AAA

Motywowanie w zarządzaniu wiedzą

Beata Mierzejewska, Krzysztof Kowalczyk


Tematyka zarządzania wiedzą nurtuje różne środowiska: akademickie, biznesowe, polityków, dostawców IT, studentów... Każda z tych grup skupia swą uwagę na innych aspektach tego zagadnienia. Jednym z najbardziej dyskusyjnych ostatnio tematów w tym obszarze jest zagadnienie motywowania w procesie zarządzania wiedzą.

Postanowiliśmy przeprowadzić dyskusję redakcyjną na ten temat, prowadzoną w konwencji: "nocne Polaków rozmowy o... zarządzaniu wiedzą". W fotelach redakcyjnych zasiedli: Krzysztof Kowalczyk - pracownik naukowy Katedry Informatyki Gospodarczej SGH, doświadczony konsultant, pracujący wcześniej w jednej z firm-liderów zarządzania wiedzą, McKinsey&Co oraz Beata Mierzejewska - asystentka w Katedrze Teorii Zarządzania SGH, współzałożycielka Stowarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą, zbierająca swe doświadczenia w tym zakresie podczas prac wdrożeniowych strategii zarządzania wiedzą w firmie Polkomtel.

Czy tylko 'sztuka dla sztuki'?

Beata Mierzejewska: Zarządzanie wiedzą - jak należy pragmatycznie rozumieć i interpretować tę koncepcję? W moim przekonaniu, ma ono przede wszystkim prowadzić do określonego celu. Ma pomóc firmie lepiej realizować swoje cele biznesowe, pomóc jej szybciej, sprawniej, bardziej efektywnie je osiągnąć, umacniając pozycję konkurencyjną firmy. A zatem, to co jest najważniejsze dla mnie to fakt, iż nie robimy tego tylko "dla sztuki".

Krzysztof Kowalczyk: Według mnie, zarządzanie wiedzą to takie podejście do ludzi, z którymi pracujemy i do tego, co oni wiedzą lub przechowują w postaci drukowanej, aby: po pierwsze - zlikwidować bariery przepływu tej wiedzy między nimi, po drugie - zapewnić transparentność źródeł informacji i wiedzy, a po trzecie - zapewnić to, że jeżeli jakaś osoba odejdzie albo wspomniane dokumenty znikną, to zawarta tam wiedza zostanie i tak zabezpieczona na potrzeby organizacji.

Zarządzać wiedzą można równie dobrze w rodzinie, na uczelniach, jak i w biznesie. Wydaje mi się zatem, że definicja zarządzania wiedzą powinna być wspólna dla wszystkich tych organizacji, natomiast cele, jakie będzie ono spełniać i w jakich obszarach będzie realizowana, to kolejna kwestia. Cele, jakie zarządzanie wiedzą ma pełnić, determinują zaś siłę akcentów kładzionych na różne elementy całego systemu.

W moim przekonaniu, samo zapewnienie zarówno transparentności źródeł, zachowania tej wiedzy, dostępu do niej - wszystko to można sprowadzić do rozwiązania problemu podaży wiedzy. Jednakże, aby rynek efektywnie funkcjonował, poza podażą potrzebny jest popyt...

Jeżeli przyjmiemy, że wiedza to pewne informacje (często wzbogacone o kontekst ich interpretacji) przechowywane w głowach ludzi i na kartkach papieru..., to według mnie zarządzanie wiedzą per se oznacza doprowadzenie do tego, że:

  1. zostanie zapewniony dopływ tej wiedzy (zarówno na poziomie całej organizacji, jak i jednostek),
  2. ci, którzy chcą z niej skorzystać, będą mogli skorzystać z niej w łatwy sposób. Łatwy i celowy - sposób ten będzie różny na potrzeby tych różnych grup.

Moim zdaniem powinniśmy podkreślić, że uczestnicy tej organizacji nie tylko będą mogli z niej skorzystać, ale i będą chcieli! To bowiem wydaje się głównym problemem, z którym musi zmierzyć się większość firm.

Jest to jednak następny etap. Wszystko, co zostało wcześniej przedstawione, dotyczy zarządzania wiedzą w ogóle. Natomiast w firmach szczególny akcent kładziony jest na wykorzystywanie wiedzy. Dla kontrastu, w bibliotece głównym celem będzie gromadzenie zasobów informacji czy skodyfikowanej wiedzy i zależeć nam będzie nie tyle na tym, żeby wszyscy z niej koniecznie korzystali, ale by ona nie zniknęła. W zależności od tego, gdzie realizowane jest zarządzanie wiedzą, nacisk kładziony będzie na gromadzenie, rozwijanie, albo na wykorzystanie (por. rysunek 1).

Rysunek 1

Źródło: opracowanie własne.

W firmach zaś optymalne byłoby, gdyby piramida przedstawiająca nacisk kładziony na gromadzenie/tworzenie wiedzy vs. wykorzystanie, była mniej więcej taka, jak na przedstawionym rysunku 1. Można się zastanowić, jakie organizacje odzwierciedla taka piramida (to znaczy zależy nam na gromadzeniu, a wykorzystanie jest mniej istotne/atrakcyjne), zaś które z nich potrafią tak wykorzystywać raz zdobytą wiedzę, że nawet z przykładowych trzech chartów pracownik jest w stanie wygenerować 5 rodzajów projektów dla 10 klientów (oto przykład firmy, której udaje się sprzedawać nawet małą wiedzę za duże pieniądze). A zatem, celem firmy będzie doprowadzenie do tego, żeby wiedza, która jest, nie zanikała, ale jednocześnie była jak najefektywniej sprzedawana.

Innym organizacjom - przykładem takich organizacji pewnie mogłyby być biblioteki, instytuty badawcze - mniej zależy na tym, żeby ktoś wykorzystywał wiedzę przez nich zgromadzoną czy stworzoną, ale zasadniczym elementem ich działania jest podstawa tej piramidy, czyli gromadzenie/rozwijanie zasobów.

Kreowanie wartości

Patrząc z punktu widzenia firmy, usiłuję przeforsować przekonanie, że dopiero wykorzystanie wiedzy przynosi wartość dodaną firmie - przecież w innym przypadku nawet jeśli zatrudnieni ludzie będą wybitni, wyjątkowo mądrzy, bazy będą nader bogate, zasobne, to jednak wciąż możemy pozostać w tym samym miejscu...

Co tak naprawdę przyświeca działalności firmy? Firma ma wypracować zysk. A zysk oznacza różnicę między przychodami a kosztami.

W przypadku firmy tworzenie (rozwijanie) czy gromadzenie wiedzy to - bezpośrednio - źródło generowania kosztów. Jeżeli zysk będzie ujemny, koszty związane z pozyskaniem wiedzy przewyższałyby obecne oraz przyszłe przychody wynikające z możliwości jej wykorzystania, wówczas firmie nieuchronnie grozi bankructwo. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do tego, aby maksymalizować tę różnicę. Z punktu widzenia innych organizacji najważniejsza może być maksymalizacja użyteczności i miary tu użyte będą zupełnie inne. A zatem inne mogą być proporcje, co pokazuje rysunek 2.

Rysunek 2

Źródło: opracowanie własne.

Zarządzanie wiedzą czy zarządzanie czasem?

Skoro zdefiniowaliśmy już zarządzanie wiedzą i jego zasadnicze cele, możemy wrócić do zasadniczego zagadnienia, czyli pytania o motywowanie ludzi w systemie zarządzania wiedzą. Obserwując różne firmy można odnieść wrażenie, że firmom znacznie łatwiej jest oddziaływać na elementy zarządzania wiedzą prowadzące do obniżenia kosztów, aniżeli sprawić, żeby ludzie faktycznie przekonali się i wykorzystywali wiedzę...

Problemem nie jest samo przekonanie ludzi, problemem wydaje się ograniczenie zasobów czasowych - pracownicy mają określoną ilość czasu, jaką przeznaczają na firmę. W zależności od firmy może być to 8, 10 czy 15 godzin. Jestem zdania, że aby pracownicy byli w stanie skutecznie stosować określoną wiedzę w swojej pracy, muszą wcześniej dokonać jej internalizacji. To zaś zachodzi w procesie uczenia się. Jeśli pracownik zinternalizuje wiedzę, będzie ją wówczas stosował, nie będzie musiał się każdorazowo na nowo uczyć. Jednakże, proces uczenia się powinien być ukierunkowany, zaś czas nań niezbędny powinien być ściśle dedykowany.

Ale w firmach z reguły nie ma czasu przeznaczonego na uczenie się. Najczęściej następuje to sporadycznie, ad hoc, z reguły utożsamiane jest jedynie z czasem przeznaczonym na formalne szkolenia...

Zgadzam się. Co więcej, uczenie się nie jest od pracowników wymagane czy egzekwowane. Wprawdzie coraz częściej próbuje się włączyć zarówno element wykonania poprawnie pracy, jak i element uczenia się w kryteria oceny. Niestety w praktyce najczęściej jest tak, że czas pracy per se dąży do 100%.
Istotne z punktu widzenia zarządzania wiedzą oraz zagadnienia motywowania jest pozostawienie wolnego, niezagospodarowanego przez pracę czasu, który pracownicy mogą poświęcić na uczenie się. Stanowi to niejako prerekwizyt wykorzystania wiedzy. Tom de Marco w swojej książce porównuje czas organizacji do puzzli: aby ułożyć puzzle niezbędne jest wolne miejsce. Podobnie jest z uczeniem się - nie mając wolnego miejsca, nie możemy dołożyć tego elementu do całości organizacji.

Rysunek 3

Źródło: opracowanie własne.

Niemniej, trudno wyobrazić sobie w pracy takie wolne miejsce na uczenie się, w formie przeznaczania ze stałą, znaną, zaplanowaną regularnością (np. pół dnia w tygodniu) określonej jednostki czasu. Jak można to osiągnąć?

Właśnie w tym tkwi największy problem. Jeżeli zakładamy, że pięć dni pracy w tygodniu równa się 100%, to rozsądnym założeniem jest, że praca per se powinna zająć 80%, a uczenie się - 20%. Co oznacza, że formalnie należałoby powiedzieć, że jeden dzień w tygodniu przeznaczany jest na uczenie się.

Rysunek 4

Źródło: opracowanie własne.

Wydaje się jednak, że najbardziej efektywnie uczenie dokonuje się w trakcie pracy: jeżeli wykonujesz pewne zadanie i czegoś nie wiesz, to wówczas powstaje czy ujawnia się luka wiedzy. Wypełnienie jej trudno odkładać na inny czas (np. na piątek, bo w piątek mamy dzień uczenia się).

Odpowiedź na to pytanie zależy od tego, w jaki sposób rozumiemy uczenie się. Realizując określone zadanie dążę do jak najszybszego zrealizowania celu. Nie ma wówczas czasu na dogłębne zrozumienie i przyswojenie pojawiającej się nowej wiedzy. A zatem, można przyjąć, że uczenie się w trakcie pracy (tzw. on the job), ma w dużej mierze charakter punktowy, wycinkowy. Korzystając w trakcie pracy z porady eksperta, z reguły nie mamy czasu na zgłębienie pełnego kontekstu pojawiającego się problemu oraz możliwości jego rozwiązania - oczekujemy od eksperta konkretnej odpowiedzi lub przynajmniej precyzyjnych wskazówek.

Rysunek 5

Źródło: opracowanie własne.

Dla przykładu można podać problem waluacji projektu: w momencie jej wykonywania potrzebujemy znać np. wzór na NPV. I taką wiedzę możemy pozyskać szybko, nawet zadając ekspertowi jedno pytanie. Jednakże wykonanie takiego projektu wcale nie jest równoznaczne z pozyskaniem i zinternalizowaniem wiedzy dotyczącej oceny projektów - wciąż nie wiemy, jaką miarę szacowania przychodów z projektu należy zastosować w danej sytuacji. Wymaga to szerszego poznania całego obszaru merytorycznego. Trudno nauczyć się tego wykorzystując jedynie "punktowy" model uczenia się.

Z drugiej strony, jakie są tego konsekwencje: mówi się, że uczenie się w trakcie pracy pozwala osobiście poznać też kontekst danego problemu. W przypadku uczenia się w zaplanowany, dedykowany sposób, wiedza, która zostaje wówczas przekazana, pozostaje niejako wiedzą teoretyczną do czasu, gdy danemu pracownikowi nie przyjdzie zmierzyć się z przedstawianymi uprzednio problemami. Jeżeli przyjmiemy, że dzisiaj pozyskujemy wiedzę na temat oceny efektywności projektu, mamy cały dzień na nauczenie się różnych metod. O ile jednak nie przyjdzie nam tego zastosować w pewnym momencie, pozostaje ona wciąż wiedzą akademicką czy "szkolną", którą niestety w firmach najczęściej krytykuje się.

Jeżeli uczenie się w trakcie pracy/projektu zrelacjonujemy do czasu, wówczas można przyjąć, że krzywa uczenia się do pewnego momentu dynamicznie wzrasta, jednakże osiągnąwszy określony punkt przegięcia, "wypłaszcza się". W rzeczywistości oznacza to, iż pracownik zdobywszy określoną wiedzę na dany temat, po pewnym czasie przestaje się już tak dynamicznie rozwijać, może odgrywać rolę nauczyciela dla innych.

Rysunek 6

Źródło: opracowanie własne.

Jeżeli więc chcemy mówić o uczeniu się w skali całej organizacji, nie wystarczy, by pracownicy uczyli się w trakcie pracy, ale by zapewnić im przejście na kolejną krzywą uczenia się poprzez określenie kolejnego obszaru wiedzy, którą powinien posiąść.

Wracając do problemu czasu pracy dedykowanego uczeniu się, można zaobserwować, że organizacje, które mają mniejsze potrzeby w obszarze budowania wiedzy organizacyjnej, zaś bardziej zależy im na wykorzystaniu i skapitalizowaniu już istniejącej wiedzy, zatrudniają pracowników o bogatym doświadczeniu, szerokiej wiedzy merytorycznej, zapominając lub celowo ograniczając czas przeznaczany przez pracowników na uczenie się (przypadek 1 na rysunku 4). Z kolei firmy zatrudniające młode, mniej doświadczone w danej dziedzinie osoby muszą zwrócić szczególną uwagę na ukierunkowane, stałe, zaplanowane uczenie się pracowników (o ile oczywiście zależy im na budowaniu zasobów wiedzy przedsiębiorstwa). Należy przy tym dodać, że takie przemyślane rotowanie pracowników między różnymi obszarami merytorycznymi firmy w długim okresie pozwala osiągać zaskakujące efekty synergii wiedzy.

Podsumowanie

Do zapoznania się z dalszą częścią dyskusji, podczas której zostały poruszone takie problemy, jak: motywowanie w kontekście różnorodności ról w organizacji, relacja zarządzania wiedzą do strategii zarządzania zasobami ludzkimi, "walka o talenty" i inne zapraszamy w następnym numerze czasopisma.

INFORMACJE O AUTORACH

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".


KRZYSZTOF KOWALCZYK
Autor jest absolwentem SGH i programu CEMS, obecnie pracownikiem Katedry Informatyki Gospodarczej SGH oraz firmy McKinsey & Company. Jest członkiem zarządu Internet Society Polska.