AAA

Mark W. McElroy

The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation

Beata Mierzejewska

Mark McElroy to jeden z pierwszych autorów koncepcji zarządzania wiedzą drugiej generacji. Wprawdzie niektórzy nie zgadzają się z nim, inni starają się kwestionować jego podejście, jeszcze inni twierdzą, że "zarządzanie wiedzą drugiej generacji" to jedynie slogan marketingowy, ja jednak jestem pod dużym wrażeniem jego książki. Czyta się ją z przyjemnością, a przedstawione przez McElroya idee każą w inny niż dotychczas sposób spojrzeć na problematykę zarządzania wiedzą w organizacji.

Książka

McElroy rozpoczyna swoją książkę od krótkiego przedstawienia kontekstu historycznego zarządzania wiedzą oraz trzech głównych dziedzin nauki, w których należy doszukiwać się jego korzeni:

  • Dziedzina I - skoncentrowana na technologii informacyjnej, lessons learned, najlepszych praktykach i dzieleniu się wiedzą;
  • Dziedzina II - dotycząca czynnika ludzkiego, systemowego myślenia, tworzenia wiedzy jako konwersji od wiedzy cichej do jawnej;
  • Dziedzina III - skoncentrowana na organizowaniu i zarządzaniu treścią poprzez taksonomie oraz przy wsparciu technologii informacyjnych.

Pierwsze rozdziały książki traktują o zarządzaniu wiedzą drugiej generacji (second generation knowledge management - SGKM). Autor publikacji pokazuje w nich, czym jest SGKM, czym różni się ono od wcześniejszej generacji tej koncepcji.

W przeciwieństwie do zarządzania wiedzą pierwszej generacji, w którym wydaje się, że technologia zawsze jest w stanie dostarczyć nam odpowiedzi, koncepcja zarządzania wiedzą drugiej generacji w znacznie większym stopniu odzwierciedla rolę ludzi, procesów i społecznych inicjatyw.

Zarządzanie wiedzą pierwszej generacji koncentruje się bardziej na integracji wiedzy aniżeli na tworzeniu jej. Prowadzi to do sytuacji, w której organizacje starają się wykorzystać wiedzę, którą posiadają, aczkolwiek wydają się zupełnie zapominać, że - aby być konkurencyjnymi - muszą także tworzyć nową wiedzę. SGKM jest modelem dla praktyków, pokazującym im, jak pomóc organizacjom podnieść ich zdolność uczenia się, innowacji oraz przystosowywania się do zmian, modelem stanowiącym "zgrabne" połączenie zarządzania wiedzą, organizacyjnego uczenia się oraz teorii złożoności.

Kluczowymi czynnikami, charakterystycznymi dla SGKM, przedstawionymi w książce są: cykl życia wiedzy, zarządzanie wiedzą a proces przetwarzania wiedzy (knowledge management vs. knowledge proccessing), podejście podażowe a podejście popytowe do zarządzania wiedzą (podejście podażowe kładzie nacisk głównie na integrowanie wiedzy, natomiast podejście popytowe skupia się przede wszystkim na tworzeniu wiedzy), domeny wiedzy (nested knowledge domains), repozytoria1 wiedzy (knowledge containers), wiedza organizacyjna, przedsiębiorstwo otwarte (open enterprise), społeczny kapitał innowacyjności (podczas gdy w przypadku jednostki możemy mówić o odkrywaniu - invent, innowacja może zaistnieć dopiero w systemach społecznych), samoorganizowanie się oraz teoria złożoności, stała innowacja.

Zarządzanie wiedzą zdaniem autora książki jest dyscypliną zarządzania starającą się wywierać wpływ na proces przetwarzania wiedzy. Proces przetwarzania wiedzy jest z kolei procesem społecznym odpowiadającym za tworzenie i integrowanie wiedzy dla, i w, procesach biznesowych. Proces przetwarzania wiedzy zilustrowany jest życia wiedzy (knowledge life cycle - KLC), który może odnosić się do wszystkich trzech poziomów jej przetwarzania - indywidualnego, grupowego oraz organizacyjnego. Cykl życia wiedzy, obejmujący różne podprocesy prowadzące do tworzenia i integrowania wiedzy, szczegółowo przedstawiony jest przez McElroya w rozdziale 6.

W rozdziale 3. autor nakreśla ramy dla strategii zarządzania wiedzą, przedstawiając je na czteropolowej macierzy, gdzie na osi pionowej wyróżnia mechanizmy technologiczne i organizacyjne (społeczne), a na osi poziomej odznacza tworzenie wiedzy oraz jej integrację. W rezultacie otrzymujemy różne podejścia do zarządzania wiedzą:

  • podejście popytowe wykorzystujące mechanizmy organizacyjne,
  • podejście popytowe wykorzystujące mechanizmy technologiczne,
  • podejście podażowe wykorzystujące mechanizmy organizacyjne,
  • podejście podażowe wykorzystujące mechanizmy technologiczne.

Tak nakreślone ramy pozwalają nam łatwiej pozycjonować różne działania z zakresu zarządzania wiedzą. Zdaniem autora, rozpoczynanie jakichkolwiek programów zarządzania wiedzą wydaje się bezzasadne, o ile nie mamy jasno nakreślonej polityki zarządzania wiedzą. Strategia powinna zatem obejmować zarówno politykę, jak i programy zarządzania wiedzą. McElroy opracował w tym celu własne narzędzie, które określa jako Policy Synchronisation Method (PSM).

Rozdział 4. prezentuje koncepcję podwójnej pętli uczenia się, wskazując jednocześnie, w jaki sposób może zostać to osiągnięte na poziomie organizacyjnym. Najistotniejsze, zdaniem McElroya, jest uświadomienie sobie przez organizację istnienia zarówno zasobów wiedzy deklaratywnej (know what), jak i proceduralnej (know-how) oraz odpowiednie ukształtowanie procesu jej przetwarzania w organizacji.

Rozdział 5. to z kolei pogłębiona dyskusja nad miejscem zarządzania wiedzą w strukturze organizacyjnej. Obecnie funkcje związane z zarządzaniem wiedzą leżą z reguły w kompetencjach departamentów IT, HR, rzadziej RandD lub finansowych. Ta różnorodność odzwierciedla także przenikanie się podejść pierwszej i drugiej generacji do zarządzania wiedzą. Zdaniem McElroya, organizacje zapominają, że zarządzanie wiedzą to swego rodzaju odpowiedź na pytanie: w jaki sposób możemy poprawić przetwarzanie wiedzy w naszej firmie? A zatem bez ponownego postawienia tego pytania, nie będą one wiedziały, gdzie umiejscowić zarządzanie wiedzą. Zarządzanie wiedzą powinno być odzwierciedlone zarówno w przywództwie, jak i na poziomie operacyjnym, zapewniając nieustanną troskę o efektywną realizację procesu wiedzy. Na poziomie strategicznym zaś zarządzanie wiedzą oznacza umiejętność globalnego spojrzenia na organizację jako dynamiczny system.

Zdaniem McElroya, zarządzanie wiedzą nie jest konsekwencją przyjętej strategii, ale to właśnie zarządzanie wiedzą nadaje kierunek strategii. Strategia jest wynikiem zarządzania wiedzą, ponieważ strategia stanowi produkt procesu wiedzy zachodzącego w firmie (m.in. tworzenia i integrowania wiedzy), zaś celem zarządzania wiedzą jest wzmocnienie procesu przetwarzania wiedzy.

W nowym podejściu do zarządzania wiedzą chodzi właśnie o stałą innowację.

Rozdział 6. The New Knowledge Management prezentuje operacyjne podejście do problemu stałej innowacji w organizacji. Autor książki prezentuje je w formie tygodniowego planu menedżera, odzwierciedlającego wszystkie aspekty ujęte w perspektywie teoretycznej we wcześniejszych rozdziałach. Pierwszym krokiem - w poniedziałek - jest przeprowadzenie audytu...

Rozdziały 7. i 8. koncentrują się wokół problematyki nieustannej innowacji - McElroy rozpoczyna swoje rozważania od własnej interpretacji trwałości innowacji. Wyróżnia on dwa sposoby dojścia do tego:

  • innowacyjność odzwierciedlająca się w stałej poprawie wyników przedsiębiorstwa
  • stały proces prowadzący do innowacyjności.


Innowacja jest przymiotem organizacji, nie osób! Innowacyjność jest więc procesem, w którym nowa wiedza generowana jest przez jednostki, walidowana przez społeczności i wprowadzana w życie przez organizacje. Stwierdzeniem tym autor publikacji pokazuje, jak istotną rolę w organizacjach odgrywają społeczności.

W dalszych częściach prezentuje on problematykę uczenia się oraz wskazuje na wagę tego procesu w kontekście trwałej innowacji. Uczenie się można potraktować jako cykl, na który składają się następujące procesy:

  • niezależne indywidualne uczenie się jednostki,
  • grupowe uczenie się/formacja w ramach społeczności, adaptowanie wiedzy na poziomie organizacyjnym,
  • integrowanie wiedzy.

Ludzie w organizacjach uczą się w określonych warunkach, niezależnie od faktu istnienia lub nie dedykowanych programów wspierających innowacyjność. Kluczowym dla osiągnięcia nieustannej innowacji w organizacji jest, według McElroya, poznanie i zrozumienie właśnie tych warunków sprzyjających uczeniu się i kształtowanie ich w organizacji, nie zaś nieustanne zachęcanie pracowników do kreowania innowacji. Istotne jest także zidentyfikowanie luki pomiędzy istniejącą polityką a praktyką w tym obszarze.

W rozdziale 10. autor książki wskazuje na bardzo istotną kwestię społecznego kapitału innowacyjności. Samo określenie społeczny kapitał innowacyjności silnie związane jest z pojęciem kapitału innowacji, a przymiotnik "społeczny" odzwierciedla właśnie charakter procesu, w którym jednostki oraz grupy współpracują ze sobą w celu ozwiązania określonych problemów przez tworzenie, walidację oraz adaptowanie nowej wiedzy. Rozdział ten pokazuje jakie korzyści może przynieść organizacji efektywne zarządzanie społecznym kapitałem innowacji. Jako że kategoria ta jest niejako samoorganizującym się procesem, zarządzać nim możemy jedynie przez tworzenie odpowiedniego klimatu przetwarzania wiedzy i właściwe ukształtowanie zmiennych składających się na Knowledge Operating System.

Ostatni rozdział książki to dyskusja nad zwrotem z inwestycji (ROI) w zarządzanie wiedzą. McElroy staje w obronie poglądu mówiącego, że organizacje nie powinny szukać bezpośrednich związków między wynikami biznesowymi a inicjatywami zarządzania wiedzą. Pomiędzy wynikami przedsiębiorstwa a zarządzaniem wiedzą istnieją przecież procesy wiedzy oraz procesy biznesowe i chociaż retrospektywnie jesteśmy w stanie odnaleźć relacje między wynikami biznesowymi a zarządzaniem wiedzą, to jednak trudno jest przewidzieć, jak ten wpływ będzie kształtował się w przyszłości. Celem zarządzania wiedzą jest bowiem udoskonalenie procesu zarządzania wiedzą, który z kolei usprawnia procesy biznesowe. Można zatem powiedzieć, że zarządzanie wiedzą jest czynnikiem koniecznym, aczkolwiek niewystarczającym dla poprawienia efektywności procesów biznesowych. Zmiany w wynikach stanowią bowiem rezultat oddziaływania wielu czynników, w tym także zarządzania wiedzą.

Podsumowanie

Czytelnik znajdzie w tym rozdziale także szczegółowy opis oraz przykłady pięciu różnych typów inwestycji w zarządzanie wiedzą. Rozdział ten jest z pewnością interesujący i wartościowy dla wszystkich tych, którzy borykają się z problemem oceny ROI z zarządzania wiedzą.

Bez wątpienia, The New Knowledge Management należy uznać za pozycję inspirującą, dotykającą wielu aspektów zarządzania wiedzą i przedstawiającą tę tematykę w nowym świetle, trafniej odzwierciedlającym reguły rządzące współczesną gospodarką.

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Przy czym nie ogranicza się tylko do kategorii technologicznej.