AAA

Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości

Karl-Erik Sveiby

W przeciwieństwie do dóbr materialnych, które tracą na wartości, gdy są używane, zasoby wiedzy rosną, gdy są wykorzystywane, a tracą na wartości, gdy nie są używane. Podobnie jak budowanie kompetencji językowych czy sportowych wymaga ogromnych inwestycji w regularne ćwiczenia, tak też nauka umiejętności menedżerskich zajmuje wiele czasu, a gdy nie są stosowane mogą zanikać.

Rysunek 1. Obraz firmy z perspektywy wiedzy
Przetwarzanie i przesyłanie dóbr materialnych od dostawców, przez fabrykę do nabywcy dało podstawy do stworzenia teorii łańcucha wartości (Value Chain). Jeśli jednak spojrzymy na organizację jako instytucję tworzącą wartość w oparciu o wiedzę, razem ze swoimi klientami, teoria łańcucha wartości upada, a omawiana relacja powinna być przemianowana na sieć wartości (Value Network)1 - interakcję pomiędzy osobami odgrywającymi różne role i powiązanymi różnymi relacjami, tworzącymi zarówno niematerialne wartości (wiedza, idee), jak i wartość materialną (pieniądze). W przeciwieństwie do łańcucha wartości w tradycyjnym rozumieniu, niematerialne wartości rosną za każdym razem, gdy następuje ich transfer, ponieważ ich kreatorzy nie tracą ich w wyniku transferu. Wiedza, którą otrzymam od ciebie, wzbogaca moją wiedzę, ale ty jej nie tracisz. W ten sposób, z organizacyjnego punktu widzenia, wiedza została skutecznie podwojona. W idealnej sytuacji, bez przesady można powiedzieć, że dzieląc się wiedzą, podwajamy ją. Jednak z indywidualnego punktu widzenia sytuacja ta wygląda inaczej. Dla osoby dzielącej się wiedzą, może to potencjalnie oznaczać stracone możliwości - kariery, pracy, a także uznania. Strach przed zwolnieniem czy rywalizacja to najczęściej podawane przyczyny, dla których pracownicy nie chcą dzielić się tym, co wiedzą i co tworzą. W organizacjach możemy zatem zaobserwować sytuację, w której dla jednostki podzielenie się wiedzą to utrata możliwości.

Kluczem do budowania wartości jest efektywność transferu i konwersji wiedzy. Wybór słów "transfer" i "konwersja, przepływ" mógłby sugerować, że chodzi o przejście wiedzy w jednym kierunku. Nie to było intencją autora. Metody przesyłania wiedzy w jednym kierunku są najmniej efektywne, co zademonstrowała "Learning Pyramid" w National Training Laboratories, Maine USA. Niestety, metody te są także najczęściej używane w pracy i tradycyjnej edukacji. Transfer wiedzy pomiędzy jednostkami jest procesem dwustronnym, który wzmacnia kompetencje obu stron. Praca zespołowa także wspiera proces tworzenia wiedzy, angażując w niego całą grupę. Transfer kompetencji zależy także od przekształcenia wiedzy cichej (tacit knowledge) w wiedzę jawną (explicit knowledge), a następnie znów w wiedzę cichą w niekończącej się spirali2. W formułowaniu strategii i planowaniu działań pomaga wyróżnienie kierunkowych komponentów działań, stąd dobór słów. Wyróżniającą cechą teorii firmy opartej na wiedzy jest sposób, w jaki przewartościowuje ona prawne paradygmaty i postrzeganie granic organizacji. Czym w rzeczywistości jest "organizacja", jeśli klienci i dostawcy włączani są w struktury czy procesy realizowane w firmie? Gdy ważna jest dla nas efektywność kreowania wartości w całym systemie, mniejsze znaczenie ma to, czy jednostka jest formalnie pracownikiem, klientem, współpracownikiem, czy dostawcą - istotne jest, czy relacja ta generuje wartość. Były pracownik może być na przykład bardziej wartościowy jako klient niż jako pracownik.

Możemy wyróżnić dziewięć podstawowych przepływów wiedzy, które mogą tworzyć wartość dla organizacji. Celem zarządzania powinno być poprawienie zdolności do działania osób - zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Rysunek 2. Przepływy wiedzy

Dziesięć sposobów na wzmocnienie roli wiedzy w tworzeniu wartości

  1. Polepszenie przepływu wiedzy pomiędzy jednostkami;
  2. Polepszenie przepływu wiedzy od jednostek do struktury zewnętrznej;
  3. Polepszenie przepływu wiedzy od struktury zewnętrznej do jednostek;
  4. Polepszenie przepływu wiedzy od jednostek (kompetencji indywidualnych) do struktury wewnętrznej;
  5. Polepszenie przepływu wiedzy od struktury wewnętrznej do jednostek (kompetencji indywidualnych);
  6. Polepszenie przepływu wiedzy w zakresie struktury zewnętrznej;
  7. Polepszenie przepływu wiedzy od zewnętrznej do wewnętrznej struktury;
  8. Polepszenie przepływu wiedzy od wewnętrznej do zewnętrznej struktury;
  9. Polepszenie przepływu wiedzy w zakresie struktury wewnętrznej;
  10. Maksymalizacja kreacji wartości, czyli podejście całościowe.

Ad 1. Wzmocnienie przepływu wiedzy pomiędzy pojedynczymi pracownikami

Komunikację pomiędzy pracownikami wiedzy (knowledge workers) determinuje typ środowiska, które najbardziej sprzyja kreatywności i dzieleniu się wiedzą. Jak bardzo pracownicy skłonni są dzielić się swoimi pomysłami oraz tym, co wiedzą? Najlepsze efekty powinny dać działania zmierzające do poprawy "klimatu" współpracy przez budowanie zaufania, zachęcanie do działań w grupie, programy adaptacyjne, rotację na stanowiskach, programy praktyk itd. Przykład: Oticon, duński producent wyrobów wspierających osoby niedosłyszące - firma założona w 1905 r. - przeprojektował całą przestrzeń pracy, aby stworzyć atmosferę otwartości, elastyczności, kreatywności i dzielenia się wiedzą. Firma podkreśla "żywą" interakcję. Bary kawowe, z których korzysta się na stojąco sprzyjają niezapowiedzianym spotkaniom, a pokoje "dialogowe" ze stolikiem i krzesłami pomagają pracownikom odpocząć podczas rozwiązywania problemów czy dzielenia się wiedzą. Preferowane są także kontakty osobiste zamiast korzystania z poczty elektronicznej.

Ad 2. Polepszanie przepływu wiedzy między jednostkami a strukturą zewnętrzną

Dzieląc się wiedzą, pracownicy podnoszą reputację organizacji. Mogą pomóc klientom w zdobyciu informacji na temat produktu, uniknąć biurokracji, przeprowadzać rotację stanowisk, prowadzić seminaria nt. produktów, zapewniać klientom edukację itd. W ten sposób cementuje się związek z klientami i innymi osobami zainteresowanymi, a także inwestuje w rozwój zawodowy pracowników.

Przykład: Konsultantów w McKinsley, amerykańskiej firmie konsultingowej zachęca się do poświęcania czasu pracy na publikowanie badań i metod działania w celu budowania reputacji firmy.

Ad 3. Polepszanie przepływu wiedzy od struktury zewnętrznej do jednostek w firmie

Klienci dostarczają firmie wartości niematerialne, nie tylko pieniądze. Pracownicy, ucząc się wiele z informacji pozyskanych od klientów, dostawców i społeczności, czerpią od nich pomysły, nowe doświadczenia, odczucia na temat produktu i nową wiedzę technologiczną. Organizacje często mają procedury, które regulują pozyskiwanie takiej wiedzy, lecz są one rozproszone, niemierzalne i przez to nie mają zbyt dużego wpływu na formułowanie strategii. Działania skupione na budowaniu i utrzymywaniu dobrych stosunków między pracownikami i osobami z zewnątrz organizacji powinny dać jak najlepszy efekt. Przykład: Pracownicy wiedzy w Betz Laboratories w Travose (Pensylwania) często uczestniczą w grupach zarządzania jakością klientów po to, żeby jeszcze lepiej zrozumieć, a także przewidzieć potrzeby odbiorców. Wiedzę tę wykorzystuje się do rozwoju produktów, które mają szansę zwiększyć sprzedaż. Betz mierzy wartość dodaną tej wiedzy przez śledzenie ROI klientów, a pracownicy otrzymują nagrody za wyróżniające się postawy, zmierzające do zwiększenia zwrotu z inwestycji.

Ad 4. Polepszanie przepływu wiedzy od jednostek do struktury wewnętrznej

Obecnie ogromne inwestycje kierowane są na przekształcenie kompetencji (często indywidualnych) w bazy danych. Według IDC, światowe wydatki na zarządzanie wiedzą wzrosną z 2,3 mld USD w 2000 r. do 12,7 mld USD w roku 2005. Informacje w takich bazach będą dostępne dla całej organizacji. Jest to jednak tylko jedno z dziewięciu strategicznych działań, mające na celu zwiększenie efektywności pracowników wiedzy. Skupienie inwestycji na bazach danych, dokumentach itd. to jedynie ułamek w porównaniu do całościowego podejścia, na które składają się wszystkie działania wspierające transfer wiedzy. Przykład: Kluczem do kreowania wartości z baz danych czy systemów intranetowych jest nie tylko wyszukana technologia, lecz "klimat" panujący w firmie i stopień zaangażowania wszystkich osób. Amerykański producent substancji chemicznych - Buckman Labs jest znany z tworzenia "klimatu" sprzyjającego współpracy, pomimo faktu, że jego 1300 współpracowników jest rozproszonych po całym świecie. Od 1987 roku firma używa środków elektronicznych dla gromadzenia doświadczeń i informacji, a odkąd zaangażowano klientów do wymiany informacji w intranecie w 1994 r , wskaźnik sprzedaży nowych produktów zwiększył się z ok. 25% do ponad 35%.

Ad 5. Polepszanie przepływu wiedzy ze struktury wewnętrznej do jednostek

Jest to nierozerwalnie związane z zagadnieniami przedstawionymi powyżej, w punkcie 4. Systemy informatyczne mogą z definicji jedynie produkować informacje. Kompetencje, jakie znajdą się w systemie, stają się informacjami, które muszą być dostępne dla innych osób w taki sposób, aby mogły one zwiększać swoją zdolność do działania , inaczej inwestycja ta jest zmarnowana. Kluczem do tworzenia wartości jest stwierdzenie, czy informacja generuje kompetencje. Najważniejsze pytanie to: jak możemy wzmocnić kompetencje pracownika wiedzy dzięki zastosowaniu systemów, narzędzi, szablonów? Najbardziej efektywne powinny okazać się działania skupione na udoskonalaniu interfejsów systemów, procesów uczenia opartych o działanie, symulacje i interaktywne e-learningowe środowiska. Przykład: IKEA, szwedzka firma meblowa, używa zindywidualizowanych symulacji dla przyspieszenia procesu uczenia się pracowników fizycznych. Ad 6. Polepszanie przepływu wiedzy w zakresie struktury zewnętrznej

Co klienci mówią o usłudze/produkcie? Jak używają produktu? Dyskusje pomiędzy odbiorcami mogą mieć ogromny wpływ na sukces firmy. Organizacja może wspierać wzrost kompetencji klientów i wpływać na to, jak kompetencje są przenoszone także pomiędzy osobami zainteresowanymi w strukturze zewnętrznej. Działania skupione są na:

  • partnerstwie i aliansach,
  • poprawie wizerunku firmy i kapitału marki produktów czy usług,
  • podnoszeniu jakości oferty,
  • prowadzeniu seminariów dotyczących produktu,
  • programach dla alumnów.

Przykłady: Duński biomedyczny producent Novo aktywnie zaangażował się w budowanie lokalnej społeczności, aby polepszyć wizerunek produktów. Wydawca książek Berrett-Koehler prowadzi seminaria dla kupujących książki zatrudniając autorów jako mówców. Norweski szpital Lovisenberg wykorzystuje wiedzę starszych, doświadczonych pacjentów, organizując ich spotkania z nowymi pacjentami, co pozwala zmniejszyć strach tych ostatnich. Pracownicy odnotowali zmniejszone spożycie leków. Zaoszczędzono także czas pielęgniarek i lekarzy.

Ad 7. Polepszanie przepływu wiedzy z zewnętrznej do wewnętrznej struktury

W jaki sposób kompetencje klientów, dostawców i innych osób zainteresowanych mogą udoskonalić systemy organizacji, narzędzia, procesy czy produkty? Działania te obejmują zakres od delegowania pracowników do zdobywania wiedzy o potrzebach klientów na podstawie ich skarg, po alianse w zakresie B+R. Przykład: Frito-Lay - amerykański producent chipsów przedstawił interesujący przypadek różnicowania produktu. Firma wykorzystuje sprzedawców do zbierania danych o klientach oraz ich potrzebach. Dane te są następnie analizowane. Przedstawiciele Frito-Lay nie tylko sami korzystają z tych informacji, lecz również przekazują je sprzedawcom, którzy korzystają z ich oferty.

Ad 8. Polepszanie przepływu wiedzy z wewnętrznej do zewnętrznej struktury

W jaki sposób systemy organizacji, narzędzia, procesy czy produkty mogą wzmocnić kompetencje klientów, dostawców i innych osób? (Zagadnienie to nawiązuje do punktu 7.) Najczęściej wykorzystywanymi w tym obszarze rozwiązaniami mogą być serwis kliencki, extranet, help desk, e-business itp. Przykłady: Ernst & Young wykreował podatkową i prawną bazę "Ernie", która pozwala klientom dostać się do zasobów wiedzy używanej także przez konsultantów. Ritz Carlton, znana sieć hoteli, zainstalowała bazę danych klientów o zasięgu globalnym. Cały personel jest zobowiązany do wypełniania kart informacyjnych z każdego spotkania z gościem. Te dane oraz profile gości są udostępniane pracownikom, aby zapewnić indywidualne podejście do każdego gościa.

Ad 9. Polepszanie przepływu wiedzy w zakresie struktury wewnętrznej

Wewnętrzna struktura powinna stanowić oparcie lub punkt odniesienia dla pracowników wiedzy w ich codziennych aktywnościach. Działania skupiające się na łączeniu baz danych, budowaniu zintegrowanych systemów informatycznych, reorganizacji rozkładu biura itd. przynoszą najlepsze efekty. Przykład: Intranet firmy PricewaterhouseCooper's integruje kilka tysięcy baz danych, które wcześniej tworzone były indywidualnie lub lokalnie.

Ad 10. Maksymalizowanie kreacji wartości

Wymienione dziewięć sposobów wzmocnienia przepływu wiedzy może zaistnieć w każdej organizacji. Jednak najczęściej nie są one skoordynowane, ponieważ zarząd nie tworzy spójnej całościowej perspektywy, którą może dać teoria organizacji opartej na wiedzy. Większość organizacji ma również od lat strukturę i kulturę, które blokują te oddziaływania. Dlatego wiele dobrych inicjatyw marnuje się lub neutralizuje nawzajem i hamuje rozwój pracowników. Inwestowanie w wyszukane systemy informatyczne w celu dzielenia się informacjami to strata pieniędzy, jeśli klimat firmy skłania pracowników do rywalizacji - w takim przypadku będą oni dzielić się tylko błahymi informacjami. System nagród, który zachęca do rywalizacji będzie efektywnie blokował wysiłki zmierzające do dzielenia się wiedzą. Brak standardów i słaba systematyka zmniejszą z kolei wartość systemów zarządzania dokumentami. Efekty programów dzielenia się wiedzą z klientami mogą być zaś niwelowane przez rozbudowane procedury, mające z założenia na celu ochronę tajemnicy firmy. Wysiłki zmierzające w kierunku wykorzystania byłych pracowników (programy dla alumnów) do budowania relacji marketingowych są bezużyteczne, jeśli ludzie opuszczający firmę są alienowani lub programy dla nich są nieodpowiednie. Bazy danych nie zwiększą indywidualnych zdolności pracowników do podejmowania działania, jeśli nie będą interaktywne.

Implikacje dla profesjonalnego rozwoju

Dla pracowników i menedżerów najefektywniejsze powinny być poniższe działania edukacyjne:

  • metody efektywnego transferu wiedzy między jednostkami i budowanie zaufania;
  • metody wspierające "uczenie się" klientów;
  • metody pomiaru przepływu wiedzy od klientów;
  • metody służące redukcji ryzyka rozdźwięku między zarządem a pracownikami;
  • metody budowania symulacji;
  • metody zapewnienia jakości pracy związanej z wiedzą;
  • metody transferu cichej wiedzy i doświadczeń w szablony i systemy eksperckie;
  • wysiłki edukacyjne zawierające symulacje wiedzy biznesowej dla menedżerów i pracowników, które będą im pomagały patrzeć całościowo.

Bibliografia

  • V. Allee, Reconfiguring the Value Network, "Journal of Business Strategy", vol 21, nr 4, 2000.
  • Nonaka, Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995.
  • R. Buckman, Presentation in Sekunda, South Africa, 2001.

INFORMACJE O AUTORZE

KARL-ERIK SVEIBY
Autor jest założycielem Sveiby Knowledge Associates. Uważany za twórcę koncepcji zarządzania wiedzą, doświadczony konsultant i menedżer. Autor m.in. pierwszej książki poświęconej zarządzaniu wiedzą - The Knowhow Company (1986), a następnie wielu cenionych publikacji, metod i narzędzi wspierających zarządzanie wiedzą, m.in. gry symulacyjnej TANGOTM, Knowledge Management Activity Planner (KMAPTM), Intangible Assets Monitor (IAM).

Więcej informacji na www.sveiby.com.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 V. Allee, Reconfiguring the Value Network, "Journal of Business Strategy", vol 21, nr 4, 2000.

2 Nonaka, Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995.

3 R. Buckman, Presentation in Sekunda, South Africa, 2001.

4 K.-E. Sveiby definiuje wiedzę jako zdolność do podejmowania działania (capacity-to-act).