» E-mentor nr 2 (19) / 2007

Formalizacja procesów rozwoju wiedzy w organizacjach oznacza tworzenie odpowiednich systemów zarządzania wiedzą oraz wybór właściwej strategii ich wdrażania i stosowania. Jak w przypadku większości koncepcji, metod czy też technik organizacji i zarządzania wiąże się to z wystąpieniem pewnych utrudnień w ich realizacji. Celem artykułu jest przybliżenie tych barier ograniczających skuteczność systemów zarządzania wiedzą, które związane są z funkcjonowaniem pojedynczych osób, jak również złożonych struktur społecznych. Przy czym rozpatrując tę problematykę rozróżnia się dwie możliwe sytuacje. Po pierwsze, stan, w którym w firmach brakuje świadomości znaczenia działań mających na celu rozwój wiedzy, jej transfer czy też poszukiwanie praktycznych sposobów jej wykorzystania. Druga sytuacja to taka, kiedy władze danej organizacji podjęły decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania wiedzą, przeprowadziły odpowiednie czynności przygotowawcze, pozyskały niezbędne zasoby oraz zastosowały wybrane techniki pomocnicze, a jednak pojawiają się przeszkody, które obniżają efektywność i skuteczność przyjętej strategii działania. Przyjmując, iż najbardziej rozpowszechnionym narzędziem zarządzania wiedzą w organizacjach są szkolenia pracownicze, autor skupia swoją uwagę na występujących w ramach nich patologiach.

Artykuł przygotowany został w oparciu o własne obserwacje autora, czynione w trakcie odmiennych tematycznie badań, prowadzonych szkoleń i rozmów odbytych z praktykami zarządzania. Należy go traktować jako punkt wyjścia do dalszej pracy publicystycznej poświęconej przybliżeniu praktycznych aspektów walki z barierami zarządzania wiedzą w organizacjach.

Podstawowe strategie zarządzania wiedzą

Uznając wiedzę za jeden z kluczowych zasobów organizacyjnych, przedsiębiorstwa podejmują różnego rodzaju działania służące zwiększeniu jej zasobów oraz możliwości praktycznego jej wykorzystania. Upraszczając, można stwierdzić, że te zespoły czynności przyjmują postać różnych koncepcji, strategii czy też metod. W tym zakresie najczęściej wymienianymi są strategie kodyfikacji i personalizacji¹. W pierwszej z nich charakterystyczne jest to, że podstawowym narzędziem pozyskiwania, przesyłania i składowania wiedzy jest technologia informatyczna. Firmy stosujące tę strategię wykorzystują różnego rodzaju systemy komputerowe i oprogramowanie, które w oparciu o odpowiednie rozwiązania sprzętowe i algorytmy działania (cechujące się również pewnym stopniem "uczenia się") pełnią rolę nie tylko pośredników w przekazywaniu wiedzy między pracownikami, ale również jej magazynu. Dodatkowo, mogą one "samodzielnie" dokonywać pewnych uogólnień, odszukiwać zależności między zarejestrowanymi zjawiskami, dopasowywać swój interfejs do upodobań danego użytkownika itp. W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że władze przedsiębiorstw stosujących strategię kodyfikacji, wykorzystując możliwości, jakie oferuje im technologia informatyczna, traktują ją jako "beznamiętne" narzędzie, które w każdej chwili pozyskuje wiedzę rozproszoną w organizacji i w jej otoczeniu, dokonuje standaryzacji wiedzy oraz czeka w gotowości na przekazanie jej zainteresowanym odbiorcom. W przypadku strategii personalizacji przyjmuje się założenie, że wiedza jest ściśle związana z człowiekiem. To ludzie ją (świadomie bądź nieświadomie) pozyskują, posiadają, rozwijają, poszukują praktycznych sposobów jej zastosowania oraz przekazują innym. Głównym sposobem realizacji tej strategii są ogólnie pojęte interakcje ludzkie, które mogą przybierać postać przepływów komunikacyjnych, dyskusji, szkoleń (w tym również coachingu i mentoringu), patronatu, sieci powiązań między ludźmi itp. Przy czym procesy transferu wiedzy są realizowane nie tylko poprzez kontakty bezpośrednie "twarzą w twarz", ale również z wykorzystaniem technik i narzędzi pośredniczących, takich jak łączność telefoniczna, wideokonferencje, sieci komputerowe itp. Jednakże w tym przypadku nie pełnią one roli "magazynów" wiedzy. W tej strategii charakterystyczna jest daleko posunięta decentralizacja oraz wykorzystywanie nieformalnych powiązań występujących pomiędzy pracownikami, które mogą wykraczać poza organizację.

W przypadku tworzenia organizacyjnych systemów zarządzania wiedzą zaleca się, aby uznać którąś ze strategii - kodyfikacji czy też personalizacji - za dominującą, i skupić swój wysiłek na wprowadzaniu rozwiązań specyficznych dla niej². Pomimo tego, że brak jest całościowych badań, stwierdzających, która ze strategii jest częściej wykorzystywana oraz która z nich zapewnia większe prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu, to jednak wskazuje się, że to głównie od ludzi zaangażowanych w realizację przyjętego planu działania i samych użytkowników systemu zależy końcowy wynik. Część badaczy wskazuje, że wpływ ten może być nawet na poziomie od 80 do 90 procent³. Stąd słusznym wydaje się, aby na bariery z tego obszaru szczególnie zwrócić uwagę.

Przeszkody wdrażania koncepcji zarządzania wiedzą

Z pobieżnych obserwacji i analiz publikacji na temat funkcjonowania różnych przedsiębiorstw można wysnuć wniosek, że pomimo wzrostu poziomu zainteresowania nowoczesnymi koncepcjami zarządzania ciągle obserwuje się brak ich wdrożeń. Uwaga ta dotyczy również systemów zarządzania wiedzą. Wśród najczęściej podawanych przyczyn takiego stanu rzeczy wymienia się:

1. Brak danych o systemach zarządzania wiedzą - kierownicy, niestety również najwyższych szczebli, często wyrażają przekonanie, że ich proces edukacji kończy się w momencie opuszczenia murów danej szkoły (metaforycznie możemy stwierdzić, że jest to dla nich "pożegnanie z książką") i w późniejszym okresie swojej pracy bazują głównie na pozyskanych wcześniej wiadomościach oraz własnej intuicji i przeświadczeniu. Znaczna część z nich nie podejmuje wysiłku aktualizacji posiadanej wiedzy, a zarazem nie korzysta z nowych metod zarządzania. Dodatkowo, w przypadku osób będących jednocześnie właścicielami oraz zarządzającymi małymi i średnimi firmami, którzy osiągnęli sukces dzięki przebojowości, pomysłowości i tzw. znajomościom, rodzi się wewnętrzne przekonanie o własnej wyjątkowości czy też "wrodzonym geniuszu", a także pojawia się niechęć zarówno do dalszego uczenia się, jak i korzystania z naukowo opracowanych metod postępowania. Niestety, winą za wystąpienie tych negatywnych uczuć względem nauki można obciążyć również autorów publikacji o nowoczesnych koncepcjach zarządzania, którzy stosując m.in. zbyt ogólne i nieprecyzyjne pojęcia, wykorzystują odległe metafory i analogie, złożone i skomplikowane pojęcia z innych dyscyplin naukowych, piszą w sposób mało zrozumiały, utrudniający wdrożenie opisywanych koncepcji⁴;



2. Uznanie koncepcji zarządzania wiedzą za chwilową modę - część badaczy - wykorzystując różnego rodzaju techniki analizy publikacji - zalicza zarządzanie wiedzą do mód w zarządzaniu, co powoduje, że choć sami autorzy twierdzą, iż nie jest to zjawisko niekonstruktywne⁵, to jednak takie porównanie wpływa niekorzystnie na postrzeganie tej koncepcji przez menedżerów. Mogą oni uznawać ją za przejściową czy też za pewien chwyt marketingowy firm konsultingowych i nie podejmować prób poznania tej koncepcji oraz jej wdrożenia;



3. Przywiązanie do dotychczas wykorzystywanych narzędzi - kierownicy myślący w kategoriach "zysku i kosztów" starają się stosować głównie sprawdzone i wysoce efektywne rozwiązania, a unikają narzędzi złożonych i wymagających znacznych nakładów zasobów organizacyjnych. Dodatkowo, wdrażanie systemów zarządzania wiedzą można potraktować jako jeden z przypadków zmian w organizacji i stąd również w tej sytuacji przytaczać charakterystyczne źródła oporów indywidualnych i organizacyjnych przed zmianą, takie jak: przyzwyczajenie, lęk przed nieznanym, bezwładność grupowa i organizacyjna, zagrożenie dla specjalistów⁶. Uogólniając, możemy stwierdzić, że zmiany zastępujące to, co znane, z jednej strony wprowadzają wieloznaczność i niepewność, a z drugiej - doprowadzają do gloryfikacji dotychczas stosowanych narzędzi, do których pracownicy zaczynają odnosić się z pewnym sentymentem;



4. Przywiązanie do tradycyjnego podziału kompetencji i obowiązków - wdrażanie systemów zarządzania wiedzą wiąże się z wprowadzaniem zmian, które niejednokrotnie burzą zastany porządek organizacyjny, są to m.in. uznanie, że każdy pracownik jest jednocześnie wyjątkowym źródłem i odbiorcą wiedzy, upodmiotowienie informacyjne, zezwolenie na powszechne eksperymentowanie i jednocześnie niekaranie za nieudane wyniki tych działań. Powoduje to, że część kierowników może postrzegać te działania jako naruszające ich pozycję społeczną i zawodową, a w konsekwencji podejmować czynności ograniczające zasięg systemów zarządzania wiedzą. Niestety, również pracownicy wykonawczy mogą traktować wdrażanie rozwiązań z tego zakresu jako wzrost obciążeń w miejscu pracy oraz zwiększanie poziomu ich odpowiedzialności i uznawać, że w ten sposób kierownicy przerzucają na nich część swoich obowiązków.

Bariery transferu i rozwoju wiedzy

Mając na uwadze różnorodność przedsiębiorstw aktualnie wdrażających i stosujących systemy zarządzania wiedzą, trudno jest w jednoznaczny sposób wskazać pełną listę przeszkód, jakie napotkały one w trakcie realizacji i funkcjonowania tych przedsięwzięć. Dodatkowo, występujące w każdym z nich pewne lokalne uwarunkowania mogą powodować, że niektóre zjawiska, uznane w jednej z firm za przeszkody, w innych mogą być neutralnymi. Dlatego też słusznym wydaje się przytoczenie listy przykładowych barier, która może być punktem wyjścia w analizowaniu indywidualnych przypadków⁷:

1. Cechy osobowościowe pracowników, ich uczucia i emocje - są to zarówno stałe elementy osobowości, jak i chwilowe stany, których występowanie może zaburzać relacje z innymi ludźmi, np. egoizm, nadmierna rywalizacja, nieśmiałość, niski poziom otwartości na nowe idee, brak zaufania, brak elastyczności w działaniu, stany lękowe, obawy, złość itp.;



2. Przygotowanie, doświadczenia i umiejętności pracowników - szczególnie te związane z wcześniej realizowaną współpracą i wspólnymi przedsięwzięciami, negatywne doświadczenia z pracy grupowej (uczestniczenie w pracach grupy, która doświadczyła lenistwa społecznego, myślenia grupowego czy też konformizmu grupowego) powodują, że w późniejszym okresie pracownicy podchodzą do podobnych przedsięwzięć z dużą rezerwą i sami mogą uzewnętrzniać negatywne zachowania, aby uprzedzić w tym zakresie działania innych osób;



3. Zróżnicowanie pracowników - przejawiające się m.in. odmiennym systemem wartości, odmiennym sposobem percepcji otoczenia, różnymi stylami uczenia się, różnymi celami życiowymi itp.;



4. Kategoryzacja, "szufladkowanie" pracowników - w oparciu o realizowane stałe zadania oraz uczestnictwo w okresowych przedsięwzięciach pracownicy są przypisywani do określonych kategorii zawodowych czy też specjalnościowych i w późniejszym okresie dostarczane są im informacje i zasoby wiedzy ograniczone do tych obszarów;



5. Żądania precyzyjnych, ściśle opisanych i skategoryzowanych informacji - w celu ułatwienia i przyspieszenia procesów pozyskiwania wiedzy wymaga się od pracowników, aby wszelkie zasoby wiedzy, jakie uzupełniają, przedstawiane były w ściśle określony i sprecyzowany sposób, narzuca im się już obowiązek wstępnej obróbki wiedzy, co może powodować zniechęcenie i obawę przed dodatkowymi zadaniami;



6. Wymuszanie i "mikrozarządzanie" - niestety wciąż jeszcze znaczna grupa kierowników stosuje w swojej pracy podejście zgodne z teorią X Douglasa McGregora. Dokładnie i precyzyjnie formułują oni każde zadanie swoim podwładnym oraz prowadzą ciągły nadzór nad nimi. Dzieje się tak również w zakresie procedur składowych systemów zarządzania wiedzą. Kierownicy z jednej strony uznają pracowników za podstawowe źródło pozyskiwania wiedzy rozproszonej w organizacji i doceniają ich rolę w jej rozwoju, ale z drugiej strony sami przygotowują precyzyjnie opisane działania rozwoju wiedzy i ich stosowanie narzucają pracownikom;



7. Zadawnione, nie do końca rozwiązane konflikty i nieporozumienia - skrywane głęboko przez poszczególnych pracowników, w trakcie realizacji złożonych i wymagających przedsięwzięć mogą na nowo być odkrywane i stać się źródłem nie tylko przeszkód, ale również działań sabotujących pracę innych osób.

Oczywiście prezentowana lista nie wyczerpuje wszystkich obszarów potencjalnych barier stosowania systemów zarządzania wiedzą. Część z przedstawionych ograniczeń ma w pewnym sensie charakter uniwersalny, gdyż występują one nie tylko w tym przypadku, ale również we wdrażaniu innych nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania.

Przyjmując, że podstawowym narzędziem formalnego systemu pozyskiwania i rozwoju wiedzy są szkolenia pracownicze, należy na nie szczególnie zwrócić uwagę. Uwzględniając różnorodność typów szkoleń i procesów rozwojowych pracowników oraz specyfikę funkcjonowania organizacji gospodarczych, trudno jest stworzyć pełną listę wszystkich patologii związanych z tym obszarem. Dodatkowo, w przypadku próby dokonania odpowiedniej ich hierarchizacji pojawia się problem z właściwą oceną stopnia zagrożenia reprezentowanego przez poszczególne "stany chorobowe". Jest on bowiem uzależniony nie tylko od cech charakterystycznych danej patologii, ale również od kultury organizacyjnej, stopnia rozwoju organizacji, przyjętej polityki kadrowej i wielu innych czynników. Dlatego też możemy przyjąć robocze założenie, iż prezentowane "stany chorobowe" procesu szkolenia i rozwoju pracowników są w równym stopniu niebezpieczne dla organizacji. Te patologie to:

• brak systemu ocen efektywności szkoleń,
• traktowanie szkoleń jako (jedynych) form nagradzania pracowników,
• wybór treści szkoleń nieadekwatnych do potrzeb organizacji,
• nieodpowiedni dobór uczestników szkoleń,
• wysyłanie na szkolenie "zastępców",
• brak bazy danych, bibliotek szkoleń,
• traktowanie szkoleń jako akcji promocyjnych.

Pomiar efektywności szkoleń jest zadaniem trudnym do zrealizowania. Nie jest bowiem w pełni możliwe dokładne określenie wszystkich efektów, jakie uzyskuje się dzięki danemu szkoleniu. Najczęściej ocena ta przybiera postać badań ankietowych przeprowadzonych wśród uczestników. Są one przeprowadzane kilkakrotnie w czasie trwania kursu lub po jego zakończeniu. Możliwe jest również wykorzystanie obserwacji przez kierowników liniowych i ocena zaobserwowanych czynności. Pomimo swej niedoskonałości pomiar efektywności realizowanych szkoleń różnego rodzaju oraz wykorzystywanych szczegółowych form prowadzenia zajęć ułatwia ich wzajemne porównanie i wybór tego, które ma największy pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Umożliwia również podjęcie decyzji o kontynuowaniu lub przerwaniu danego programu szkoleniowego oraz dostarcza informacji poprawiających jakość przyszłych szkoleń⁸. Dodatkowo, możliwe jest wskazanie następujących konsekwencji braku oceny prowadzonego szkolenia⁹:

• nie są możliwe właściwe reakcje na wyzwania zawarte w programach szkoleniowo-rozwojowych;
• uczestnicy mogą nie zauważyć własnych postępów;
• nie ma możliwości oceny reakcji uczestników;
• nie jest możliwe określenie przyczyn braku osiągnięć.

Brak obiektywnego systemu oceny szkoleń możemy porównać do sytuacji, w której lekarz nie prowadzi w sposób właściwy karty pacjenta, nie rejestruje zastosowanych leków i zabiegów, przez co nie jest w stanie stwierdzić, jak kuracja wpłynęła na pacjenta i która z zastosowanych metod leczenia jest najkorzystniejsza.

Wciąż można jeszcze spotkać sytuacje, w których delegowanie danego pracownika na szkolenie wykorzystywane jest jako forma ukrytej bądź jawnej nagrody za osiągnięte wyniki. Przy czym należałoby wówczas mówić o "pseudoszkoleniu", gdyż wybierana tematyka czy też forma odbywanych kursów mają "przyjazny" i niewymuszający nadmiernego wysiłku intelektualnego charakter. Uczestnicy takiego szkolenia w niewielkim stopniu wyrażają zainteresowanie prowadzonymi wykładami, odbywanymi ćwiczeniami i treningami, stąd ich efektywność jest na niskim poziomie. Dodatkowo, może dochodzić do tego, że pracownicy mogą wywierać na prowadzących szkolenie presję, aby skracać zajęcia lub też w ogóle z nich zrezygnować. Większą uwagę przywiązują oni do towarzyszących kursom zajęć dodatkowych, które mają często charakter spotkań i zabaw towarzyskich.

Nie dysponując odpowiednim systemem rozpoznawania własnych potrzeb szkoleniowych, organizacje narażone są na wystąpienie sytuacji, w której treść przeprowadzanych szkoleń jest nieadekwatna do ich zapotrzebowania. Należy pamiętać, że nowo pozyskane wiedza i umiejętności mają służyć poprawie funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz przyczyniać się do jego rozwoju. W praktyce działania te zmierzają do odszukania istniejących lub prognozowanych problemów związanych z funkcjonowaniem organizacji i określenia na tej podstawie zakresu niezbędnych nowych umiejętności pracowniczych oraz nowych obszarów wiedzy. Brak tych działań powoduje, że wybór tematu szkoleń jest albo przypadkowy, albo też odbywa się w oparciu o "panującą modę". Na tego typu patologię szczególnie narażone są organizacje dysponujące odpowiednim funduszem celowym, dla którego określony jest czas jego wykorzystania. Instytucje takie, nie dokonując wcześniejszych analiz mających na celu określenie zapotrzebowanie na dany typ umiejętności lub wiedzy, zmuszone są wykorzystać te środki w wyznaczonym, krótkim przedziale czasu. Realizowane wówczas rozpoznanie i ocena potrzeb szkoleniowych mają powierzchowny charakter.

Uczestnicy "oderwani" od wykonywania swoich codziennych obowiązków będą niejako "zmuszeni" do przyswajania wiedzy, która w żaden sposób nie będzie w stanie pomóc im w ich pracy. Sytuacja taka może doprowadzić do wzrostu niezadowolenia wśród pracowników, wystąpienia uczucia frustracji i zniechęcenia. Jest ona również źródłem zbędnych kosztów.

Niestety, wciąż zdarzają się sytuacje, iż nawet w przypadku właściwego określenia zapotrzebowania organizacji na konkretny rodzaj umiejętności i wiedzy dobór uczestników szkoleń realizowany jest w sposób przypadkowy lub też według uznania przełożonych. Nie dokonuje się wewnętrznego rozpoznania, które umożliwiłoby dopasowanie indywidualnych potrzeb pracowników do oferowanych im kursów. Powszechne jest błędne przekonanie, iż szkolić należy najlepszych zatrudnionych, wyróżniających się i dysponujących już określonym poziomem wiedzy. Powoduje to powstawanie "kominów umiejętności", co rzadko przyczynia się do wzrostu sprawności przedsiębiorstwa. Należy bowiem pamiętać, że w większości przypadków o sukcesie organizacji nie decydują pojedynczy członkowie, ale ogół pracowników.

Zdarza się, że pracownicy delegowani na szkolenia, korzystając ze swoich uprawnień decyzyjnych, wykorzystując "więzi koleżeńskie" lub też odwołując się do wcześniejszych zobowiązań, wysyłają na nie swoich "zastępców". Stan ten jest szczególnie niekorzystny w przypadku, gdy szkolenie ma charakter specjalistyczny, a dobór osób desygnowanych do jego odbycia realizowany był w oparciu o szczegółowe i adekwatne kryteria. W takiej sytuacji cały "wysiłek i nakłady" organizacji związane z odszukaniem pracowników posiadających odpowiednie predyspozycje oraz właściwe przygotowanie merytoryczne do przyjęcia danego typu wiedzy, "idą na marne". Powoduje to, iż przekazywana w trakcie szkolenia wiedza oraz rozwijane umiejętności nie są właściwie "ulokowane". Nawet wówczas, gdy osoba zastępująca danego pracownika przekazuje mu otrzymane materiały szkoleniowe i własne notatki oraz stara się podzielić z nim nowo nabytą wiedzą, pojawia się ryzyko, iż ten proces będzie realizowała w oparciu o swoje własne, często odmienne modele mentalne. Dodatkowo w trakcie szkolenia "zastępca" może przyswajać sobie nowe informacje i umiejętności, wykorzystując znacznie różniący się system wartości oraz przekonań. Powoduje to, że przekazywane wiadomości mogą być różnie interpretowane i odbierane, przez co zmianie może ulec ich znaczenie dla właściwego odbiorcy. Oczywistym jest, że nieobecność na szkoleniu pracowników do tego wyznaczonych powoduje brak korzyści płynących z bezpośrednich kontaktów "uczeń - nauczyciel". Nie występuje natychmiastowe sprzężenie zwrotne, co powoduje, że w przypadku zaistnienia jakichkolwiek wątpliwości albo nie będzie można ich wyjaśnić, albo proces ten ulegnie znacznemu wydłużeniu. Całościowe podejście do szkoleń wymaga, aby odpowiedni pracownicy organizacji tworzyli bazy danych, w których powinny być gromadzone informacje o przeprowadzonych szkoleniach, ich tematyce, uczestnikach oraz rodzaju wiedzy i umiejętności, jakie dzięki nim pozyskali. Działanie te powinny obejmować również tworzenie tradycyjnej biblioteki materiałów szkoleniowych. Pozostawianie ich tylko i wyłącznie w dyspozycji przeszkolonych pracowników powoduje, że ogranicza się proces szerzenia nowych wzorców oraz w przypadku odejścia owych pracowników organizacja traci pewne zasoby wiedzy. Istnienie ogólnodostępnych bibliotek ułatwia samo szkolenie się innych zatrudnionych osób. Nie tylko mogą one naśladować uczestników szkoleń, opierać się na ich wzorcach postępowania, ale również sięgać do materiałów źródłowych i w ten sposób rozwiewać wszystkie swoje wątpliwości.

Narzędzia naprawcze

Samo poznanie barier ograniczających funkcjonowanie systemów zarządzania wiedzą jest punktem wyjścia dla dalszych działań służących ich przezwyciężaniu oraz przeciwdziałaniu ich pojawianiu się. Warto w tym miejscu skorzystać z doświadczeń medycyny, gdzie kładzie się nacisk przede wszystkim na badania profilaktyczne, mające na celu zapobieganie wystąpieniu choroby bądź też jej wcześniejsze wykrycie. Są to działania tańsze od leczenia i gwarantujące większe szanse uniknięcia choroby czy też wyleczenia się z niej. W przypadku organizacji takie podejście wiąże się z tworzeniem odpowiednich systemów monitorujących m.in. interakcje międzypracownicze, nastawienie pracowników, ich zachowania i postawy. Jako działania profilaktyczne można w tym zakresie wskazać narzędzia służące kształtowaniu odpowiednich relacji międzyludzkich¹⁰:

1. Tworzenie warunków ułatwiających nawiązywanie i rozwój więzi międzyludzkich - wprowadzanie zmian architektonicznych mających na celu zarówno tworzenie miejsc umożliwiających prowadzenie luźnych rozmów czy też nieformalnych dyskusji, jak i ograniczających odosobnienie pracowników i skłaniających ich do wspólnego obcowania, np. "słoneczne pokoje", świetlice, ogrody zimowe itp.; możliwe jest również adaptowanie do tego celu dotychczasowych miejsc spotkań pracowników, np. palarni, poprzez doposażenie ich w krzesła i stoliki, wówczas pracownicy podczas "oddawania się zgubnemu nałogowi" mogą podejmować dyskusje obejmujące funkcjonowanie własnej firmy, mogą dzielić się posiadanymi informacjami i prezentować swój punkt widzenia itp.;



2. Wprowadzenie procedur umożliwiających nabywanie zróżnicowanych doświadczeń - zmiana procedur organizacyjnych w kierunku zwiększenia współpracy i współdziałania pracowników reprezentujących różne poziomy i obszary aktywności przedsiębiorstwa, celem jest skłonienie poszczególnych osób do pozyskiwania odmiennych od dotychczas posiadanych wiedzy i doświadczeń, w ten sposób tworzy się dodatkowy bodziec dla rozwijania pracowniczej kreatywności;



3. Zezwalanie na powszechne eksperymentowanie - tworzenie "miejsc", w których bez szkody dla organizacji pracownicy mogą przeprowadzać różnego rodzaju eksperymenty czy też symulacje służące opracowaniu nowych rozwiązań, mogą to być specjalnie do tego celu przeznaczone warsztaty, systemy komputerowe itp., związane jest z tym wprowadzenie pozwolenia na popełnianie błędów w trakcie tych działań i niekaranie za nie;



4. Wdrażanie rozwiązań organizacyjnych sprzyjających uczeniu się - wprowadzanie zmian w strukturze organizacyjnej ukierunkowanych na tworzenie jednostek wielofunkcyjnych, np. wielofunkcyjnych zespołów projektowych.

Podsumowanie

Zaprezentowane zagadnienia wprawdzie nie wyczerpują tematu, jednak można je potraktować jako punkt wyjścia do dalszych rozważań, szczególnie w zakresie poszukiwań powiązań pomiędzy charakterystyczną dla danego przedsiębiorstwa budową a specyficznymi dla niego barierami i ograniczeniami. Na osobną uwagę zasługuje charakterystyka relacji pomiędzy kulturą organizacyjną a zarządzaniem wiedzą. Równie ważną kwestią jest poszukiwanie odpowiednich narzędzi wykorzystywanych w zakresie rozpoznawania barier i służących ich pełnemu przezwyciężaniu. Uwzględniając własne doświadczenia i obserwacje, możliwe jest proste stwierdzenie, że w tym zakresie jest jeszcze wiele do zrobienia. Jest to szczególna teza, gdyż ciągle głoszone jest przez wielu menedżerów przekonanie o zbędności tego typu rozwiązań, bowiem po co komplikować sobie życie, wystarczy nakazać pracownikom pewne działania i oni muszą je wykonać.

Bibliografia

• D.W. De Long, L. Fahey, Diagnosing cultural barriers to knowledge management, "Academy of Management Executive" 2000, tom 14, nr 4.
• K.C. Desouza, Knowledge management barriers: Why the technology imperative seldom works, "Business Horizons" 2003, styczeń-luty.
• K. Fisher, M.D. Fisher, Shedding light on knowledge work learning, "The Journal of Quality and Participation" 1998, lipiec/sierpień.
• D.L. Kirkpatrick, Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2001.
• K. Klincewicz, Zarządzanie wiedzą jako przykład mody w zarządzaniu, "Organizacja i Kierowanie" 2004, nr 1.
• Cz. Mesjasz, "Lekkość słowa". Kilka uwag o zarządzaniu złożoną uczącą się organizacją fraktalną w turbulentnym globalnym otoczeniu, "Przegląd Organizacji" 2005, nr 2.
• B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.
• L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
• S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
• G. Rogala, Udane szkolenie - komu dziękować?, "Zarządzanie i Rozwój" 2004, nr 1.
• P. Yih-Tong Sun, J.L. Scott, An investigation of barriers to knowledge transfer, "Journal of Knowledge Management" 2005, tom 9, nr 2.