AAA

Zarządzanie wiedzą drugiej generacji

Z prof. Markiem McElroy'em, rozmawia Beata Mierzejewska

Na rynku pojawia się coraz więcej nowych pozycji dotyczących zarządzania wiedzą. Czym Pańska książka - The New Knowledge Management - różni się od innych?

- Jest to pierwsza książka prezentująca "wielogeneracyjne" postrzeganie tematyki zarządzania wiedzą, precyzująca różnice między zarządzaniem wiedzą pierwszej i drugiej generacji. Jest to również pierwsza książka wprowadzająca nader ważną koncepcję stałej innowacji, wskazująca na fakt, iż istnieje pewna zmienność w systemach przetwarzania wiedzy w organizacji.

Dlaczego tak istotne jest zrozumienie zarządzania wiedzą drugiej generacji? Jakie są kluczowe zasady charakterystyczne dla tego podejścia?

- Jest to niezwykle ważne, gdyż Knowledge Management (KM) drugiej generacji uświadamia nam, iż wiedza, to coś, co tworzymy, i że jakość tworzenia tej wiedzy może się różnić. A zatem, pokazuje, że możemy podnieść jakość naszej wiedzy przez aktywne zarządzanie procesem jej tworzenia. A to z kolei oznacza, że możliwa jest poprawa jakości naszych decyzji, działań oraz wyników - wszystkie one bowiem zależą od jakości naszej wiedzy. Cała ta linia rozważań została zupełnie pominięta w podejściu pierwszej generacji - programach traktujących zarządzanie wiedzą od strony podażowej.

W The New Knowledge Management akcentuje Pan, że największe znaczenie ma nie samo dzielenie się wiedzą czy jej tworzenie, ale integracja obu tych procesów. Jak w praktyce zrealizować to integracyjne podejście?

- Przede wszystkim należy rozpocząć od założenia, że ludzie w organizacji są już zaangażowani w procesy tworzenia i integracji wiedzy. A zatem, procesy te już istnieją w zintegrowanej formie. Jednakże ich jakość jest różna i może być w dalszym ciągu kształtowana. Istnieją dwa sposoby na zrealizowanie tych usprawnień: "z góry do dołu" i "od dołu do góry". W podejściu odgórnym najpierw przeprowadza się ogólną ocenę jakości procesów wiedzy zachodzących w organizacji, następnie określamy docelowe poziomy jakości oraz różnice (luki) pomiędzy obecnym poziomem oraz poziomem docelowym, by w końcu luki te ocenić i zniwelować przez zastosowanie różnych mechanizmów zarządzania wiedzą.

W podejściu oddolnym rozpoczynamy od aktualnych problemów w organizacji, a następnie próbujemy odszukać przesłanki podjętych decyzji. W dalszej kolejności koncentrujemy się na poszczególnych decyzjach, które podejmowane są przed rozpoczęciem działania, a następnie wprowadzamy określone mechanizmy KM, mające na celu poprawę jakości wiedzy w punkcie podejmowania decyzji. W dalszej kolejności mierzymy ich wpływ używając mierników zdefiniowanych na początku.

Oba podejścia - "góra-dół" oraz "dół-góra" - do tworzenia strategii zarządzania wiedzą oraz konstruowania zestawu adekwatnych mechanizmów są obecne w metodologii i szkoleniach KMCI1 (odpowiednio K-STREAMTM i CKIM Classes). Ja osobiście preferuję podejście oddolne.

Kluczowe czynniki

Jakie są, Pańskim zdaniem, kluczowe czynniki decydujące o powodzeniu tych inicjatyw?

- Jest ich oczywiście wiele, aczkolwiek istnieją dwa ważniejsze od pozostałych. Po pierwsze, praktyk zarządzania wiedzą (knowledge management) musi być w stanie odróżnić zarządzanie wiedzą od procesu jej przetwarzania (knowledge processing). Zarządzanie wiedzą jest dyscypliną zarządzania, a przetwarzanie wiedzy jest procesem społecznym w organizacji, który przez zarządzanie wiedzą staramy się usprawnić. Zbyt wiele programów zarządzania wiedzą myli te dwie kategorie i - w ten sposób - przyczynia się do osłabienia ich własnej efektywności. Dla przykładu, niektórzy menedżerowie mówią: zarządzanie wiedzą to dzielenie się wiedzą, podczas gdy powinni oni powiedzieć: zarządzanie wiedzą poprawia dzielenie się wiedzą.

Nawiasem mówiąc, w drugiej edycji mojej książki uaktualniłem wykres ilustrujący Model Zarządzania Wiedzą. Wprowadziłem bardzo istotne zmiany, oto aktualna wersja:

Źródło: http://www.macroinnovation.com/images/NewKM_3_tier_model.pdf

Drugim kluczowym czynnikiem jest potrzeba wprowadzenia zdecydowanego rozróżnienia pomiędzy wiedzą a informacją. Na przykład wspólnie z kolegami z KMCI definiujemy wiedzę jako typ informacji - typ, który przeszedł nasze testy i ewaluację oraz może być wyrażany w formie mentalnej lub lingwistycznej.

Ten punkt widzenia dostarcza informacji o naszej praktyce zarządzania wiedzą oraz determinuje strategie i mechanizmy, jakie stosujemy. Jest to pomocne w dokonywaniu rozróżnienia pomiędzy strategiami zarządzania wiedzą relewantnymi w danej sytuacji i niepasującymi do niej. Jednakże w zbyt wielu podejściach do zarządzania wiedzą brakuje tego rozróżnienia i - w rezultacie - sprowadza to je do bardziej rozbudowanego zarządzania informacjami, występującego "pod przykrywką" zarządzania wiedzą, którym tak naprawdę nie jest.

Model zarządzania wiedzą McElroy'a

Połączenie teorii złożoności, zarządzania wiedzą oraz organizacyjnego uczenia się wydaje się być niezwykle skomplikowane. Czy myśli Pan, że Pański model zarządzania wiedzą może być z powodzeniem wdrażany przez dowolne przedsiębiorstwo?

- Wydaje mi się, że idea, o której mowa w tym pytaniu jest czysto teoretyczna i zupełnie nie ma potrzeby eksponowania jej w korporacyjnych programach zarządzania wiedzą. Ważne jest jednak, by widzieć i rozumieć działania związane z procesem zarządzania wiedzą, takie jak: samoorganizowanie się, rozwiązywanie problemów czy system kolektywnego uczenia się.

Pozwala nam to je zrozumieć i jednocześnie sugeruje rodzaje strategii zarządzania wiedzą oraz mechanizmy, które z dużym prawdopodobieństwem sukcesu możemy w danej sytuacji zastosować, jak również te, które raczej tu się nie sprawdzą. Dla mnie osobiście pogląd ten prowadzi do Policy Synchronization Method, przedstawionej w mojej książce. Jest to bezpośredni rezultat pojmowania procesów przetwarzania wiedzy jako zjawiska samoorganizacji przedsiębiorstwa. Stanowi to bardzo dobrą ilustrację tego, jak teoria objaśnia praktykę i jednocześnie, jak w przypadku braku teorii praktyka okazuje się niczym innym jak dość powierzchownym zgadywaniem czy domysłem.

Cykl Życia Wiedzy

Zarządzanie wiedzą drugiej generacji kładzie nacisk na istnienie Cyklu Życia Wiedzy (CŻW) składającego się z trzech głównych procesów: Produkcji, Walidacji i Integracji. Jakie pragmatyczne mierniki sugerowałby Pan przyjąć dla wdrożenia procesu tworzenia wiedzy?

- Po pierwsze, CŻW ewoluował od czasu wydania mojej książki. Obecnie traktujemy problem walidacji wiedzy jako knowledge claim evaluation (żądanie oceny wiedzy) i stanowi to część procesu tworzenia wiedzy, nie występując już jako oddzielny element2. Co więcej, jak już wspomniałem powyżej, ludzie we wszystkich organizacjach, niezależnie od istnienia usystematyzowanego zarządzania wiedzą i tak już realizują do pewnego stopnia proces tworzenia wiedzy. Nie mogą podejmować żadnych działań bez wiedzy, muszą więc w taki czy inny sposób ją tworzyć.

Pierwszym i zasadniczym krokiem jest zatem właściwie rozpoznać, w jaki sposób to robią. Następnie należy ocenić jakość i efektywność realizacji tego procesu, by w końcu móc zastanowić się nad implementacją konkretnych nowych rozwiązań, mających na celu jego usprawnienie.

Można zatem wykorzystać CŻW jako swego rodzaju przewodnik po całym procesie. Po to właśnie został on stworzony. Należy podjąć próbę przeanalizowania procesu przetwarzania wiedzy w organizacjach wykorzystujących CŻW i potraktować to jako swego rodzaju szablon.

Organizacyjne uczenie się

Jakie są główne czynniki wspierające organizacyjne uczenie się?

- Tym co stymuluje i wyzwala organizacyjne uczenie się jest nagromadzenie problemów, które muszą zostać rozwiązane. Bardziej szczegółowo - jest to luka pomiędzy wiedzą posiadaną już przez uczestników organizacji a wiedzą, która wydaje im się niezbędna do zmierzenia się z danym problemem. Ta epistemologiczna luka wyzwala sytuację indywidualnego, grupowego czy organizacyjnego uczenia się. Ludzie uczą się, ponieważ motywuje ich do tego chęć zniwelowania luki poznawczej. W konsekwencji niweluje to ich luki operacyjne czy instrumentalne, umożliwiając zaspokojenie potrzeb klientów czy bardziej efektywne zarządzanie.

Internal transparency epistemic inclusiveness

Jakie warunki są niezbędne dla organizacji dążącej do zwiększenia poziomu innowacyjności i kreatywności?

Podstawowymi czynnikami są tzw. "wewnętrzna przejrzystość" (internal transparency) oraz epistemic inclusiveness.
Oba one odnoszą się do warunków występujących w organizacyjnym przetwarzaniu wiedzy, które musi:

  1. być otwarte na kontrolę osób zaangażowanych,
  2. być otwarte na partycypację wszystkich w tym procesie.

Prowadzi to do bardzo ważnej konkluzji - istnieje różnica pomiędzy procesami biznesowymi a procesami przetwarzania wiedzy. Warunki, o których mówię odnoszą się do przetwarzania wiedzy, a nie działań biznesowych.

Innymi słowy, stwierdzenie, że jesteśmy transparentni oraz otwarci w naszym przetwarzaniu wiedzy wcale nie musi oznaczać, że mamy zarządzać nią w sposób demokratyczny. Z drugiej strony, menedżerowie muszą nauczyć się rezygnować z monopolu na przetwarzanie wiedzy. Wiedza każdego jest omylna i niczyja pozycja nie może być traktowana jako nienaruszalna.

Organizacjami o wysokim poziomie innowacyjności i kreatywności staną się te, którym uda się oddzielić kontrolę nad działaniami od kontroli nad wiedzą. Jeśli bowiem połączymy te dwa działania w jednym systemie zarządzania, z pewnością pojawią się trudności.

Wdrażanie zarządzania wiedzą

Z reguły menedżerowie, zapoznawszy się z jakąś nową koncepcją zarządzania, zadają bardzo pragmatyczne pytanie: "(...) cała ta idea bardzo mi się podoba, ale ... co w takim razie powinienem zrobić w poniedziałek?" Jakie wskazówki dałby Pan wszystkim tym, którzy noszą się z zamiarem wdrożenia nowego podejścia do zarządzania wiedzą w swojej organizacji?

- Powinni oni zidentyfikować te obszary w firmie, które są źródłem największych problemów, które spędzają im najczęściej sen z powiek - obszary odznaczające się wysokim stopniem ryzyka, w których potencjalne błędy powodują wysokie koszty. Następnie powinni oni przypisać te ryzyka i wyniki do odpowiednich procesów biznesowych (skorelowanych z nimi) oraz zidentyfikować punkty decyzyjne, z których te błędy mogą wynikać. W dalszej kolejności powinni rozważyć możliwość zaimplementowania odpowiednich funkcjonalności z zakresu przetwarzania wiedzy w tych punktach, mając jednocześnie na uwadze kontrolę jakości potrzebnej wiedzy i - w konsekwencji - kontrolę jakości podejmowanych decyzji. Jest to właśnie podejście "dół-góra", do którego już wcześniej się odnosiłem.

Warto przy tym zwrócić także uwagę na związane z tym podejściem korzyści:

  1. na początku pozwala ono skoncentrować się na najistotniejszych, najbardziej "palących" problemach biznesowych,
  2. wywiera natychmiastowy wpływ na wyniki biznesowe,
  3. demonstruje wartość oraz istotność zarządzania wiedzą na najwcześniejszych etapach procesu.

Wprawdzie w Polsce świadomość istotności zarządzania wiedzą zauważalnie wzrasta, jednakże wciąż niewiele jest firm wdrażających usystematyzowane programy zarządzanie wiedzą. W jaki sposób przekonałby Pan polskich menedżerów, że wdrożenie zarządzania wiedzą może stanowić pierwszy krok do budowania przewagi konkurencyjnej opartej na innowacji?

- Przytoczyłbym w tym miejscu następujący, bardzo prosty argument. Wyniki w biznesie w dużej mierze determinowane są przez jakość działań podejmowanych przez pracowników. Z kolei jakość tych działań jest w dużym stopniu zależna i stymulowana przez decyzje, jakie podejmują. Jakość decyzji jest zaś uzależniona od ich wiedzy nt. sytuacji, w jakiej się znaleźli i umiejętności poradzenia sobie z nią. I oto dochodzimy do miejsca, w którym zasadniczą rolę odgrywa zarządzanie wiedzą.

Poprawiając jakość wiedzy pracowników, odnoszącej się zarówno do samej sytuacji, jak i sposobów postępowania, możemy podnieść jakość podejmowanych decyzji, w rezultacie oddziałując na trafność i efektywność działań oraz wyników biznesowych. Aby potwierdzić ten punkt, wystarczy po prostu zidentyfikować przypadki, w których złe wyniki mogą być łatwo połączone z odpowiednimi błędami w procesie podejmowania decyzji.

W tym momencie pojawia się problem stałej innowacji. Innowacyjność (lub zachowania skoncentrowane na uczeniu się) w organizacjach jest zróżnicowana pod względem trwałości. Aby innowację można było uznać za zrównoważoną, musi ona:

  1. faktycznie rozwiązywać nasze problemy, pomagając nam adaptować się do nowych sytuacji,
  2. być wewnętrznie zgodna z kulturą i sposobem, w jaki ludzie się uczą.

Jeśli ta kultura uczenia się (lub system innowacyjności) jest zbyt "wymyślna" lub sztuczna, w rzeczywistości może ona być powodem konfliktu z naturalnie preferowanym sposobem uczenia się i ostatecznie obniżyć jej jakość zamiast ją podnieść. Zrozumienie naturalnych preferencji ludzi w tym zakresie staje się zatem kluczem do zarządzania wiedzą. Pokazuje to jednocześnie, dlaczego teoria odgrywa tu tak istotną rolę. Bez jej znajomości możemy stworzyć system zarządzania wiedzą, który okaże się nieefektywny i nietrwały.


Serdecznie dziękuję za rozmowę.

INFORMACJE O AUTORACH

MARC MCELROY
Mark W. McElroy jest znanym autorytetem w dziedzinie zarządzania wiedzą oraz zrównoważonego zarządzania (sustainable management). Swoje doświadczenie zdobył podczas 27 lat pracy w branży doradczej - większa część jego kariery zawodowej związana jest z firmą KPMG Peat Marwick (gdzie był partnerem) oraz Price Waterhouse (na stanowisku senior managera).

W ciągu ostatnich kilku lat zainteresowania i działalność M. W. McElroy'a ewoluowały w stronę tematyki integracji organizacyjnego uczenia się oraz zrównoważonego zarządzania. Jako pierwszy wprowadził on koncepcję stałej innowacji (sustainable innovation) - model rozwinięty w 1999 roku. Obecnie wykłada on w Knowledge Management Consortium International (www.kmci.org) zagadnienia z zakresu technik i metod zarządzania adekwatnych dla koncepcji stałej innowacji.

Mark McElroy pełni funkcje dyrektora i Chief Sustainability Officer w Center for Sustainable Innovation, organizacji non-profit założonej przez niego we wrześniu 2004 roku w celu szerzenia koncepcji stałej innowacji. Jednocześnie jest on także prezesem oraz CEO firmy doradczej Macroinnovation Associates, LLC - jest głównym autorem jej Policy Synchronisation Metod (PSM) - techniki poprawy wyników organizacji, łączącej aspekty wspólnego rozwiązywania problemów, uczenia się oraz trwałej innowacji.

Z Markiem McElroy'em można skontaktować się pisząc na adres: mmcelroy@vermontel.net.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Knowledge Management Consortium International.

2 Ostatnią wersję CŻW można znaleźć na stronie www.macroinnovation...