AAA

Zarządzanie wiedzą unplugged

Beata Mierzejewska

Zarządzanie wiedzą unplugged? Czy w takiej formie w ogóle jest to możliwe? Bez wyrafinowanych systemów informatycznych, skomplikowanych narzędzi, kosztownych inwestycji przy stworzeniu portalu korporacyjnego?

Jak wspominaliśmy już w materiale wprowadzającym do całego cyklu artykułów o zarządzaniu wiedzą1, jedynie połączenie działań w trzech kluczowych perspektywach: kulturowej, technologicznej i procesowej pozwala uzyskać spodziewane efekty wysiłków związanych z zarządzaniem wiedzą.
Rysunek 1. Wymiary zarządzania wiedzą


Źródło: EIRMA, The Management of Corporate Knowledge, Paris, 1999.
Pierwsza odpowiedź na pytanie o możliwość skutecznego zarządzania wiedzą bez oparcia w rozwiązaniach technologicznych, jaka nasuwa się na myśl, brzmi "nie". Jakże można rozwiązać problemy szybkiej i skutecznej komunikacji, efektywnego dzielenia się wiedzą, jeśli nie wdrożymy narzędzi, które umożliwią dyskusje online, chat, wideokonferencje czy tzw. instant messaging? Nie wspominając już nawet o użyteczności rozbudowanych baz wiedzy, czy zaawansowanych mechanizmach wyszukiwania federacyjnego2, bez których takie procesy jak zachowywanie wiedzy czy jej pozyskiwanie wydaje się niemożliwe. Spróbujmy zadać to pytanie od drugiej strony - czy udostępnienie pracownikom możliwości uczestniczenia w wideokonferencjach, prowadzenia dyskusji na forum intranetowym, udziału w chatach wystarczy, aby pracownicy zaczęli nagle, lawinowo dzielić się wiedzą, podczas gdy dotychczasowa w firmie panowała silna, indywidualistyczna kultura i szeroko promowane było współzawodnictwo? Czy samo zapewnienie od strony technologicznej istnienia baz wiedzy sprawi, że pracownicy będą z nich korzystać lub - co niemniej ważne - umieszczać w nich wartościowe zasoby? To właśnie w ludzkich postawach, wyznawanych wartościach i istniejącej kulturze organizacji tkwi cały problem - czynniki te mogą równie dobrze sprzyjać wdrażaniu zarządzania wiedzą w firmie, jak też je ograniczać. Wdrożenie zarządzania wiedzą, jak każda zmiana organizacyjna, poddawane jest działaniu sił hamujących i wspierających. Od umiejętności menedżerów, jak również odpowiednio dobranej strategii, narzędzi i rozwiązań organizacyjnych zależy powodzenie implementacji tej koncepcji. Istotne zatem jest, by dopasować rozwiązania spod "znaku" zarządzania wiedzą do specyfiki biznesu i sposobu funkcjonowania firmy. Już pod koniec ubiegłej dekady eksperci jasno nakreślili różnice pomiędzy strategią kodyfikacji a strategią personalizacji (rysunek 2) .
Rysunek 2. Strategie zarządzania wiedzą - istotne różnice

Źródło: opracowanie własne na podstawie M.T. Hansen, N. Nohira, T. Tierney, What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 03-04.1999, s. 106-116.
Czy oznacza to, że strategia kodyfikacji pozwala uniezależnić działania w obszarze zarządzania wiedzą od czynnika ludzkiego, eliminując zarazem wszystkie związane z nim zagrożenia?

Zapewne obranie takiego modelu zarządzania wiedzą pozwala w pewnym zakresie zautomatyzować niektóre procesy, niemniej należy podkreślić, że w każdej z przyjętych strategii zarządzania wiedzą bez uczestnictwa i zaangażowania ludzi wiedza - nawet najbardziej wartościowa - może nie być wykorzystana. Ludzie zawsze będą krytycznym ogniwem całego procesu zarządzania wiedzą.

Potencjał tkwi w ludziach

Badania Instytutu Gallupa wskazują, iż "tylko 17% brytyjskich pracowników uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności, 63% uważa, że nic takiego nie ma miejsca, a 20% twierdzi wręcz, że są zniechęcani do aktywności. Taka postawa wobec pracowników kosztuje brytyjską gospodarkę 39-48 mld funtów rocznie"3. Najistotniejszym wyzwaniem, jakie stoi przed firmami, jest zrozumienie, że w XXI wieku pracownicy powinni przestać być traktowani jako zasób, który realizuje tylko codzienne zadania, a zacząć być traktowani jak kapitał, który stale pracuje na przyszłą wartość. Inwestycje w ludzi powinny być traktowane jak inwestycje w przyszłość organizacji, gdyż to właśnie na kompetencjach opiera się obecnie konkurowanie, a niewykorzystywanie w pełni potencjału tkwiącego w pracownikach to niczym trzymanie całych zasobów finansowych firmy w sejfie. Czy którykolwiek rozsądny prezes może sobie pozwolić, by jego kapitał nie był stale w obrocie, nie pracował?

Podobnie powinno być z kapitałem ludzkim - to właśnie niewykorzystywanie tego ogromnego potencjału kosztuje każdą - nie tylko brytyjską, przywoływaną przez Instytut Gallupa - gospodarkę miliony dolarów, funtów czy euro. Przyjmując za Karlem-Erikiem Sveiby, że wiedza oznacza "zdolność do podejmowania działania"4, należy podkreślić, że jest ona atrybutem człowieka. Bez jego udziału i osobistego zaangażowania zarządzanie wiedzą łatwo można ograniczyć do bardziej złożonego zarządzania informacją. Zastanawiając się nad istotą wiedzy, nawet intuicyjnie jesteśmy w stanie stwierdzić, że jest ona pojęciem szerszym niż informacje. Często mówi się o człowieku, że jest mądry, ma ogromną wiedzę, ale czy zdarza się wspominać o pełnych wiedzy e-mailach, bazach danych, memo, choć nierzadko są one tworzone przez ludzi czy grupy posiadające wiedzę? Wiedza stanowi bowiem połączenie doświadczenia, wartości, informacji osadzonej w kontekście oraz eksperckich opinii. I choć nierzadko "wbudowana" została ona w organizacyjne zasady, procedury, metodologie, to jednak nadal źródłem wiedzy jest ludzki umysł. I tylko przy uczestnictwie człowieka może być ona "zaaplikowana"5. Wiele firm wdraża intranety, portale, narzędzia IT do współpracy, spodziewając się, że wiedza nagle zacznie sama "krążyć" po firmie. Gdy ich oczekiwania nie spełniają się, próbują znaleźć wytłumaczenie w niewłaściwym oprogramowaniu lub źle przeprowadzonych szkoleniach użytkowników. Rzadziej zdarza się, że menedżerowie dostrzegają, iż chcąc lepiej wykorzystać wiedzę, należy odkryć potencjał, jaki drzemie w ich pracownikach, pozwolić lub zachęcić ich do dzielenia się wiedzą, do korzystania z wiedzy innych. Narzędzia zaś w tym przypadku odgrywają jedynie role wspierającą. 97% menedżerów z przedsiębiorstw z listy Fortune 1000 przyznało, że wyniki ich macierzystych firm mogłyby być lepsze, gdyby udało się im usprawnić proces przepływu wiedzy w organizacji. A w jaki sposób organizacje mogą zapewnić sobie efektywny transfer wiedzy? Najprostszym, a zarazem najbardziej oczywistym rozwiązaniem wydaje się zatrudnić mądrych, pełnych wiedzy ludzi i pozwolić im rozmawiać. Niestety w praktyce często pozostajemy jedynie przy pierwszej części tego rozwiązania6.

Stwarzaj możliwości

W jaki sposób czołowe polskie firmy stymulują dzielenie się wiedzą? Jak wskazują wyniki badań przeprowadzonych w Katedrze Teorii Zarządzania SGH, najczęściej transfer wiedzy dokonuje się w polskich przedsiębiorstwach dzięki współpracy pracowników różnych działów i szczebli w międzydepartamentalnych zespołach roboczych. Jest to narzędzie stosowane w ponad 95% badanych firm i - jak podkreślają menedżerowie - przynoszące najlepsze rezultaty; ponad 75% respondentów oceniło je dobrze lub bardzo dobrze. Wyniki te zdają się tylko potwierdzać, że umożliwienie ludziom rozmowy czy współpracy jest najlepszym sposobem transferu wiedzy.

Rysunek 3. Zastosowanie metod wspierających dzielenie się wiedzą i komunikację

Źródło: opracowanie własne
Bez wątpienia, w wielu przypadkach wsparcie pracy międzydepartamentalnego zespołu przez narzędzia IT znacznie ułatwia prace - zastosowanie rozwiązań do pracy grupowej, workflow7 czy narzędzi kolaboracji, a na etapie budowania takich zespołów posłużenie się szczegółowymi profilami pracowników (yellow pages) i ekspertów możne znacznie ułatwić pracę. Niemniej, same narzędzia nie są jeszcze gwarantem sukcesu - najważniejsze, aby ludzie chcieli ze sobą współpracować, nie traktowali posiadanej wiedzy jako własnej przewagi konkurencyjnej, traktowali zespół roboczy jako możliwość doskonalenia się, uczenia. Nierzadko bowiem pokutuje jeszcze przekonanie, że uczyć możemy się tylko w szkole lub podczas szkoleń. Choć warto podkreślić, że i ta forma przekazywania wiedzy jest powszechnie wykorzystywana w firmach. Szczególną uwagę należy zwrócić na popularność i wysoką ocenę szkoleń wewnętrznych. W zasadzie wyniki te nie powinny być zaskakujące - któż inny, jeśli nie pracownik firmy najlepiej zna jej specyfikę, wie jak efektywnie komunikować się z kolegami i jaka wiedza będzie dla nich najbardziej wartościowa. Przekazywanie wiedzy "cichej"8 najbardziej skutecznie dokonuje się podczas konkretnego rozwiązywania problemów, dyskutowania ich. W polskich przedsiębiorstwach, poza wspominanymi już zespołami roboczymi, często stosowanymi rozwiązaniami są rotacje na stanowiskach czy - w przypadku kadry menedżerskiej - praktyki w różnych działach i oddziałach firmy (popularne programy management training). Niewiele mniejsze znaczenie ma także mentoring. To narzędzie, określane mianem "uczenia się od mistrzów", z reguły zorganizowane jest w formule programu, w którym doświadczeni, najlepsi w firmie menedżerowie (mentorzy) przekazują wiedzę "cichą" (np. doświadczenia, wskazówki, porady itp.) pracownikom o wysokim potencjale (uczniom) w formie serii spotkań konsultacyjnych, aby budować potencjał menedżerski do sprawnego pokierowania firmą w przyszłości. I wreszcie znane już od dawna gazetki firmowe, stanowiące może w mniejszym stopniu sposób dzielenia się wiedzą, a raczej stanowiące doskonałe medium komunikacji, jak również promowanie nieformalnych spotkań pracowników, zyskują wysokie oceny menedżerów pytanych o metody dzielenia się wiedzą stosowane w ich firmach. Przywołując ponownie pytanie, "czy można zarządzać wiedzą unplugged?", należy z powodzeniem potwierdzić, że dla realizacji kluczowych procesów zarządzania wiedzą - transferu wiedzy i wykorzystywania jej - bardziej niż inwestycje w zaawansowane systemy IT istotne jest stworzenie ludziom możliwości dzielenia się wiedzą, jaką posiadają.

Kreuj atmosferę

Nie ma sensu inwestować w kosztowne narzędzia technologiczne mające za zadanie wspierać współpracę między członkami organizacji, o ile dotychczas takie relacje nie istnieją, nie ma zwyczaju kooperacji z kolegami z innych działów. Współpraca i dzielenie się wiedzą wcale nie muszą być skomplikowane - niemniej zbudowanie takiej kultury stanowi z reguły największe wyzwanie dla organizacji. Międzynarodowa firma doradcza McKinsey&Co przeprowadziła badania wśród 40 firm ze Stanów Zjednoczonych, Europy i Japonii starając się określić główne źródła odnoszonych przez nie sukcesów. Piętnaście spośród badanych przedsiębiorstw zostało określonych jako odnoszące największe sukcesy, kolejnych 15 jako zdecydowanie odstające pod względem wyników swojej działalności, zaś pozostałe 10 pominięto z dalszej analizy. Następnie przedsiębiorstwa porównano ze sobą i stwierdzono, że sukcesy odnoszą te z nich, którym udało się zbudować otoczenie organizacyjne wspierające "pragnienie wiedzy" wśród pracowników oraz zapewniające nieustanne tworzenie, rozpowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy9. Najważniejszym wyzwaniem dla organizacji pragnącej zostać liderem zarządzania wiedzą będzie zatem stworzenie kultury dzielenia się wiedzą. Kluczowymi wartościami i postawami definiującymi taką kulturę są:

  • współpraca - bliskie, oparte na zaufaniu, relacje z kolegami z pracy sprawiają, że pracownicy chętniej dzielą się wiedzą. Ludzie chcą dzielić się wiedzą z osobami, które znają, lubią i szanują. Ponadto osoby, które ze sobą współpracują, tworzą długotrwałe relacje, dające im poczucie, że jeżeli dziś podzielą się swoją wiedzą z kolegą, to on odwzajemni się innym razem;
  • otwartość - otwartość w zarządzaniu firmą oznacza informowanie pracowników o wielu aspektach jej funkcjonowania. Menedżerowie, dla których otwartość jest ważną wartością, komunikują podwładnym powody podjęcia decyzji oraz często pytają o informację zwrotną. Z drugiej strony, pracownicy także mówią o swoich obawach, wątpliwościach i uwagach. Co więcej, kultura oparta na otwartości zakłada także brak ukrytych celów i motywów postępowania;
  • zaufanie - zaufanie między pracownikami zwiększa szansę podzielenia się swoją wiedzą i jest szczególnie ważne dla przekazywania wiedzy "cichej". W organizacji, gdzie zaufanie jest ważną wartością, ludzie nie wykorzystują wiedzy przeciwko sobie, są uczciwi i darzą się szacunkiem. Ufając w umiejętności podwładnych, przełożeni nie sprawdzają ciągle ich pracy. W takiej organizacji pracownicy nie boją się przyznawać do błędów.;
  • uczenie się na błędach - oznacza poświęcanie czasu na refleksję i wyciąganie wniosków z popełnionych błędów, aby uniknąć ich w przyszłości. Istotne jest ponadto, aby pracownicy nie bali się przyznać do popełnionego błędu, aby również inni mogli wyciągnąć z tej lekcji wnioski. Niestety polskie przedsiębiorstwa zdają się ignorować tę - jakże ważną dla kultury dzielenia się wiedzą - postawę: z badań Katedry Teorii Zarządzania SGH wynika, że ponad 42% menedżerów największych polskich przedsiębiorstw jest zdania, że pracownicy ich firm boją się przyznać do błędów. Wolą je zatuszować lub naprawić bez wiedzy swoich przełożonych i kolegów, odbierając innym tym samym możliwość czerpania z ich wartościowych doświadczeń. Inna rzecz, że przełożeni też nie są wystarczająco wyrozumiali i otwarci na tego typu informacje; a brak odpowiedniego zrozumienia ze strony przełożonych dla uczenia się na błędach uniemożliwia promowanie takich postaw;
  • stałe uczenie się - czyli ciągłe doskonalenie swoich umiejętności, rozwijanie wiedzy;
  • łamanie reguł i kształtowanie nowego porządku - z jednej strony wiemy, że dla efektywnego działania systemu zarządzania wiedzą, a co za tym idzie i firmy, ważne jest, aby pracownicy postępowali zgodnie z procedurami. Jeżeli bowiem wpiszemy pozyskiwanie, transfer i wykorzystanie wiedzy w procesy biznesowe tak, aby uniknąć "odkrywania koła na nowo" czy skrócić czas potrzebny na dotarcie do potrzebnej wiedzy, nie będziemy mogli pozwolić na dowolne, a więc często nieefektywne, przypadkowe zachowania pracowników. Z drugiej strony, wyobraźmy sobie, że pracownik, który zawsze obsługiwał klienta zgodnie z procedurą, znajduje nowy sposób postępowania, który wpłynie znacząco na wzrost satysfakcji tego klienta. Przykład ten pokazuje, że aby umożliwić powstawanie innowacji, kultura powinna również pozwalać na łamanie reguł (break and make the rules). Ważne jest natomiast zrozumienie, że ślepe posłuszeństwo w przestrzeganiu procedur ogranicza elastyczność i możliwość dostosowania się do zmieniających się oczekiwań klienta10.

Bardzo dobrym przykładem firmy o profilu kultury organizacyjnej reprezentującej w pełni powyższe wartości jest Skandia, która określa swą kulturę organizacyjną, jako "kulturę wysokiego zaufania". Nieodłącznym jej elementem jest nagradzanie sukcesów, ale też dopuszczanie porażek w procesie tworzenia. I wreszcie motywowanie do ciągłego uczenia się, jako nieodzownego elementu odtwarzania i rozbudowywania zdolności twórczych przedsiębiorstwa.

Zachęcanie do aktywności, stworzenie poczucia osobistej odpowiedzialności, tworzenie atmosfery inspirującej i zachęcającej do pracy, promowanie przedsiębiorczości i współpracy w myśleniu oraz zachowaniu, a co najważniejsze - "głód wiedzy", to kluczowe czynniki sukcesu na drodze do efektywnego zarządzania wiedzą.

Co staje na przeszkodzie?

Co ciekawe, o ile dyskusje nad modelami zarządzania wiedzą, alternatywnymi strategiami, idealnymi modelami kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie wiedzą, toczą się bardzo często przy udziale teoretyków zarządzania, wybitnych ekspertów, profesorów, o tyle bariery dzielenia się wiedzą, a zwłaszcza sposoby ich przezwyciężania żywiołowo interesują praktyków wdrażających na co dzień w swoich firmach tę koncepcję. Oczywiście, to właśnie one spędzają sen z powiek wielu Chief Knowledge Officer (CKO). A zatem co powinien wziąć pod uwagę przyszły CKO, lub z jakimi przeciwnościami borykają się nawet doświadczeni Knowledge Menedżerowie? Oto najistotniejsze bariery, z których często nie zdajemy sobie nawet sprawy, dopóki nie zaczniemy wdrażać zarządzania wiedzą:

  • kultura organizacji niesprzyjającej dzieleniu się wiedzą - nastawiona na indywidualizm, blokowanie informacji, srogie karanie za błędy;
  • konkurencja indywidualna oraz na poziomie komórek organizacyjnych;
  • brak czasu;
  • syndrom "wiedza to władza";
  • syndrom not invented here;
  • obawy o bezpieczeństwo - niejasno określona polityka bezpieczeństwa oraz nieprecyzyjny adresat;
  • brak wzmocnień motywujących do dzielenia się wiedzą;
  • postrzeganie dzielenia się wiedzą jako abstrakcyjnego działania, nie przynoszącego korzyści biznesowych;
  • brak zaufania (do źródła wiedzy i do odbiorcy);
  • polskie firmy są klasycznym przykładem zjawiska nazywanego w nauce o zarządzaniu "lepkością" wiedzy. Informacje i kompetencje są ściśle związane z konkretnymi działami przedsiębiorstwa, a reszta organizacji nie ma pojęcia o tym, co wiedzą jej poszczególne komórki.

Rysunek 4. Bariery dzielenia się wiedzą w polskich przedsiębiorstwach

Źródło: opracowanie własne
Wyniki badań KTZ SGH zdają się potwierdzać, że bariery w dzieleniu się wiedzą przez pracowników nie wynikają z niedostatecznego rozwoju infrastruktury informatycznej. Podstawowym problemem okazuje się być kultura organizacyjna. Ankietowani jako potencjalne przeszkody wymieniają konkurencję między pracownikami oraz działami w organizacji, niedostateczną świadomość korzyści dzielenia się wiedzą oraz brak motywacji i czasu. Wielkim wyzwaniem dla wielu polskich przedsiębiorstw, planujących wdrożenie procedur zarządzania wiedzą, może być więc zmiana kultury organizacyjnej.

Podsumowanie

Wprawdzie różnorodne rozwiązania technologiczne ułatwiają firmie przechowywać, pozyskiwać, identyfikować wiedzę11, to bez zaangażowania i przekonania pracowników trudno wyobrazić sobie efektywne dzielenie się wiedzą czy wykorzystywanie jej. Opór pracowników, będący wynikiem braku zrozumienia istotności dzielenia się wiedzą, czy kultura organizacyjna nie nastawiona na wykorzystywanie wiedzy innych i otwarte przekazywanie jej, to główne czynniki hamujące, czy wręcz niwelujące wszelkie wysiłki mające na celu wzrost efektywności firmy przez lepsze zarządzanie wiedzą. I trudno nie zgodzić się z dr Ann Hylton, że zarządzanie wiedzą jest w 95% kwestią kultury organizacyjnej i jedynie w 5% zależy od technologii. Na nic zdadzą się więc kosztowne inwestycje, jakie z reguły pociągają za sobą narzędzia informatyczne, jeśli pracownicy nie będą rozumieli istoty i potrzeby dzielenia się wiedzą, wykorzystywania, rozwijania czy nawet zachowywania jej. A, jak starałam się powyżej udowodnić, bardzo często firmy z powodzeniem zarządzają wiedzą wręcz bez udziału zaawansowanych narzędzi IT. Wiele z tzw. miękkich rozwiązań, stosowanych zresztą już od lat, przynosi nawet lepsze efekty niż rozwiązania informatyczne.

INFORMACJE O AUTORZE

BEATA MIERZEJEWSKA
Autorka jest asystentem w Katedrze Teorii Zarządzania SGH. Jest współautorką pierwszych ogólnopolskich badań nad zarządzaniem wiedzą: "Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków", współpracowała także przy badaniach "Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw w latach 1989 - 2000". Jest również członkiem pan-europejskiego zespołu Knowledge Angels Network of Excellence powołanego w celu przeprowadzenia ogólnoeuropejskich badań i wypracowania standardów z zakresu zarządzania wiedzą. Współorganizatorka ogólnopolskiej konferencji dla menedżerów "Zarządzanie wiedzą - strategie sukcesu" oraz inicjatorka i organizatorka cyklu spotkań praktyków zarządzania wiedzą - "Roundtable of Knowledge Champions".

 

Przypisy

1 por. B. Mierzejewska, Czym (nie) jest zarządzanie wiedzą?, e-mentor, nr 3, 2004.

2 Wyszukiwanie federacyjne (federated searching) - mechanizm umożliwiający zintegrowany dostęp do rozproszonych zasobów (zarówno dokumentów Office, jak też obiektów HTML, baz Lotus Notes, baz FAQ itp.) poprzez jeden interface przeszukiwania (obejmujący także przeszukiwanie pełnotekstowe). Uwzględnia on także wyniki rankingowania czy kategoryzowania zasobów.

3 Instytut Gallupa za: M. Strojny, Rosnąca rola zarządzania wiedzą w budowaniu przewagi konkurencyjnej, prezentacja na konferencji Zarządzanie wiedzą w organizacji. Teoria i praktyka, Falenty k. Warszawy, 15-16 maja 2002.

4 www.sveiby.com 10.04.2004

5 por. T. H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998.

6 T. H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge, op. cit., s. 88.

7 Workflow - oprogramowanie do zarządzania przepływem zadań, informacji i dokumentów, umożliwiające automatyzację procesów biznesowych, przydzielanie zadań osobom i kontrolowanie ich wykonania. Pozwala on automatyzować procesy, w których dokumenty, informacje oraz zadania są przekazywane od jednego wykonawcy (lub grupy wykonawców) do drugiego, w sposób ściśle określony przez logikę procesu.

8 Więcej na temat wiedzy "jawnej" i "cichej" w: I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, 2002.

9 por. J. Kluge, W. Stein, T. Licht, Knowledge Unplugged: The McKinsey & Company Global Survey on Knowledge Management, 2002.

10 P. Płoszajski (red.), Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach: problemy teoretyczne i studia przypadków, Raport z badań, materiały niepublikowane.

11 por. J. J. Brdulak, Systemy informatyczne w zarządzaniu wiedzą, e-mentor, nr 4, 2004.