AAA

Motywowanie w zarządzaniu wiedzą (cz. 2)

Beata Mierzejewska, Krzysztof Kowalczyk

Aspekt zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście zarządzania wiedzą podejmowany jest w "e-mentorze" już po raz kolejny. Jak pokazują różne badania (np. na rynku polskim badania Katedry Teorii Zarządzania SGH, KPMG) stanowi to bowiem największe wyzwanie dla menedżerów. W poprzednim numerze pisma zamieściliśmy pierwszą część naszej dyskusji redakcyjnej prowadzonej przez Beatę Mierzejewską i Krzysztofa Kowalczyka, poświęconej motywowaniu w procesie zarządzania wiedzą. Zachęcamy do zapoznania się z nią. Dostępna jest m.in. w wersji internetowej pisma www.e-mentor.edu.pl. Przedstawione zostały tam najważniejsze dla generowania wartości procesy zarządzania wiedzą, jak również poruszony został problem przeznaczenia czasu pracy dla zarządzania wiedzą w perspektywie indywidualnej i organizacyjnej, czyli włączenia zarządzania wiedzą w procesy organizacji. Czytelnikom została zaprezentowana także zależność między przyjętą strategią zarządzania wiedzą a wybranymi problemami zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Poniższy zapis stanowi kontynuację przeprowadzonej dyskusji.

Czy istnieje zjawisko 'wojny o talenty'?

Krzysztof Kowalczyk: Czy możemy mówić o istnieniu zjawiska "wojny o talenty"?

Beata Mierzejewska: Z jednej strony obserwujemy, że firmom coraz bardziej zależy na wartościowych pracownikach, o szczególnie wysokim potencjale_ Z drugiej jednak - należy zdać sobie sprawę, że organizacje nie mogą zatrudniać samych wybitnych pracowników, samych "gwiazd". Samo zatrudnienie nie wystarczy - dla tych pracowników trzeba przygotować odpowiednie miejsca, warunki pracy. Menedżerowie jeszcze muszą mieć pomysł, co chcą zrobić z "talentami" w firmie - dla każdego z nich trzeba mieć pewną "propozycję", pomysł na rozwój. A zatem, ponieważ talenty w firmie są potrzebne, "wojna o talenty" do pewnego stopnia może mieć miejsce. RAND Corp. - think tank służb specjalnych USA, istniejący od ponad 40 lat. Wiąże się z nim pewna historia, która pomoże mi zilustrować wagę "talentów" dla organizacji. Do pewnego polskiego naukowca organizacja ta zwróciła się z propozycją pracy. Przyjąwszy ją, pojechał we wskazane miejsce, wszedł do biura, został oficjalnie przyjęty i rozpoczął pracę. Szybko zaobserwował, że właściwie nic szczególnego w tej organizacji się nie dzieje, wszyscy spokojnie chodzą, panuje relaksująca atmosfera. Po kilku godzinach poszedł do swojego przełożonego i zwrócił się do niego z pytaniem, co on ma robić. W odpowiedzi usłyszał: My zakładamy, że jest pan tak zdolny, że cokolwiek pan zrobi, to będzie miało dla nas wartość. W związku z tym może pan pojechać na ryby czy na łąkę łapać motyle. A przy okazji przy tym myśleć. My płacimy za pana myślenie, a nie za to gdzie pan siedzi czy za to co pan konkretnie robi. W moim przekonaniu zjawisko "wojny o talenty" możemy przedstawić w pewnym kontinuum, gdzie na jednym końcu znajdą się organizacje, takie właśnie jak RAND Corp., ich przeciwieństwem zaś będą organizacje traktujące przedmiotowo swoich pracowników, wymieniające ich z równą łatwością, jak śrubki w maszynie. W moim przekonaniu, na naszym rynku problematyka "wojny o talenty" nie jest jeszcze zaawansowanym zjawiskiem, obserwujemy wysoką substytucyjność pracowników i w zasadzie niewiele jest firm, które naprawdę dbają o swoje "talenty". Podejście to uwidacznia się z reguły w sytuacji, gdy pracownik planuje jakieś zmiany, zwłaszcza zmianę pracy - powinno nam zależeć nie tyle na tym, aby zachowywać jego wiedzę w formie dostępnej dla innych, ale raczej na tym, aby właściwe osoby przychodziły do firmy i by - dzięki stworzonym odpowiednim warunkom pracy i rozwoju - nie opuszczały jej.

Zarządzanie wiedzą a HR

Należy pamiętać, że od tego, jakich pracowników zatrudniamy będzie zależała nasza strategia zarządzania wiedzą. Odnosząc się do klasycznych modeli strategii personalizacji i strategii kodyfikacji, należałoby zatem stwierdzić, że w większości firm znajdzie zastosowanie strategia kodyfikacji - jest ona lepiej dostosowana do wysokiego poziomu fluktuacji w przedsiębiorstwie.

Powinniśmy pamiętać, że strategia zarządzania wiedzą powinna współgrać ze strategią zarządzania ludźmi w organizacji. Współzależność tę można przedstawić następująco (rysunek 1):

Rysunek 1. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie własne
O ile klasyfikacja strategii zarządzania wiedzą według charakteru jej przechowywania (personalizacja a kodyfikacja) może mieć zastosowanie do roli zarządzania wiedzą w tworzeniu wartości (innowacyjność a doskonałość operacyjna), o tyle nie koresponduje z procesem zarządzania zasobami ludzkimi (od rekrutacji do utrzymania/zwolnienia). Kodyfikacja i personalizacja to podejścia do wiedzy, wynikające z charakterystyki wiedzy w firmie. Z punktu widzenia utrzymania wiedzy w firmie mają one swoje uzasadnienie. Jednak nie mają żadnego wpływu na np. utrzymanie pracownika w firmie. Wydawałoby się wprawdzie, że strategie KM i HR powinny się przenikać - potencjalnie, jeśli przyjmiemy strategię kodyfikacji, możemy pozwolić sobie na zatrudnianie mniej doświadczonych pracowników, stosunkowo łatwo dokonując ich substytucji, w przypadku zaś strategii personalizacji powinniśmy bardziej uważnie dobierać współpracowników. Tak się jednak nie dzieje z różnych powodów - jak pokazują obserwacje.

Nie oznacza to oczywiście, że - przyjmując określone podejście do zarządzania wiedzą - możemy wyłączyć któryś z jego aspektów (strategia, technologia, ludzie). Choć, w moim przekonaniu, podstawą i punktem wyjścia może i powinien być aspekt strategiczny oraz ludzki, to jednak po osiągnięciu przez firmę pewnej "masy krytycznej" również i technologia musi mieć swoje miejsce w całym systemie zarządzania wiedzą.

Należy zastanowić się jednak, jak określić tę "masę krytyczną". Bez wątpienia można powiedzieć, że im większa jest skala przedsięwzięcia pod względem liczby zatrudnionych, ilości dokumentów, ilości projektów, tym bardziej potrzebne jest wsparcie zarządzania wiedzą przez określone narzędzia (por. rysunek 2).
Rysunek 2. Wsparcie technologiczne w zarządzaniu wiedzą


Źródło: opracowanie własne

Motywowanie pracowników

W obszarze, w którym wsparcie technologiczne staje się niezbędne nie należy jednakże zapominać o stałym wspieraniu (budowaniu) kultury organizacyjnej, wykorzystywania rozwiązań organizacyjnych czy łączenia systemu zarządzania wiedzą z celami organizacji.

Nie możemy jednak pozwolić sobie na sytuację, gdy wszystkim pracownikom powiemy "Myślcie!" i na tym skończy się nasza rola. Każde przedsiębiorstwo działa bowiem w oparciu o twarde reguły ekonomiczne. Jeżeli zmapujemy w organizacji wszystkie funkcje, zadania, kompetencje, niezależnie od tego, jak je nazwiemy, można wyróżnić grupę osób (zadań) o charakterze kreatywnym, innowacyjnym oraz działania pełniące rolę wspierającą czy o charakterze odtwórczym. I nie chodzi tu o jednostronne utożsamianie ich ze statutowymi zadaniami działów badawczo-rozwojowych czy marketingowych, a raczej o sposób myślenia, podejście. Istotne jest, aby dobrze dostosować rozwiązania strategiczne (kładąc nacisk na kodyfikację lub personalizację) do charakteru tych działań, a co za tym idzie także profil pracowników czy narzędzia motywacyjne także powinny tę specyfikę odzwierciedlać (por. rysunek 3).

Rysunek 3.


Źródło: opracowanie własne
Jeżeli odniesiemy ten przyjęty podział ról, jakie odgrywamy w organizacji, do podstawowych procesów zarządzania wiedzą, możemy wówczas zauważyć, że praca kreatywna niezbędna jest w procesie rozwijania wiedzy, transfer czy zachowywanie wiedzy związane jest ściśle z rolami wspierającymi, zaś pracownicy, których praca skoncentrowana jest na efektywnym wykonywaniu zadań pojawiających się po raz kolejny w organizacji, powinni dążyć do jak największego czy ponownego wykorzystania wiedzy. Co za tym idzie, również stosowane przez organizację narzędzia motywacyjne powinny być zróżnicowane i dostosowane do potrzeb i specyfiki tych grup. Ważne jest, aby nie poddawać się - coraz częściej spotykanemu w dużych korporacjach - trendowi unifikacji, różnicując swe podejście do pracowników, uelastyczniając panujące w organizacji reguły. Nie oznacza to oczywiście ich łamania.

Podsumowanie

Podsumowując, niezależnie od tego, jaką strategię zarządzania wiedzą przyjmiemy, jakie uwarunkowania kształtują naszą działalność, powinniśmy być elastyczni i mieć stale na uwadze potrzebę dostosowania. Tak, jak nie powinniśmy stosować w każdej firmie identycznych praktyk, gdyż nie zawsze praktyki przez innych uznawane za "najlepsze" są "najlepsze" dla naszej organizacji, tak też przywołane w naszej dyskusji argumenty prowadzą do wniosku, że zarządzanie wiedzą jest indywidualną kwestią każdej organizacji. Decyzje o zastosowaniu określonych czynników motywacyjnych powinny być poprzedzone dokładną analizą specyficznych uwarunkowań. Bez wątpienia, uniwersalną pozostaje jednak konieczność zintegrowania zarządzania wiedzą z polityką i procesami HRM.

INFORMACJE O AUTORACH

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".

KRZYSZTOF KOWALCZYK
Autor jest absolwentem SGH i programu CEMS, obecnie pracownikiem Katedry Informatyki Gospodarczej SGH oraz firmy McKinsey & Company. Jest członkiem zarządu Internet Society Polska.