedzą. Integracja (np. poprzez sekwencyjne wdrażanie obu koncepcji) może przynieść wiele korzyści. W teorii dotyczącej zarządzania różnorodnością można by bardziej wyeksponować wątki związane ze zróżnicowaniem kompetencji, kapitału kulturowego, umiejętności itp. - jako cech, które mogą powodować (prowokować) wykluczenie. Z kolei w zarządzaniu wiedzą wątki związane z zarządzaniem różnorodnością mogą być lepiej wykorzystane, na przykład jeśli chodzi o procesy tworzenia wiedzy (kreatywność pracowników, tworzenie innowacji, budowa rdzennych kompetencji organizacji, tworzenie unikatowej pozycji w sprzedaży - USP). Na koniec warto zwrócić uwagę na fakt, że przewaga konkurencyjna organizacji opartych na wiedzy wynika przede wszystkim z ich odmienności, która skutkuje unikatowością kompetencji. Utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki unikatowym zasobom wiedzy jest nierozłącznie związane z kultywowaniem różnorodności. Innowacyjne organizacje znajdują się pod nieustanną presją ze strony konkurentów, którzy podejmują próby imitowania ich zasobów wiedzy29.

Bibliografia

  • J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120.
  • J. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Saddle River, New York 2001.
  • S.T. Bell, Deep-level composition variables as predictors of team performance: a meta-analysis, „Journal of Applied Psychology” 2007, Vol. 92, No. 3, pp. 595-615.
  • T.J. Calo, Talent management in the era of the aging workforce: The critical role of knowledge transfer, „Public Personnel Management” 2008, Vol. 37, No. 4, pp. 403-416.
  • J.N. Cummings, Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organization, „Management Science” 2004, Vol. 50, No. 3, pp. 352-364.
  • B. Czerniachowicz, Zasoby przedsiębiorstwa jako czynnik kreowania przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012.
  • J. Fazlagić, Know-how w działaniu! Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki zarządzaniu wiedzą, Helion, Gliwice 2010.
  • J. Fazlagić, materiały z projektu Innowacyjna i sprawna administracja źródłem sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy, Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej, Materiały wewnętrzne - niepublikowane, Związek Powiatów Polskich, Warszawa 2013.
  • A. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą. Recepta na sukces w biznesie, Milenium, Gniezno 2006.
  • J. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą w polskiej oświacie - diagnoza i perspektywy zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2009.
  • D.C. Hambrick, T.S. Cho, C.C. Chen, The influence of top management team heterogeneity on firms' competitive moves, „Administrative Science Quarterly” 1996, Vol. 41, No. 4, pp. 659-684.
  • M. Keil, B. Amershi, S. Holmes, H. Jablonski, E. Lüthi, K. Matoba, A. Plett, K. von Unruh, Poradnik szkoleniowy. Zarządzanie różnorodnością, International Society for Diversity Management, European Commission 2007, http://www.idm-dive....
  • J. Lauring, J. Selmer, Knowledge sharing in diverse organizations, „Human Resource Management Journal” 2012, Vol. 22, No. 1, pp. 89-105.
  • E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy. Raport z I edycji Barometru Różnorodności, Konfederacja Lewiatan, Warszawa 2013, http://konfederacjal....
  • M. Loden, Implementing Diversity, McGraw-Hill, New York 1995.
  • S. Marsh, Live discussion: equality and diversity in local government, „Guardian Professional”, 07.05.2013, http://www.guardian.....
  • P. Rastogi, Knowledge Management and Intellectual Capital: The New Virtuous Reality of Competitiveness, „Human Systems Management” 2000, Vol. 19, No. 1, pp. 39-49.
  • A. Tsui, T. Egan, C. O'Reilly, Being different: relational demography and organizational attachment, „Administrative Science Quarterly” 1992, Vol. 37, No. 4, pp. 549-579.
  • W. Walczak, Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego organizacji, „e-mentor” 2011, nr 3 (40), s. 11-19, http://www.e-mentor....
  • Zarządzanie różnorodnością. Materiały dla osób uczestniczących, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2008, http://www.witrynawi....

Informacje o autorze

zobacz podgląd
JAN FAZLAGIĆ

Autor jest profesorem w Katedrze Badań Rynku i Usług Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Członek Stowarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą. Od 1994 roku zajmuje się problematyką wyceny kapitału intelektualnego. Autor pierwszego w Polsce doktoratu o zarządzaniu wiedzą w firmach usługowych (2001) oraz ponad 200 publikacji, w tym 8 książek. Współautor dwóch raportów poświęconych budowie gospodarki opartej na wiedzy dla Departamentu Strategii Ministerstwa Gospodarki (2001, 2003).

W latach 2002-2003 jako stypendysta Marie Curie Fellowship pracował w Centre For Social Innovation (www.zsi.at) w Wiedniu, prowadząc badania nad wykorzystaniem metod pomiaru kapitału intelektualnego w benchmarkingu (Utilising Intellectual Capital in Benchmarking Applications). W latach 2006-2007 stypendysta Fulbrighta.
Więcej informacji: www.fazlagic.pl

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Zarządzanie różnorodnością. Materiały dla osób uczestniczących, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2008, www.witrynawiejska..... [23.06.2013].

2 R.R. Thomas, Beyond race and gender: unleashing the power of your total workforce by managing diversity, Amacom, New York 1991.

3 Zarządzanie różnorodnością, dz.cyt.

4 The Costs and Benefits of Diversity, European Commission, Directorate-General for Employment, Industrial Relations and Social Affairs Unit D/3, Bruksela 2003, www.coe.int/t/dg4/c.... [23.06.2013].

5 M. Keil, B. Amershi, S. Holmes, H. Jablonski, E. Lüthi, K. Matoba, A. Plett, K. von Unruh, Poradnik szkoleniowy. Zarządzanie różnorodnością, tł. Ł. Bojarski, wrzesień 2007, www.hfhr.org.pl/wez.... [23.06.2013].

6 Zob. także: M. Loden, Implementing Diversity, McGraw-Hill, New York 1995.

7 Chodzi o sprawność fizyczną i psychiczną.

8 E. Lisowska, A. Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy. Raport z I edycji Barometru Różnorodności, Konfederacja Lewiatan, Warszawa 2013, s. 6, konfederacjalewiata.... [02.01.2014].

9 T.J. Calo, Talent management in the era of the aging workforce: The critical role of knowledge transfer, „Public Personnel Management” 2008, Vol. 37, No. 4, pp. 403-416; R.H. Stevens, Managing Human Capital: How to Use Knowledge Management to Transfer Knowledge in Today's Multi-Generational Workforce, „International Business Research” 2010, Vol. 3, No. 3, pp. 77-83.

10 J. Lauring, J. Selmer, Knowledge sharing in diverse organizations, „Human Resource Management Journal” 2012, Vol. 22, No. 1, pp. 89-105.

11 D.C. Hambrick, T.S. Cho, C.C. Chen, The influence of top management team heterogeneity on firms' competitive moves, „Administrative Science Quarterly” 1996, Vol. 41, No. 4, pp. 659-684.

12 A. Tsui, T. Egan, C. O'Reilly, Being different: relational demography and organizational attachment, „Administrative Science Quarterly” 1992, Vol. 37, No. 4, pp. 549-579.

13 J.N. Cummings, Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organization, „Management Science” 2004, Vol. 50, No. 3, pp. 352-364; S.T. Bell, Deep-level composition variables as predictors of team performance: a meta-analysis, „Journal of Applied Psychology” 2007, Vol. 92, No. 3, pp. 59-615.

14 Sygnatariusze, Karta Różnorodności, kartaroznorodnosci..... [16.02.2014]. W 2013 roku autor był kierownikiem projektu mającego na celu podpisanie przez Akademię Finansów i Biznesu Vistula (AFiBV) Karty Różnorodności. AFiBV, jako pierwszy w Polsce pracodawca z sektora szkolnictwa wyższego, stała się sygnatariuszem tej Karty.

15 A. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą. Szansa na sukces w biznesie, Milenium, Gniezno 2006, s. 50-51.

16 K.E. Sveiby, A Knowledge-based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation, „Journal of Intellectual Capital” 2001, Vol. 2, No. 4, pp. 344-358.

17 C. McInerney, Knowledge Management and the Dynamic Nature of Knowledge, „Journal of the American Society for Information Science and Technology” 2002, Vol. 53, No. 12, pp. 1009-1018.

18 M. Gephart, V. Marsick, M. Van Buren, M. Spiro, Learning Organizations Come Alive, „Training and Development” 1996, Vol. 50, No. 3, pp. 34-45.

19 J. Lee Sr, Knowledge management: The Intellectual Revolution, „IIE Solutions” 2000, Vol. 32, No. 10, p. 34 [tłumaczenie autora].

20 P.N. Rastogi, Knowledge Management and Intellectual Capital: The New Virtuous Reality of Competitiveness, „Human Systems Management” 2000, Vol. 19, No. 1, pp. 39-48.

21 A. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą..., dz.cyt., s. 56.

22 J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, Vol. 17, No. 1, p. 112. J. Barney wskazuje cechy zasobu, które zapewniają trwałość przewagi konkurencyjnej. Według niego zasób o strategicznym znaczeniu powinny cechować jednocześnie następujące cechy: (1) Powinien być wartościowy. Jego wartość ma się przejawiać w zdolności do wykorzystania szans lub przeciwstawienia się zagrożeniom. (2) Powinien rzadko występować - nie powinien znajdować się w powszechnym posiadaniu (konkurentów). (3) Charakteryzować go powinna trudność imitacji i wysoki koszt skopiowania przez konkurentów. (4) Nie powinien posiadać substytutów (zamienników). Zob. J. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ 2001.

23 Więcej informacji na temat podejścia zasobowego można znaleźć m.in. w publikacji: F. Steven, Zarządzanie Strategiczne. Podejście zasobowe, Wolters Kluwer, Warszawa 2011 oraz w: B. Czerniachowicz, Zasoby przedsiębiorstwa jako czynnik kreowania przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012.

24 W. Walczak, Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego organizacji, „e-mentor” 2011, nr 3 (40), s. 11-19, www.e-mentor.edu.pl.... [20.02.2014].

25 NIH - Not-Invented-Here - „niewynalezione tutaj”. Termin ten oznacza brak akceptacji dla wiedzy pochodzącej z zewnątrz. Bariery utrudniające przepływ wiedzy w organizacji określane mianem NIH mogą być blisko powiązane z brakiem akceptacji różnorodności.

26 S. Marsh, Live discussion: equality and diversity in local government, „The Guardian”, 07.05.2013, www.guardian.co.uk/.... [13.06.2013].

27 Zob. J. Fazlagić, Zarządzanie wiedzą w polskiej oświacie - diagnoza i perspektywy zmian, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2009.

28 Polski kodeks pracy nakłada na pracodawcę obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji (art. 94 k.p.) i mobbingowi (art. 943 k.p.).

29 Ekonomiści nazywają takie zjawisko „efektem czerwonej królowej”. „Efekt czerwonej królowej” to metafora zaczerpnięta z książki pt. Alicja z Krainy Czarów. W książce tej Czerwona Królowa radzi Alicji: trzeba biec tak szybko, jak się potrafi, żeby zostać w tym samym miejscu. Jeżeli chce się znaleźć w innym miejscu, trzeba biec co najmniej dwa razy szybciej! (tłum. M. Słomczyński). Jest to koncepcja względności wszelkiego postępu. Zasada, na której się opiera, jest szczególnie dobrze obserwowana wśród drapieżników i ich ofiar bądź pasożytów i ich żywicieli, gdyż towarzyszy temu zjawisku ewolucyjnemu zarówno działanie antagonistyczne, jak i współpraca. Inaczej mówiąc: wymierają te gatunki, które są „mniej plastyczne” od rywali. Zob. J. Fazlagić, Know-how w działaniu! Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki zarządzaniu wiedzą, Helion, Gliwice 2010.