» E-mentor nr 3 (20) / 2007

Na temat współczesnych wyzwań menedżerskich i przygotowywania studentów do ich podejmowania z prof. Piotrem Płoszajskim, prorektorem SGH i kierownikiem Katedry Teorii Zarządzania rozmawia Beata Mierzejewska.

Beata Mierzejewska: - Panie Profesorze, przed kilkoma laty wypowiadając się na temat wyzwań stojących przed edukacją menedżerską, nakreślał Pan obraz przedsiębiorstw jako złożonych, heterarchicznych organizacji, oferujących klientom z jednej strony produkty podlegające kastomizacji, z drugiej zaś produkty masowe. Organizacji, które podkreślają swoją sympatyczność, a przede wszystkim organizacji bardziej zwirtualizowanych. Jak dziś w takim razie widzi Pan przyszłość zarządzania, czy możemy zauważyć jakieś nowe, przełomowe trendy, czy widoczne są jakiekolwiek fundamentalne zmiany?
Piotr Płoszajski: - Myślę że wiele się nie zmieniło, poza tym, że właściwie wszystkie te procesy, na które wtedy zwróciłem uwagę, niesłychanie się zintensyfikowały. Być może nabrały też nowych, dramatycznych cech: po pierwsze, obserwujemy coraz częściej kryzys dotychczasowych modeli biznesowych. Modele, które powstały na początku XX wieku i wydawały się niepodważalne (np. modele sektora motoryzacyjnego, budownictwa, czy nawet modele takich pozornie stabilnych firm, jak Microsoft, Dell umierają. Był taki znamienny mail, posłany przez Henry'ego Forda do pracowników Forda, w lipcu ubiegłego roku - zupełnie bezprecedensowy - w którym prezes przyznaje się, że model, który utrzymywał tę firmę przez dziesięciolecia - słuszniej było powiedzieć: przez ponad 100 lat - kończy się. I firma, a w każdym razie on na pewno, nie wie, jak dalej zarabiać pieniądze. Takie same wyznania słyszymy w sektorze detalicznym, telekomunikacyjnym, w mediach, bankowości. Chciałbym, żeby było jasne dla Czytelników, co ten mail znaczy: oto szef legendarnej firmy, zajmującej czwarte albo piąte miejsce na liście Fortune 500, legenda XX wieku i rewolucji przemysłowej, mówi światu, że jego sposób zarabiania pieniędzy już nie działa. W ciągu tych ostatnich paru lat, bardzo brutalnie ujawniło się to, że modele biznesowe nie mogą żyć przez dekady.

- Jak długo zatem mogą żyć?
- Otóż, nie za długo. Nawet tak znakomite firmy, jak Dell, Wal-Mart, które kilkanaście lat temu wprowadziły swoje fenomenalne, szeroko komentowane, naśladowane modele, mają teraz problemy. Adrian Slyvotzky powiada, że w niektórych sektorach co 3-4 lata (jeśli ma się szczęście to 8-10 lat) wymagana jest zmiana modelu biznesowego. Nie wygląda to na przesadne szacunki. Jeśli popatrzymy na model biznesowy, np. telefonii komórkowej, sprzed 4 lat, to widzimy coś kompletnie innego niż dziś. Nie ma już sektora telefonii - jest skonsolidowany sektor różnych usług związanych z przesyłaniem treści audio i wideo. Jest masa nowych konkurentów i nowych technologii. Ma zatem rację "Fortune Magazine", pisząc parę miesięcy temu, że dzisiaj prognozą dla większości firm jest ciągły chaos, z szansą na katastrofę. Właściwie jedyne co firmy mogą zrobić, to nauczyć się z tym czuć dobrze. Musi to się przekładać na odpowiednie strategie, a także na zmiany w ogólnym paradygmacie zarządzania. Być może idea, która jeszcze nie tak dawno była szalona, a trochę dawniej w ogóle nie była brana pod uwagę (bo jakoby celem firmy jest przetwanie), prezentująca firmę przyszłości jako tymczasowe, ad hoc przedsięwzięcie, zacznie się ziszczać. Być może to, że przez poprzednie setki lat traktowaliśmy firmy jako coś, co powstaje i musi istnieć, nie jest prawdą. Być może firmy powinny być niekiedy tworzone, tak jak equity capital albo ekipa do produkcji konkretnego filmu, do konkretnych zadań, a po ich wykonaniu rozwiązywać się i budować nowe, w nowych konfiguracjach. Podoba mi się sformułowanie Toma Petersa: to nie jest świat twojego tatusia.

Współcześnie wyraźnie widać dwa fundamentalne zjawiska zachodzące na rynku, które między innymi są odpowiedzialne za to, że otoczenie biznesu jest takie żywiołowe, nieprzewidywalne i takie trudne.

Po pierwsze, coraz częściej główny przeciwnik przychodzi spoza branży. Dawniej, zjawisko to nie występowało w aż tak dużym zakresie. Oznacza to, przede wszystkim, że firmy muszą mieć znacznie sprawniejsze systemy ostrzegania przed nowymi konkurentami. Dawniej obserwowały swój sektor, miały swoich ulubionych, ukochanych, znienawidzonych wrogów, a walka konkurencyjna odbywała się właśnie w ramach sektora. Dzisiejszy nowy przeciwnik wykorzystuje pozytywny efekt późnego wejścia, kupuje najnowszą technologię, podkupuje pracowników od firm, które są na rynku i wchodzi przebojem, zdobywając niekiedy szybko znaczną część rynku.

Po drugie, przez parę ostatnich lat widać upadek pewnego mitu, pochodzącego jeszcze sprzed XX wieku. To jest mit o znaczeniu doświadczenia i tradycji w biznesie. Przez wieki firmy pozostawały w przekonaniu, że jeśli funkcjonują długo w biznesie, to mają tradycje oraz wiedzę o tym biznesie i żaden nowy przeciwnik nie może im zagrozić. Otóż przekonanie to okazało się mitem. Benefit późnego wejścia, fakt iż można kupować pracowników, że mimo wszystko większość sektorów, chociaż pozornie wyglądają na kapitałochłonne i bariery wejścia do nich wydają się być istotne, sprawiają, że wieloletnia tradycja nie jest już gwarantem sukcesu w przyszłości. Jak widać, samochody koreańskie i chińskie zaczynają na rynku robić furorę (w każdym razie koreańskie dziś, a chińskie najprawdopodobniej już jutro). Ponadto z uwagi na fakt, iż coraz więcej usług na rynku się konwerguje, coraz więcej firm oferuje coraz więcej różnych usług. Tendencję tę widać szczególnie na rynku telekomunikacyjnym: firmy telewizji kablowej oferują telefony i internet, firmy internetowe oferują telefony i telewizję kablową, supermarkety otwierają stacje benzynowe, wchodzą w telefonię i oferują karty kredytowe. To wszystko pokazuje, że ten świat to już nie jest świat twojego tatusia. Przygotować można się na to tylko starając się to polubić.

- Co przedsiębiorstwa mogą zatem robić, żeby być na to przygotowanym (bo już nawet nie ustrzec się, nie uniknąć, ale raczej być przygotowanym)?
- Muszą wiedzieć, że coś takiego może się zdarzyć i nieustannie obserwować to, co się dzieje (np. co się dzieje w sektorach, które są pokrewne). Takie działanie też jednak nie daje jeszcze gwarancji sukcesu.

Dziś główna technologia, która decyduje o losach firmy i sektora, w którym działa, prawdopodobnie przychodzi spoza tego sektora. Dla przykładu można przyjrzeć się przemysłowi samochodowemu, w którym dziś technologie mikroprocesorowe stają się jedną z głównych przewag konkurencyjnych. Koncerny motoryzacyjne przez ostatnie 15 lat musiały szybko nauczyć się elektroniki. To z kolei znowu nakłada na firmę niezwykle trudny, ale właściwie nie do uniknięcia obowiązek, pieczołowitej obserwacji tego, co się dzieje w technologii. Ostatnio na seminarium z udziałem sławnego Kevina Kelly, guru cyberkultury, wygłaszałem wstępny referat, który zatytułowałem Jeżeli dziś nie masz obsesji na punkcie technologii, to umarłeś. Pojawiają się bowiem teraz technologie (mam tu na myśli zarówno technologie IT, jak i materiałowe, metodologię badań itp.), które mają ten walor, że mogą być używane w wielu bardzo różnych sektorach. Przygotowanie polega na umiejętnym "przeczesywaniu" tego środowiska technologicznego, dostrzeganiu pojawiających się nowinek i wymyślaniu zastosowań dla nowej technologii albo - co możemy uznać za drugi nurt - wymyślaniu nowych zastosowań starych technologii, co prowadzi do stworzenia tzw. killer applications.

Te dwa zjawiska: pojawianie się nowych konkurentów i nowych technologii poza naszymi sektorami, prowadzą do tego, że w ciągu ostatnich 10 lat ulubionym słowem, często pojawiającym się zresztą w tytułach książek, jest chaos. Często mówi się także o zarządzaniu czy konkurowaniu na krawędzi chaosu. Chciałbym, żeby Czytelnicy zdali sobie sprawę, jakie to sformułowanie wnosi kolosalne zmiany do zarządzania. Mianowicie, zarządzanie zawsze polegało na zapewnieniu stabilności. Temu służyły odpowiednie struktury, temu służyły hierarchie, formalizacja itd., temu służyło strategiczne planowanie, to ono miało wyznaczyć zachowania firmy w przyszłości, dalekiej zresztą. A teraz musimy zgodzić się na to, iż przyszłość, nawet ta najbliższa, jest nieprzewidywalna. Do wczoraj zarządzanie służyło utrzymaniu stabilności w długim okresie. Strategie marketingowe służyły utrzymaniu przewagi konkurencyjnej w tym okresie. Dzisiaj musimy pogodzić się z tym, że staje się to nieprzewidywalne, że często będziemy pozbawieni kontroli. Musimy taki stan polubić i uświadomić sobie, że jest on nieunikniony. Fakt, iż czasami wokół firmy dzieje się coś nieprzewidzianego, a firma nie zawsze ma nad tym kontrolę, nie oznacza, że jest to zła firma. Co więcej, nie musi być ona nawet nieustająco efektywna. Natomiast tym, co firma dzisiaj niewątpliwie musi, to nauczyć się być szybką.

- Co Pan rozumie pod pojęciem tej szybkości w stosunku do organizacji?
- W zarządzaniu są dwie opcje:

1. Jeżeli umiemy przewidywać, to możemy budować stabilne firmy, stabilne reguły zarządzania i nie jest tak ważne, żeby struktura szybko reagowała na zmiany - jeżeli nawet te zmiany się pojawiają, to my je przewidujemy i korygujemy funkcjonowanie naszej firmy przez okresowe reorganizacje. I w oparciu o taki paradygmat odbywało się zarządzanie w minionych dziesięcioleciach;


2. Jeżeli nie umiemy przewidywać (a ostatnie 10 lat pokazuje, że obecnie już kompletnie nie umiemy tego skutecznie robić, nie umiemy przewidywać już nawet na krótkie okresy, nie umiemy przewidywać nowych konkurentów, nie umiemy przewidywać nowych technologii i wszystkich ich konsekwencji), to musimy zbudować taką strukturę, która pozwoli nam szybko reagować na pojawiające się zmiany. Jest to zupełnie nowy rodzaj struktury - to struktura pozwalająca przełożyć akcenty z prób prognozowania i strategicznego planowania na długie okresy na szybkość reagowania i dostosowywania się, taka która zbiera szybko informacje z rynku i umie je zarazem docenić.

- Proszę jednak zauważyć, że ostatnio to już nie brak informacji jest problemem dla organizacji, ale jej nadmiar. Jak zatem wybrać z tej powodzi informacji te, które anonsują rzeczywiście nowe trendy?
- Ostatnio, na przykład, rośnie waga słabych sygnałów. Słabe sygnały to nowość w zarządzaniu. Do tej pory nie przejmowano się słabymi sygnałami z rynku, bo one nie były ważne. Ważne były widoczne już trendy. Otóż dzisiaj wiadomo, że słaby sygnał, w niektórych przypadkach może się przerodzić błyskawicznie w coś wielkiego - wielki trend, wielką presję rynku, nowe wymaganie rynku, nowy "coolness" czy groźny kryzys. Taka jest istota systemów chaotycznych, a takimi są właśnie gospodarki, społeczeństwa i duże systemy zarządzania. Umiejętność poszukiwania słabych sygnałów jest dzisiaj jedną z czołowych umiejętności w biznesie, ale bardzo trudną. Nie mamy dziś bowiem takiej metodologii, która by nam to ułatwiała. Jesteśmy przygotowani przez metodologów XX-wiecznych, ekonomistów i innych statystyków do tego, żeby wykrywać trendy, które już są znaczące.

- Aż boję się zapytać, jakie to ma znaczenie dla uczelni, dalszego kształcenia
- A ja boję się odpowiedzieć. Na pewno musimy się nauczyć i nauczyć naszych studentów wielu nowych albo supernowych metod przeszukiwania dużej ilości informacji w poszukiwaniu rodzących się trendów. Począwszy od tych starych już metod, jak np. data mining, aż po nowe, pojawiające się metody, które pozwalają na poruszanie się w masie informacji, wyławianie z nich tego, co może się stać interesujące. Musimy też nauczyć się budować struktury, które działają szybko. Kilka lat temu tylko przypuszczałem, a teraz już wiem, że mają to być struktury heterarchiczne, znacznie bardziej horyzontalne i "rojowe". Ostatnio na ich określenie używam już nawet słowa hyperarchia. Hyperarchia to taka struktura, w której obowiązują dwie podstawowe zasady. Po pierwsze, zasada symetrii informacyjnej - z każdego miejsca było widać tyle samo, żeby - przekładając to na język formalny - każdy element sieci mógł mieć taką samą wiedzę bez względu na lokalizację. I druga zasada: bezpośredni dostęp - z każdego miejsca możemy "dojść" bezpośrednio, z pominięciem hierarchii, do każdego innego miejsca. Zasady te doskonale ucieleśniają się na przykład w internecie. W strukturach hierarchicznych to nie jest możliwe. Są one dlatego takie powolne, ponieważ zarówno informacje, jak i decyzje przepływają po liniach hierarchicznych. Przykładem firmy, która stosuje strukturę hyperarchiczną jest Google. Google ma w centrali 11 restauracji folklorystycznych, różnych narodowościowo. Są one bezpłatne dla pracowników. Firma zachęca pracowników, żeby tam przychodzili, nawet spędzali tam 20% czasu pracy. Dlaczego? Dlatego, że bardzo wierzy w zalety bezpośredniego dostępu i w symetrię informacyjną. Google wie, że tylko wtedy, na styku różnych kompetencji mogą powstawać nowe pomysły.

- Uważa Pan, że to tylko nowe narzędzie komunikacji wewnętrznej, czy raczej symptom pojawiającego się nowego modelu biznesowego, opartego na współpracy, zaangażowaniu, wewnętrznej motywacji...?
- Możemy ostatnio obserwować, iż biznes coraz częściej zmienia się z modelu katedry, gdzie mamy hierarchię, dominujące ogniwo, specjalizację itd. w kierunku modelu bazaru, gdzie te interakcje są horyzontalne, gdzie jest ich dużo, relatywnie znacznie więcej niż pionowych itd. Innowacja, permanentna innowacja staje się problemem samym w sobie. Dawniej innowacje wdrażane były co jakiś czas. Firmy co kilka lat przeprowadzały reorganizację, restrukturyzację, tylko po to żeby potem działać stabilnie. Dzisiaj nie można już działać stabilnie. Dzisiaj innowacja musi być codzienna, nieustanna. Potrzebne są do tego oczywiście specjalne mechanizmy. Nie wystarczy powiedzieć: Proszę Państwa od jutra zmieniamy się codziennie. Podczas gdy kilka lat temu mówiłem o masowej kastomizacji, było to hasłem, którego wcielenie w życie z trudem jeszcze odnajdowaliśmy na najbardziej rozwiniętych rynkach. W tej chwili jest to absolutny wymóg. Jeśli dzisiaj nie poddamy naszych wyrobów kastomizacji, to umrzemy. Ponadto obecnie technologia pozwala docierać do bardzo wyspecjalizowanych grup docelowych. Gdy kilka lat temu jeden z guru zarządzania przekonywał, że w najbliższej przyszłości mikrosegmentacja doprowadzi do tworzenia i obsługiwania jednoosobowych nisz rynkowych, uważałem że jest to jedynie licencia poetica. Dzisiaj wiadomo, że to jest możliwe, a nawet konieczne.

Co więcej, niektóre modele biznesowe pokazują, że na tych niszach możemy zarabiać więcej niż na produktach bestsellerowych. Wystarczy choćby przywołać model Long Tail.
- To prawda. Koncepcja Long Tail wprawdzie zrobiła się modna na Zachodzie w ubiegłym roku wraz z pojawieniem się książki Chrisa Andersona, ale od paru lat już było wiadomo, że przyszłością biznesu jest "sprzedawanie mniej, ale więcej" (selling less of more). Cały XX-wieczny marketing był oparty na masowej sprzedaży: mało produktów dużej liczbie odbiorców. Dzisiaj niemalże każdy odbiorca może być dla nas odrębnym segmentem. Jednostkowo wprawdzie sprzedajemy mu mniej, jednak tych segmentów jest tak dużo, że wspólnie generują nam bardzo wysoką sprzedaż.

- Do czego zatem uczelnia ma dzisiaj przygotowywać studentów - przyszłych menedżerów?
- Przede wszystkim do zmiany mentalnej. Jestem zdania, że kształcenie uniwersyteckie jest kształceniem wartości. Osobiście stosunkowo mało wagi przykładam do przekazywania informacji (bo te można zdobyć choćby w Google), a znacznie więcej do zmiany przekonań. Nowy świat biznesu wymaga wielu bardzo różnych przekonań. Tak długo jak nasi studenci, czy to młodzi, czy "przerośnięci" - na studiach podyplomowych i różnych innych kursach kadry kierowniczej - nie zrozumieją tego, że potrzeba jest innego sposobu patrzenia na świat, to dostarczanie im nowej wiedzy niczego nie daje. Po pierwsze, musimy ich przekonać do tego, że trzeba polubić niestabilność i chaos, że trzeba się przygotować na nieustającą walkę z czasem i być szybkim. Musimy ich nauczyć sposobu odpowiadania na pytania, w znacznie większym stopniu, niż nauczyć ich konkretnej odpowiedzi. Dzisiejsze odpowiedzi jutro nie będą ważne i oni też to powinni wiedzieć. Należy ich tak kształcić, by pokazać przede wszystkim zespół wartości, który jest im potrzebny w biznesie. Mam na myśli takie umiejętności, jak komunikowanie się, przewidywanie tego, czego przewidzieć nie da, świadomość tego, iż obecnie świat w głównej mierze jest kształtowany przez zdarzenia, które "nie miały prawa się wydarzyć". Brzmi to być może paradoksalnie, ale historia pokazuje, że to zawsze była prawda.

- Czego najbardziej obawia się współczesny menedżer?
- Według mnie, najbardziej powinien obawiać się poniedziałków. Zawsze mówię moim studentom i menedżerom, że aby sprostać wymaganiom dzisiejszego otoczenia biznesu, co poniedziałek muszą mieć pomysł na nową przewagą konkurencyjną, choćby najmniejszą. Ich głównym pytaniem po weekendzie powinno być: co mogę (muszę) dziś zrobić inaczej, niż w ubiegłym tygodniu, żeby zwyciężyć. Rutyna dawniej była tylko niemodna, dzisiaj jest śmiertelną chorobą, która wymaga głębokiej terapii genowej.

- Dziękuję za inspirującą rozmowę.