AAA

Nieoszlifowane diamenty na śmietniku

Paweł Grząbka


We wcześniejszych wydaniach pisma e-mentor sporo było teoretycznych rozważań dotyczących systemów zarządzania wiedzą, ich tworzenia i rozwoju. Trochę inaczej wygląda ten proces w praktyce. Chciałbym podzielić się swoim doświadczeniem, które zdobyłem, realizując projekty restrukturyzacyjne i strategiczne w polskich oraz zagranicznych organizacjach. Miałem możliwość prześledzenia, w jaki sposób buduje się i wykorzystuje systemy zarządzania wiedzą istniejącą wśród pracowników.

Coraz więcej firm rozumie potrzebę tworzenia systemów wewnętrznej wymiany informacji oraz ich przechowywania. Pozytywnym aspektem jest zainteresowanie takimi systemami nie tylko przez wielkie międzynarodowe koncerny, ale również mniejsze, rodzinnie polskie firmy. Nie ulega jednak wątpliwości, że ta grupa firm dopiero raczkuje w tym obszarze i musi sporo nadrobić, aby nie zostać w tyle w pościgu za innowacyjnością. Najczęściej sytuacja wygląda tak, że firmy koncentrują się na zbieraniu i udostępnianiu jak największej ilości informacji, lecz nie tych najbardziej krytycznych i istotnych dla biznesu. Przyczyna tkwi w tym, że większość inicjatyw związanych z zarządzaniem wiedzą rozpoczyna się od zbierania informacji, a nie od przygotowania strategii ich wykorzystania. Optymalny system administrowania wiedzą jest różny dla każdej firmy, a jego stworzenie musi być poprzedzone głęboką analizą strategii korporacyjnej i kluczowych procesów biznesowych. Wynika to z faktu, iż informacje, których potrzebuje firma, całkowicie zależą od tego, jak dana organizacja zamierza zdobywać i utrzymywać przewagę konkurencyjną: czy chce ona konkurować, bazując na doskonałości operacyjnej, czy też na wyjątkowej obsłudze klientów lub szybkości innowacji? Różne odpowiedzi będą oznaczać różne systemy zarządzania wiedzą i różne priorytety nadawane będą poszczególnym informacjom. Przedsiębiorstwo działające na rynku, na którym zmiany zachodzą szybko, musi także uczynić możliwie jak najszybszym swój system dzielenia się informacjami. Fundusz inwestycyjny, agencja prasowa czy firma telekomunikacyjna musi mieć znacznie efektywniejszy system niż firma produkcyjna działająca w ustabilizowanym sektorze. To zróżnicowanie oznacza także inne miejsce systemów zarządzania wiedzą w strukturze firmy. Im wyższy priorytet, tym bardziej staje się niezbędne powołanie oddzielnej komórki odpowiedzialnej za systemy informacyjne. Zwiększa się także rola lidera tego obszaru - Dyrektora ds. Informacji - który odpowiada za całokształt działań związanych ze zbieraniem i rozprzestrzenianiem wiedzy. Przyjrzyjmy się teraz przykładowi z polskiego przemysłu. Średniej wielkości firma produkcyjna kosztem kilku lat pracy i milionów złotych wydatków wdrożyła zintegrowany system zarządczy, a przy okazji zebrała i opisała istotne dane operacyjne. W intranecie została uruchomiona specjalna sekcja służąca do wykorzystania i udostępnienia informacji wszystkim pracownikom. Kierownicy działów na spotkaniach i warsztatach przekonywali o konieczności transferu informacji do nowych kanałów elektronicznych. Jednak pomimo wszystkich wysiłków, ta organizacja nie była w stanie nadać priorytetów nawałowi istniejących informacji. Dopiero kiedy menedżerowie doszli do porozumienia, jakiej wiedzy potrzebują, aby rozwiązywać kluczowe problemy biznesowe, ilość danych do analizy drastycznie zmalała, a jakość tych informacji zdecydowanie się polepszyła. Z opisanej sytuacji wynika, że podstawą stworzenia dobrego systemu zarządzania wiedzą powinno być wcześniejsze stworzenie listy krytycznych informacji.

Tradycyjne podejście: cel - racjonalizacja kosztów

Większość firm wdraża systemy zarządzania wiedzą w celu redukcji kosztów i optymalizacji działania. Organizacje, w których funkcjonuje system zarządzania wiedzą, są w stanie powiedzieć, że zaoszczędziły konkretną kwotę pieniędzy w wyniku wymiany informacji oraz identyfikację wewnętrznych ekspertów w danej dziedzinie. Firmy, których celem jest redukcja kosztów, koncentrują się na zbieraniu i udostępnianiu sformalizowanych danych, takich jak: procedury operacyjne, patenty czy inne informacje biznesowe. Później zespół, czuwający nad systemem zarządzania wiedzą, opracowuje i zapewnia dostęp odpowiednich osób do stworzonych analiz. Systemy zarządzania wiedzą koncentrujące się na racjonalizacji kosztów skupiają się głównie na dwóch procesach: strukturyzacji oraz udostępnianiu. Proces strukturyzacji polega na zbieraniu informacji i katalogowaniu w ustalone schematy. W ten sposób pomysły oraz procedury zbierane z różnych komórek organizacji mogą być ze sobą porównywane w prosty i przejrzysty sposób. Przez strukturyzację nadmiaru informacji w grupy danych, które mogą być później łatwo przetwarzane, firmy rozprzestrzeniają wiedzę w całej strukturze organizacyjnej.

Udostępnianie zasobów ma na celu przekazywanie informacji docelowym grupom użytkowników. Niektóre firmy wykorzystują do tego kanały umożliwiające bezpośredni kontakt między zainteresowanymi działami korzystając np. z wewnętrznych społeczności. Istnieją również narzędzia umożliwiające bardziej formalny, ustrukturyzowany proces rozprzestrzeniania informacji w postaci baz danych i intranetu, na przykład Docushare firmy Xerox lub Lotus Notes.

Nowe podejście: cel - innowacja

Na razie tylko nieliczne firmy starają się wykorzystać systemy zarządzania wiedzą nie tylko w celu optymalizacji obecnej działalności, ale również do kreowania nowych możliwości i pomysłów biznesowych. Systemy koncentrujące się na uczeniu oraz ciągłej innowacyjności pomagają w tworzeniu nowych modeli biznesowych bądź w modyfikacji istniejących sposobów działania. Systemy zarządzania wiedzą drugiej generacji umożliwiają lepsze zrozumienie pozycji konkurencyjnej, przyspieszają wprowadzenie na rynek nowych produktów oraz umożliwiają lepsze poznanie zmiennych wymagań klientów. Ta większa innowacja możliwa jest dzięki przejmowaniu i transferze nowej, dopiero pojawiającej się, wiedzy do pozostałych komórek firmy. Systemy zarządzania wiedzą skoncentrowane na innowacji wymagają jednak całkowicie innych procesów i infrastruktury IT. Te nowe elementy systemów to absorpcja oraz skanowanie.

Absorpcja polega na ciągłym zdobywaniu wiedzy i doskonaleniu procesów przez stałą obserwację zachowań klientów. W jednej ze znanych mi firm programiści czynią to przez długotrwałe obserwacje zachowań klientów korzystających z aplikacji firmy. Tym sposobem firma integruje ciągłe uczenie ze swoimi kluczowymi procesami biznesowymi, aby przyspieszyć innowacje oraz wzrost. Skanowanie natomiast to identyfikacja, gromadzenie wewnętrznych i zewnętrznych danych, a następnie identyfikacja możliwych kombinacji tych rozproszonych danych oraz umiejętne przekazywanie wniosków z nich wynikających. Te wnioski i skojarzenia - czasem bardzo dalekie od obecnej działalności firmy - mogą przyczynić się do identyfikacji ewentualnego problemu i sposobu jego uniknięcia w przyszłości. Dla przykładu, pewna firma produkcyjna zorientowała się, że obsługa reklamacji jest w dużym stopniu podobna do procesu zapobiegania epidemiom chorób. W efekcie firma ta rozpoczęła współpracę z organizacjami rządowymi, aby nauczyć się przewidywać i monitorować przebieg epidemii. Ograniczyło to o kilkanaście procent całkowity koszt reklamacji i przyspieszyło podejmowanie decyzji o wycofywaniu całych partii potencjalnie wadliwych wyrobów. Jeszcze inna firma w ciągu kilku lat ze średniej wielkości przedsiębiorstwa usługowego przekształciła się w duży holding. Łącząc kilka rodzajów działalności, trafnie zidentyfikowano pojawiające się nowe możliwości działania. W efekcie, gdy konkurencja koncentrowała się na redukcji kosztów, firma ta podwoiła swoje przychody.

Po pierwsze, po drugie i po trzecie - ludzie

Niezależnie od celu, który przyświeca firmom podczas tworzenia i rozwijania systemów zarządzania wiedzą, jakość tych systemów zależy od umiejętności oraz chęci osób uczestniczących w całym procesie. Zarządzanie wiedzą polega bowiem na przejmowaniu wiedzy od jednych osób i dzielenia się nią z innymi pracownikami. Aby system funkcjonował prawidłowo i ciągle się rozwijał, wszelkie inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą powinny być podejmowane w atmosferze zaufania, otwartości i wzajemnego szacunku. Pracownicy muszą mieć motywację do dzielenia się wiedzą ze swoimi kolegami zza ściany. Komunikacja i dialog możliwe są bowiem tylko wtedy, gdy obie strony chcą ze sobą rozmawiać. Stworzenie takiej atmosfery w firmach wymaga z reguły głębokich zmian w kulturze korporacyjnej, ale przede wszystkim w mentalności pracowników. A to jest o wiele trudniejsze, ponieważ jeszcze do niedawna w Polsce nie warto było mówić tego, co się myśli. Czy można więc znaleźć diamenty na firmowym śmietniku? Czy takie zaniedbanie byłoby w ogóle dopuszczalne? Nie, gdy mowa o materialnych aktywach firmy. Natomiast zdarza się to często w przypadku najważniejszych niematerialnych aktywów - informacji. W wielu polskich firmach wiedza, która może całkowicie zmienić sposób działania firmy, leży pogrzebana wśród stosów nagromadzonych raportów. Jeszcze gorzej, gdy najważniejszy know-how opuszcza bramy zakładu pracy wraz z pracownikiem przechodzącym do innej firmy.

Dlatego dla firm tak ważny jest wybór właściwego systemu zarządzania wiedzą, odpowiednie jego umiejscowienie w strukturze przedsiębiorstwa i upewnienie się, że cała organizacja jest świadoma tego, po co i jak gromadzić wiedzę, a także w jaki sposób i z kim się nią dzielić.

INFORMACJE O AUTORZE

PAWEŁ GRZĄBKA
Autor posiada dyplom MBA, studiował na Wharton School (USA) oraz INSEAD (Francja, Singapur). Ukończył także Międzynarodowe Stosunki Gospodarcze i Polityczne na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz Biznes Międzynarodowy na Uniwersytecie w Tilburgu (Holandia). Pracę w konsultingu rozpoczął jeszcze w trakcie studiów. Od początku 2000 r. pracuje w A.T. Kearney, obecnie na stanowisku Managera. Specjalizuje się w zagadnieniach z zakresu telekomunikacji i IT.