» E-mentor nr 4 (11) / 2005

Już pobieżna analiza listy 100 najbardziej wartościowych przedsiębiorstw wg "Forbesa" pokazuje, że większość czołowych firm łączy jedna charakterystyczna cecha - akcjonariusze i potencjalni inwestorzy gotowi są zapłacić za te firmy znacznie więcej niż wynosi ich wartość księgowa (ich wartość rynkowa znacznie przewyższa wartość księgową). Należy przy tym dodać, iż nie oznacza to jednak, że różnica między księgową, a rynkową wartością przedsiębiorstwa bierze się w większości z dodanej (lub odjętej) wartości jej kapitału intelektualnego. Wartość rynkowa uzależniona jest również (a często przede wszystkim) od np. perspektyw rozwoju sektora lub zmian w innych podstawowych parametrach otoczenia firmy.

Już od lat 80. ubiegłego stulecia zarówno naukowcy, jak i menedżerowie zastanawiają się, jak najlepiej odzwierciedlić prawdziwą wartość przedsiębiorstwa.

Jedną z odpowiedzi na dręczące ich wątpliwości wydaje się być prezentowanie kapitału intelektualnego organizacji zamiast skupiania się jedynie na jej księgowej wartości. Jednakże, choć metod oceny kapitału intelektualnego znamy coraz więcej, wciąż brak zgody co do tego, czy powinna być to ocena jakościowa, punktowa, wyrażona w jednostkach pieniężnych... I w końcu, co powinno być w niej brane pod uwagę.
Jedną z propozycji oceny kapitału intelektualnego, coraz częściej wykorzystywaną przez organizacje, jest metodologia IC Rating. Łączy ona w sobie dotychczasowy dorobek metodyczny ocen ratingowych oraz wiedzę nt. kapitału intelektualnego.

Historia pomiaru kapitału intelektualnego rozpoczęła się na początku lat 80. W 1986 r. w Szwecji K.E. Sveiby opisał przedsiębiorstwo oparte na wiedzy (Knowledge Company), a dwa lata później powstała grupa Konrada¹, która w swoim raporcie po raz pierwszy przedstawiła format pomiaru kapitału know-how (kapitału intelektualnego).

Począwszy od roku 1988 kilka szwedzkich firm (np. WM-data, KREAB, Jacobson&Widmark) zaczęło tworzyć raporty o kapitale intelektualnym zgodnie z modelem grupy Konrada. W 1991 roku w szwedzkiej grupie finansowej Skandia zostało utworzone pierwsze na świecie stanowisko dyrektora ds. Kapitału Intelektualnego. Dzięki wysiłkowi zespołu Skandii w 1993 roku powstał model planowania biznesowego Skandia Navigator; w tym samym roku zaprezentowana została Strategiczna Karta Wyników² R. Kaplana i D. Nortona. Od roku 1994 amerykańskie firmy zaczęły eksperymentować z pomiarem i zarządzaniem kapitałem intelektualnym, a jednocześnie zarówno w OECD, jak i w strukturach Unii Europejskiej rozpoczęły się prace nad włączeniem kapitału ludzkiego w system obowiązujących rocznych sprawozdań finansowych³. Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), Dow Chemical, Hughes Aircraft były pierwszymi amerykańskimi przedsiębiorstwami, które zajęły się tematyką zarządzania i pomiaru kapitału intelektualnego⁴.

Obecnie, wśród najbardziej popularnych metod oceny kapitału intelektualnego, wymienia się:

Skandia Navigator (Edvinsson), Intangible Assets Monitor (Sveiby), IC-Rating (IC-Sweden), Intangible Value Framework (Allee), Intellectual Capital Monitor (Stam), VAIC, Value Explorer (KPMG), Value Creation Index (E&Y), ValueReporting (PWC),

Universal Valuation Framework, MAGIC (QPR), IVM (M'Pherson), Business Logics Model (Giertz), Human Capital Index (Watson Wyatt), Meyermonitor (Lachotzki), EFQM, INK-model, Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)5.

Ojcem merytorycznym IC Rating jest Leif Edvinsson, pierwszy dyrektor ds. Kapitału Intelektualnego w Skandii. Narzędzie to uznawane jest za niefinansowy odpowiednik finansowych ratingów prowadzonych przez firmy, takie jak Standard&Poor's oraz Moody's.

Większość współczesnych metod wykorzystywanych do analizowania organizacji oparta jest o wyniki finansowe. System stosowany w raportowaniu finansowym sięga XV. wieku, kiedy to Luca Paccioli wynalazł i zaczął stosować włoski system księgowania. System Paciollego został później spopularyzowany w erze industrialnej i zaczęto go powszechnie stosować z uwagi na jego przejrzystość oraz wbudowany mechanizm autokorekty.

Obecnie, niewątpliwie erę industrialną zastępuje era informacji. Za znak czasów należy uznać fakt, iż coraz większa część aktywów organizacji w ogóle nie jest odzwierciedlana w jej bilansie, jak np. patenty, baza klientów, marka itp., a zarządzanie organizacją w coraz większym stopniu oznacza zarządzanie ludźmi niż zarządzanie fizycznymi czy finansowymi aktywami. Zmiany te powinny być także odzwierciedlone w sprawozdawczości organizacji. IC Rating jest próbą uchwycenia unikalnych aspektów niematerialnych wartości organizacji. Opracowany został, by dostarczyć firmom praktycznego narzędzia przydatnego do pomiaru, analizy, zarządzania oraz raportowania tych nienamacalnych elementów budujących ich wartość.

Czym jest kapitał intelektualny?

Obszar kapitału intelektualnego "zalany" jest wprost różnymi terminami, koncepcjami czy metaforami, wprowadzającymi jedynie niepotrzebną konfuzję. Jaka jest bowiem - dla przykładu - różnica między aktywami niematerialnymi a kapitałem intelektualnym? Czy aktywa niefinansowe są tożsame z aktywami niematerialnymi? Na potrzeby niniejszego opracowania przyjmuje się następującą definicję kapitału intelektualnego: wszystkie czynniki krytyczne dla przyszłego sukcesu organizacji, które nie są ukazane w tradycyjnym bilansie⁶.

Model kapitału intelektualnego

Model IC (kapitał intelektualny - intellectual capital) oryginalnie oparty został na koncepcji Karla-Erika Sveiby'ego, w której dokonano podziału na aktywa wewnętrzne, zewnętrzne oraz rynkowe, jak również na dorobku i doświadczeniach Leifa Edvinssona. Opisywany model obejmuje trzy główne obszary kapitału intelektualnego: kapitał strukturalny organizacyjny (organisational structural capital), kapitał ludzki (human capital) oraz kapitał strukturalny relacyjny (relational structural capital). Poniżej wszystkie te elementy zostaną szczegółowo omówione.

Kapitał ludzki

Kluczowym elementem modelu IC jest czynnik ludzki. W warunkach gospodarki opartej na wiedzy staje się on najważniejszym niematerialnym aktywem większości organizacji.
Czynnikami decydującymi o jego wartości są wiedza pracowników, ich umiejętności, zdolności, innowacyjność, doświadczenie. Na współczesnym rynku firmy poszukują przede wszystkim pracowników wiedzy, ludzi o specyficznych umiejętnościach, które będą mogli oni zastosować w danej organizacji. Następnie, najważniejszym czynnikiem sukcesu firmy jest transformacja ich wiedzy do struktur firmy, konwersja tej cichej wiedzy w wiedzę cichą innych pracowników czy grup tak, aby budowała ona kapitał strukturalny organizacji. Jak zostanie przedstawione w dalszej części, ta kategoria obejmuje firmowe praktyki, metody, procesy stanowiące źródło jej przewagi konkurencyjnej.

Kapitał ludzki w modelu IC dzielony jest na dwie części: kadrę kierowniczą (management) oraz pracowników. Są dwa powody tego:

1. odgrywają one różne role. Jeżeli wierzyć, że zoptymalizowanie IC pozwoli optymalizować przyszły sukces firmy, to rolą kadry kierowniczej jest właśnie optymalizacja kapitału intelektualnego, rolą pracowników zaś budowanie (kontrybuowanie) tego kapitału intelektualnego. Badania pokazują, że u podstaw 70% zróżnicowania pod względem możliwości zatrzymania kluczowych ludzi w firmie jest przywództwo oraz zaangażowanie pracowników;
2. doświadczenia zgromadzone dotychczas podczas wdrażania IC Rating pokazują, że kadra menedżerska stanowi centralny punkt decydujący o sukcesie organizacji.

W obszarze kadry kierowniczej brane są pod uwagę przede wszystkim takie czynniki (najważniejsze), jak jakość przywództwa, umiejętności komunikacyjne, umiejętności strategiczne, strategiczne myślenie itp. Można przy tym zadać pytanie, czy menedżerowie w równym stopniu rozwijają swoje strategiczne i operacyjne umiejętności przywódcze? Czy menedżerowie funkcjonują równie dobrze w perspektywie wewnętrznej, jak i zewnętrznej? Czy management (zarówno sposób zarządzania, jak i sami menedżerowie) firmy jest odpowiednio dostosowany do zdefiniowanego modelu biznesowego (bussines recipe)?

W obszarze pracowniczym należy zwrócić szczególną uwagę na takie aspekty, jak lojalność, motywacja, kompetencje, doświadczenie... Czy firma posiada odpowiednią wiedzę ekspercką do realizacji swojego modelu biznesu? Czy pracownicy osiągają najwyższy poziom wydajności? Czy gotowi są dzielić się swoją wiedzą i włączać ją w kapitał strukturalny organizacji i wykorzystywać w działaniu?

Kapitał strukturalny

Poza kapitałem ludzkim opisywany model obejmuje jeszcze dwa rodzaje kapitału strukturalnego. Pierwszym z nich jest kapitał organizacyjny (lub wewnętrzny kapitał strukturalny). Nawet jeżeli firma posiada właściwie ukształtowane podstawy w obszarze ludzkim, może napotykać znaczne trudności w osiągnięciu sukcesu, o ile nie zapewni odpowiedniego poziomu rozwoju w obszarze kapitału strukturalnego. Oto dlaczego wiele z firm nieposiadających właściwych metod transferu wiedzy, procedur czy systemów nie jest w stanie przekształcić bogatych zasobów wiedzy indywidualnej w wiedzę organizacyjną i właściwie jej skapitalizować. Podobne problemy napotykane są w obszarze relacji zewnętrznych.

Model IC Rating dzieli wewnętrzny kapitał strukturalny na dwie części:

• Własności intelektualne, na które składają się patenty, licencje, znaki towarowe itp.
• Kapitał procesowy, który wydaje się być najszerszą kategorią modelu. Składa się na niego całość wewnętrznych procesów (np. procesy rekrutacyjne, marketingowe itp.), modeli (np. metodyki projektowe), systemów IT oraz dokumentacja. W tym miejscu model IC zwraca szczególną uwagę na następujące aspekty: czy firma posiada najbardziej efektywne narzędzia i metody? Czy wszystkie procesy są ustrukturyzowane i udokumentowane? Jeśli procesy są ustrukturyzowane czy udokumentowane, to do jakiego poziomu (stopnia) szczegółowości są one wykorzystywane?

W opisywanym modelu jako jeden z elementów kapitału strukturalnego analizowana jest także kultura organizacji. Aspekty kulturowe obejmują ocenę stopnia centralizacji bądź decentralizacji, stopnia hierarchizacji organizacji, poziom internalizacji kultury oraz zakres, w jakim komunikowane są w organizacji wizja, wartości oraz strategia.

Jedną z zasadniczych kwestii w zarządzaniu kapitałem intelektualnym jest - jak już wcześniej wspomniano - konwersja pewnych elementów z obszaru kapitału ludzkiego do kapitału strukturalnego. Jest to krytyczne dla organizacji o tyle, że w jej posiadaniu może znajdować się jedynie kapitał strukturalny, nie zaś ludzki. Co więcej, pozwala to lewarować kapitał strukturalny i redukować poziom uzależnienia od kapitału ludzkiego. Niemniej, z drugiej strony należy zdać sobie sprawę z tego, że dobrze rozwinięty, silny kapitał ludzki jest niezbędny, gdyż stanowi on główny punkt styku z klientami. A zatem, to wzajemne relacje pomiędzy kapitałem ludzkim, strukturalnym oraz klienckim decydują ostatecznie o wartości kapitału intelektualnego.

Kapitał relacyjny

Trzecim elementem budującym kapitał intelektualny organizacji jest kapitał relacyjny (lub zewnętrzny kapitał strukturalny). Składają się nań zewnętrzne relacje organizacji:

1. jej sieć: dostawców, dystrybutorów, organizacji hobbystycznych. Analiza sieci powiązań organizacji powinna koncentrować się w szczególności na intensywności i rozległości kontaktów, jakie organizacja posiada i jakie są istotne dla jej funkcjonowania. Warto zwrócić też uwagę, czy powiązania te wykorzystywane są w najlepszy możliwy sposób; czy sieć daje organizacji dostęp do dodatkowych kompetencji, zasobów finansowych, mediów itp.?;
2. marka: podstawowymi aspektami badanymi w tym obszarze są podejście, preferencje, reputacja itp. Ważnymi pytaniami definiującymi poziom tych czynników mogą być: czy firma jest dobrze znana? czy grupa docelowa organizacji darzy ją wysokim zaufaniem? czy rynek postrzega firmę jako mającą silną przewagę konkurencyjną?;
3. klienci: stanowią oni nie tylko bezpośrednie źródło generowania strumieni pieniężnych, ale też są jednym z najważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej. Czy klienci postrzegają firmę jako ich strategicznego dostawcę, czy raczej jako partnera? Czy klienci firmy decydują o jej wizerunku wśród jej konkurentów? Czy klienci są lojalni i na jak długi okres? Czy firma ma bliskie relacje ze swoimi klientami? Warto także dodać, że im więcej wie ona o swoich klientach oraz im silniejsze relacje udało jej się nawiązać z klientami tym trudniej będzie im podjąć decyzję o odejściu.

Wszystkie trzy elementy kapitału intelektualnego, opisane powyżej (kapitał ludzki, strukturalny i relacyjny), wspólnie decydują o tzw. efektywności operacyjnej organizacji. Jeśli organizacja odznacza się wysokim stopniem efektywności operacyjnej, można uznać, że dobrze robi to, co robi. Nie oznacza to jednak jeszcze, że robi ona "właściwe" rzeczy. Te trzy różne kategorie czynników niematerialnych muszą być zatem jeszcze skonfrontowane z kontekstem strategicznym.

Model biznesowy (Business recipe)

Dla większości firm kontekst strategiczny wyraża się przez ich ideę biznesową oraz strategię, jaką obierają w celu realizacji tej idei. Firma, definiująca swoją wizję oraz jasno nakreślająca strategię prowadzącą do jej realizacji, stawia się w znacznie lepszej pozycji wyjściowej dla nakreślenia roli, jaką powinien odgrywać kapitał intelektualny w realizacji tej wizji. Różne firmy będą przy tym w różny sposób definiowały rolę ich kapitału intelektualnego. Zestaw tych ról, jakie firmy przyjmują (przypisują swojemu kapitałowi intelektualnemu), zależy w dużej mierze od rodzaju firmy, jej wizji własnego rozwoju, przyjętej strategi.

W IC Rating, w obszarze modelu biznesowego wyróżnia się trzy części:

1. Wizję/Misję i ideę biznesową
   Wizja organizacji odzwierciedla jej długoterminowy cel działania oraz wyobrażenie o jej przyszłym miejscu w świecie. Jest ona zazwyczaj rozwijana przez top management i wskazuje na pogląd menedżerów dotyczący przyszłego rozwoju firmy.
   Idea biznesowa nieco bardziej szczegółowo przedstawia tę wizję. Koncentruje się ona na możliwościach tkwiących w organizacji i stanowi wyraz czynników wyróżniających organizację spośród konkurentów. Idea biznesowa pokazuje także, co firma pragnie osiągnąć w długim i krótkim okresie, uwzględniając potrzeby rynku, technologię, klientów oraz jej produkty.
2. Strategię biznesową
   Stanowi ona dalszą operacjonalizację idei biznesowej. Pozwala odpowiedzieć na pytanie o plany i konkretne działania, jakie zamierza podjąć firma w celu osiągnięcia przyjętej wizji. Obejmuje ona także rodzaj i obszar kreowania przewagi konkurencyjnej organizacji.
3. Uwarunkowania otoczenia biznesowego
   W wymiarze tym wyróżnia się czynniki zaliczane do otoczenia biznesu, mogące mieć wpływ na organizację, a wśród nich w szczególności: sytuację konkurencyjną, liczbę graczy w branży, czynniki technologiczne, ekologiczne czy społeczne itp.

Model biznesowy jest właściwie "odzwierciedleniem w pigułce" całego kapitału intelektualnego organizacji. Może on stanowić zarówno o słabości całej organizacji, jak też być doskonałym punktem wyjścia dla osiągnięcia sukcesu w przyszłości (pod warunkiem, że również efektywność operacyjna jest wysoka).

Ograniczenia klasyfikacji

Opisywany model jest w zasadzie systemem klasyfikacji. Wywołuje to z pewnością wątpliwości dotyczące przydatności stosowania go (jako statycznego ujęcia) w kontekście oceny kreacji wartości. Mówi się bowiem, że wartość może być wykreowana jedynie dzięki unikalnej kombinacji zasobów niematerialnych, nie zaś poprzez sam fakt ich istnienia czy posiadania. Firmy osiągają sukces jedynie dzięki jednoczesnemu wykorzystywaniu tych zasobów, nie zaś poprzez wydzielanie w ramach kapitału organizacji jej kapitału ludzkiego, strukturalnego czy klienckiego. To właśnie synergia, jaka zachodzi w procesie wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów oraz ich interakcji, pozwala firmie budować jej wyjątkowość oraz bogactwo.

Choć autorzy modelu w pełni podzielają przedstawiony punkt widzenia, to jednak kierując się pragmatyzmem i możliwościami praktycznego zastosowania znanych "całościowych" modeli, uznają, że dla miarodajności analizy oraz oceny IC korzystny jest przedstawiony podział. Ponadto, poszczególne elementy oraz parametry dyskutowane w artykule mają dynamiczny charakter, a wiele z nich odzwierciedla interakcje zachodzące między różnymi typami czynników niematerialnych organizacji.

IC Rating jako narzędzie

W oparciu o przyjęty model kapitału intelektualnego, przedstawiony powyżej, zostało opracowane narzędzie służące do oceny zarządzania kapitałem intelektualnym, w sposób całościowy uwzględniająca różne jego rodzaje.

IC Rating pozwala zarazem spojrzeć na niematerialne aktywa organizacji w trzech różnych perspektywach - z punktu widzenia efektywności, ryzyka oraz zdolności do odnowy. Podczas gdy tradycyjna rachunkowość krytykowana jest za jej historyczność oceny organizacji, prezentowane narzędzie stara się raczej uwzględnić stan obecny (efektywność) oraz przyszłą perspektywę. W tym celu analizie poddawane są podejmowane wysiłki oraz zdolność organizacji do odnowy i rozwoju, jak również ryzyko obniżenia obecnego poziomu efektywności.

1. Efektywność - jest odpowiedzią na pytanie, jakie wyniki osiąga dziś organizacja oraz czy wykorzystuje ona posiadane zasoby niematerialne w optymalny sposób.
2. Ryzyko - w perspektywie tej analizowane są zagrożenia dla obecnego poziomu efektywności. Oceniane jest także prawdopodobieństwo ich pojawienia się. Dla przykładu, w obszarze kapitału ludzkiego analizuje się prawdopodobieństwo opuszczenia organizacji przez kluczowych pracowników. Jeśli jest ono wysokie, może być to uznane za zagrożenie, przy czym może to też być wyrazem wrażliwości. Tym większy będzie przy tym poziom ryzyka, im większą wiedzę (doświadczenie) - a w szczególności wiedzę kluczową (krytyczną) dla organizacji - posiada dany pracownik, zamierzający rozstać się z firmą.
3. Odnowa i rozwój - najważniejszym elementem branym w tej perspektywie pod uwagę jest wysiłek prowadzący do rozwoju obecnego poziomu efektywności firmy. Czynnikami najlepiej go odzwierciedlającymi będą np.: innowacyjność, rozwój (także nowych) produktów, kształcenie oraz rozwój pracowników itp.

Wspólnie te trzy perspektywy ilustrują niejako prerekwizyty dla przyszłego sukcesu organizacji - jej możliwości i potencjał.

Metodologia

Metodologia używana w IC Ratingu obejmuje ewaluację ponad 200 czynników niematerialnych wpływających na wyniki organizacji. Czynniki te sklasyfikowane są w poszczególnych częściach (obszarach) modelu kapitału intelektualnego. Najwięcej parametrów ocenianych jest w wymiarze strukturalnym kapitału intelektualnego.

Celem oceny jest odkrycie (odnalezienie, identyfikacja) unikalnych, specyficznych dla danej organizacji kluczowych czynników sukcesu, z uwzględnieniem jej wybranego lub pożądanego kontekstu strategicznego. Innymi słowy, rating pozwala zanalizować i odpowiedzieć na pytanie, czy firma posiada właściwe aktywa niematerialne dla osiągnięcia obranych celów oraz czy aktywa te wykorzystywane są w najbardziej efektywny sposób.

Głównym źródłem informacji niezbędnych do sporządzenia ratingu są wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze, posiadający największą wiedzą w danym obszarze. Dane (informacje) pozyskiwane są poprzez wywiady pogłębione, przeprowadzane z pracownikami, kadrą menedżerską, klientami, partnerami, przedstawicielami władz⁷.

Wyniki analizy prezentowane są na trzech poziomach:

1. zarządczym,
2. operacyjnym,
3. respondenta.

Poziom zarządczy

Jest to ogólne, całościowe przedstawienie stanu organizacji w trzech perspektywach: efektywności, ryzyka oraz zdolności do odnowy i rozwoju.

Przyjęta klasyfikacja (stopniowanie) czerpie inspiracje z terminologii Standard&Poor's, gdzie "AAA" jest najlepszą oceną, zaś "D" - najgorszą. Kolorowe słupki odzwierciedlają rezultaty ratingu: im wyższy słupek, tym lepsza ocena. W perspektywie "ryzyka" niższe słupki oznaczają wyższe ryzyko niż wyższe słupki. W konsekwencji - tym lepsza ocena organizacji, im wyższe są słupki.

Poniżej przedstawiona została graficzna ilustracja przykładowych wyników oceny na poziomie zarządczym. W każdym z obszarów pierwszy słupek oznacza rating pod względem efektywności, drugi - perspektywę rozwoju, trzeci zaś - rating ryzyka. Wyniki IC Rating dla prezentowanej firmy można uznać za dobre, jest to firma o relatywnie wysokim poziomie efektywności, dobrze ukierunkowanych wysiłkach zapewniających jej rozwój oraz o umiarkowanym poziomie ryzyka. Silna konkurencja w sektorze oraz duzi, silni gracze znajdujący się w nim, stanowią główną przyczynę relatywnie niskiej oceny efektywności w obszarze modelu biznesowego. Niemniej, firma podejmuje pewne kroki, mające na celu poprawę w tym obszarze, co pokazują wyniki perspektywy "odnowy i rozwoju". Najsilniejszym obszarem omawianego przykładu wydaje się być kapitał ludzki, gdzie zarówno kadra zarządzająca, jak i pracownicy odznaczają się wysoką efektywnością oraz bardzo silnym dążeniem do rozwoju. Za główną przyczynę zaś nieznacznie podwyższonego poziomu ryzyka w tym obszarze (management) można uznać pewną zależność organizacji od pojedynczych osób z zespołu zarządzającego oraz ich przywódczych cech osobowości. Innym, relatywnie słabym obszarem przedstawionej organizacji są jej procesy. Obejmuje to zarówno jej procesy wewnętrzne, jak też kulturę organizacyjną. Jako że omawiana firma nie wykorzystuje (czy też nie ma zdefiniowanych) żadnych elementów o charakterze własności intelektualnych w swoim biznesie, czynnik ten nie został ujęty w ogóle w ocenie⁸.

Poziom operacyjny

Poziom operacyjny analizy dostarcza dodatkowych informacji. Oceny prezentowane są na wykresach radarowych i opracowywane są dla każdego obszaru odrębnie. Poniżej zaprezentowany został zestaw parametrów opisujących obszar kliencki.

Warto dodać, że wykresy przygotowywane dla każdego z obszarów prezentują ocenę nie tylko badanej firmy, ale również wyniki, jakie uzyskuje najlepszy jej konkurent. Im wyższa jest ocena danego czynnika, tym lepiej. Nierzadko sporządza się także odrębne wykresy pokazujące ocenę wewnętrznych oraz zewnętrznych interesariuszy organizacji - pozwala to skonfrontować samoocenę organizacji z percepcją rynku.

Poziom respondenta

Aby w pełni zrozumieć poziom operacyjny, należy przyjrzeć się wynikom oceny z punktu widzenia respondentów. Na poziomie ocen pojedynczych respondentów przygotowywane są pisemne raporty, prezentujące otwarte wypowiedzi poszczególnych respondentów (przedstawione w sposób anonimowy), sklasyfikowane według kategorii i poszczególnych pytań. Ujmuje to niekwantyfikowalną wiedzę przekazywaną w procesie badania kapitału intelektualnego organizacji.

Czy warto oceniać kapitał intelektualny?

Można zapytać o sens prowadzenia takich analiz i opracowywania raportów o kapitale intelektualnym. Dotychczasowe doświadczenia zebrane podczas przygotowywania IC Ratingów pozwalają wskazać kilka zasadniczych korzyści, a wśród nich:

• lepsze zrozumienie niefinansowych aktywów oraz ich wpływu na kreowanie wartości firmy;
• poprawę wewnętrzną firmy, a zwłaszcza usprawnienie zarządzania jej kapitałem intelektualnym (dotychczas nieuwzględnianym lub traktowanym niepriorytetowo w procesach zarządczych);
• podniesienie poziomu przejrzystości działań oraz wyższa świadomość wiedzy cichej i procesów nieskodyfikowanych, zachodzących w organizacji;
• aspekt pedagogiczny: uwspólnienie języka, znaczeń, terminologii w firmie - "wspólne i jednakowe rozumienie".

IC Rating najczęściej wykorzystywany bywa w procesie oceny wartości firmy, benchmarkingu oraz rozwoju organizacji.

Podsumowanie

Banki, fundusze typu venture capital, giełdy, prywatni inwestorzy - wszystkie te jednostki łączy zainteresowanie potencjałem rozwojowym czy efektywnością firm. Od wielu lat starają się one opracować odpowiednie narzędzie, pozwalające im oceniać ryzyko inwestycyjne, uwzględniając strategię, wewnętrzną strukturę, kulturę organizacyjną, ludzi oraz relacje. Badania przeprowadzone w 1998 roku w USA pośród menedżerów zarządzających portfelem pokazały, iż najczęściej stosowanymi niefinansowymi miernikami były:

• realizacja strategii,
• zaufanie do managementu,
• jakość strategii,
• innowacyjność,
• zdolność do przyciągania pracowników.

Narzędzie, takie jak IC Rating może z powodzeniem stanowić platformę ułatwiającą ocenę niematerialnych czynników oddziałujących na wartość organizacji. Z pewnością nie jest to jedyna metodologia, wydaje się jednak, że w stosunkowo miarodajny sposób ujmuje te elementy, których trudno doszukać się w tradycyjnych sprawozdaniach finansowych. Mówi się, że podejmowanie decyzji dotyczących rozwoju firmy na podstawie historycznych informacji (a takie właśnie możemy znaleźć w sprawozdaniu finansowym) jest niczym kierowanie samochodem oparte jedynie na spoglądaniu w lusterko wsteczne. Pragnąc podejmować decyzje prowadzące do sukcesu firmy w przyszłości, należy szczegółowo przyjrzeć się jej potencjałowi rozwojowemu, a w tym niewątpliwie może menedżera wesprzeć IC Rating.

Bibliografia

• D. Andriessen, The making sense of intellectual capital, Butterworth-Heinemann, 2004.
• L. Edvinsson, P. Hofman-Bang, K. Jacobsen, Intellectual capital in waiting - a strategic IC challenge, [w:] "Handbook of Business Strategy" 2005, tom 6, nr 1.
• S. Harrison, P.H. Sullivan, Profiting from Intellectual Capital - Learning from leading companies, 2000.
• K. Jacobsen, P. Hofman-Bang, Reidar Nordby jr., The IC-Rating^TM model, [w:] A. Gasperini, A. DelBello, The Management of Intellectual Capital, 2005.
• S. Mavrinnac, G.A. Siesfeld, Measures that matter: an exploratory investigation of investors' information needs and value priorities, [w:] D. Neef, A. Siesfeld, J. Cefola (red.), The Economic impact of knowledge, Butterworth Heineman, Boston 1998.
• T.A. Stewart, Your company's most valuable asset: Intellectual capital, "Fortune" 1994, 3 października.
• K.E. Sveiby, The New Organisational Wealth: Managing & Measuring Knowledgebased assets, Berret-Koehler Publishers, San Francisco 1997.

Netografia

• http://www.intellect..., [14.09.2005]
• http://www.knowledge...
• K.E.Sveiby, The Swedish Community of Practice. Materiały na Konferencję Personal Economics Institute, Sztokholm 25.10.96, http://www.sveiby.co..., [25.06.2005].