AAA

Znaczenie zaufania w procesach zarządzania kapitałem ludzkim - ujęcie wielowymiarowe

Waldemar Walczak

Zaufanie jest postrzegane jako element systemu wartości organizacyjnych1 - cenny kapitał społeczny i ważny czynnik ułatwiający koordynację społecznych interakcji oraz współpracę przy realizacji zakładanych celów. Uważa się, że stanowi ono jeden z najistotniejszych elementów mających wpływ na satysfakcję z wykonywanej pracy, ponieważ sprzyja integracji, umożliwiając skuteczne uczenie się czy zdobywanie i wymianę wiedzy oraz doświadczeń2. W literaturze przedmiotu upowszechnia się opinia, że budowanie zaufania i oparcie na nim stosunków z podwładnymi to obecnie podstawa zarządzania3. Dostrzegając całokształt procesów zarządzania organizacją, należy pamiętać, że zaufanie ma kluczowe znaczenie nie tylko w kontaktach międzyludzkich wewnątrz organizacji - równie ważne jest w procesach biznesowych i wzajemnych relacjach organizacji z jej otoczeniem4.
Celem artykułu jest zaprezentowanie rozważań przybliżających do rozpoznania i wyjaśnienia złożonej roli, jaką odgrywa zaufanie w kontekście zarządzania kapitałem ludzkim, oraz wskazanie pozytywnych i negatywnych aspektów zaufania, które oddziałują na obszary funkcjonalne organizacji, a także procesy biznesowe występujące w praktyce zarządzania.

Zaufanie - definicja pojęcia

Istotę zaufania w relacjach międzyludzkich, jakie zachodzą w organizacji, bardzo trafnie odzwierciedla definicja zaproponowana przez Józefa Penca, głosząca, iż zaufanie można precyzyjnie określić jako wiarę w to, że osoba, z którą wchodzimy w interakcje, posiada właściwe kwalifikacje, kompetencje i cechuje się prawością charakteru5. Zgodnie z tą interpretacją warunkiem koniecznym do zbudowania relacji opartych na zaufaniu jest m.in. przestrzeganie pewnych norm i zasad etyczno-moralnych, do których zalicza się przyzwoitość i uczciwość. W nieco innym ujęciu zaufanie jest ściśle utożsamiane z przewidywaniem pozytywnych dla nas efektów działań innych - to wiara w dobre intencje innych, oczekiwanie, że inni dotrzymają swoich obietnic6. W drugiej definicji wyraźnie zaakcentowano, że zaufanie jest przede wszystkim funkcją korzyści, które są postrzegane z punktu widzenia danej osoby. Oznacza to, że zaufanie jest wyrazem subiektywnej oceny i pochodną procesu myślowego opartego na pozyskanych informacjach, wiedzy, doświadczeniu, ale również na przypuszczeniu, iż osoba, której ufamy, będzie się zachowywała w sposób zgodny z naszymi oczekiwaniami. Można zatem uznać, że zaufanie jest relacją nacechowaną relatywizmem i wieloznacznością, w zależności od tego, kto wyraża sądy wartościujące i jakie kryteria bierze pod uwagę, formułując konkretne oczekiwania względem innej osoby bądź grupy osób. Obdarzanie kogoś zaufaniem jest najczęściej równoznaczne z przeświadczeniem, iż druga strona akceptuje i podziela wyznawane przez nas poglądy, system norm i wartości, a ponadto, że jej postawy, zachowania i podejmowane przez nią działania będą dla nas korzystne.

Piotr Sztompka słusznie zauważa, że zaufanie do danej osoby ma związek z jej wiarygodnością, która jest najczęściej opisywana jako spełnianie oczekiwań lub wywiązywanie się ze zobowiązań wobec tych, którzy obdarzyli nas zaufaniem7. Warto jednak zauważyć, że formułowane wobec danej osoby oczekiwania wcale nie muszą dotyczyć postaw i zachowań, które będą miały na celu dbanie o wspólne dobro czy interes całej organizacji, ponieważ mogą mieć związek z partykularnymi celami - zapewnieniem korzyści wąskiemu gronu wybranych osób. Wydaje się, iż termin zaufanie ma dwie zasadnicze konotacje: pozytywną i negatywną, chociaż w ogólnym rozumieniu najczęściej jest kojarzony ze zjawiskiem mającym wydźwięk pozytywny.

Można powiedzieć, że zaufanie jest subiektywnym odczuciem danej jednostki, będącym pochodną sądów wartościujących dotyczących obserwowanych w rzeczywistości zachowań innych osób, w kontekście konkretnych wydarzeń, umożliwiających dokonanie porównania zgodności postaw, wartości i deklarowanych norm z konkretnymi przykładami z codziennej praktyki. Obdarzanie kogoś zaufaniem jest rezultatem naszego wyobrażenia o przewidywanych scenariuszach zachowań danej osoby w konkretnych sytuacjach, które są dla nas ważne. Istotnym elementem jest związek przyczynowo-skutkowy naszych ocen z działaniami drugiej strony, nie tylko nadzieja, lecz uzasadnione przeświadczenie, iż można liczyć na jej zrozumienie, akceptację, wsparcie, pomoc, a także przychylność w sytuacjach wymagających zajęcia jednoznacznego stanowiska. W niektórych przypadkach bardzo mocnym spoiwem więzi tworzących wzajemne zaufanie jest oczekiwanie wymiernych korzyści, dzięki temu, że osoba, która nam ufa, będzie skłonna do podjęcia decyzji i działań zapewniających zdobycie profitów finansowych, akcelerację ścieżki kariery, objęcie wysokopłatnego, eksponowanego stanowiska, zdobycie intratnego zlecenia, kontraktu (zgodność interesów).

Zaufanie jest więc w pewnym sensie abstrakcyjnym określeniem stanu naszych emocji, rozumowania, odczuć i nastawienia wobec innej osoby (bądź grupy osób). Powstaje dzięki samodzielnie wygenerowanej (zweryfikowanej) wiązce informacji, wiedzy i doświadczeń, bądź też pod wpływem sugestii czy namowy innych osób, z których zdaniem się liczymy. Zbudowanie zaufania jest wynikiem procesu myślowego oraz pochodną odczuć emocjonalnych. Zaufanie może mieć związek z poczuciem afiliacji i przynależności do danej grupy środowiskowej, towarzyskiej lub zawodowej. Jest zatem pochodną synergicznego oddziaływania wielu czynników kształtujących ludzką świadomość, sposób myślenia, postrzegania i oceniania zachowań innych, wyrażania sądów wartościujących na temat występujących zdarzeń, procesów oraz zaistniałych sytuacji. Zaufanie w kontaktach międzyludzkich na gruncie zawodowym może jednak odzwierciedlać dwie zasadnicze relacje.

Jedna z nich ma związek z szacunkiem, jakim to my darzymy daną osobę, ponieważ jest autorytetem i wzorcem do naśladowania - podzielamy wyznawane przez nią normy i wartości oraz pozytywnie oceniamy zasady jej postępowania i całokształt jej osobowości. Ufamy takiej osobie, ponieważ możemy się czegoś od niej nauczyć, zdobyć cenną wiedzę, a także liczyć na jej bezinteresowną pomoc i wsparcie. Trzeba w tym miejscu dodać, że zrozumienie, akceptacja i szacunek muszą być odwzajemniane i obustronne, aby możliwe było zbudowanie relacji opartych na zaufaniu.

W drugim przypadku zaufanie ma charakter czysto pragmatyczny i jest oparte na wierze, iż jego zyskanie zapewni nam samym wymierne partykularne korzyści, związane np. z możliwością rozwijania kariery zawodowej, awansu, objęcia dobrego stanowiska, otrzymania lukratywnego kontraktu, zlecenia, co wynika z uprawnień decyzyjnych, jakie posiada osoba, o której zaufanie zabiegamy. Co więcej, ten rodzaj tzw. „interesownego zaufania” ma najczęściej związek z wykreowaniem systemu powiązań personalno-biznesowych, dzięki którym wąska grupa beneficjentów może osiągać korzyści. Podłożem tych relacji jest pewność, że dzięki posiadanym uprawnieniom decyzyjnym i wiedzy dostępnej dla wąskiego kręgu osób możliwe jest dalsze rozbudowywanie i umacnianie strefy wpływów. Takie zaufanie niekoniecznie opiera się na autorytecie czy wzajemnym szacunku - głównym czynnikiem integrującym jest w tym przypadku możliwość zdobycia uprzywilejowanej pozycji i przewagi nad innymi grupami osób w organizacji, czy np. przewagi nad innymi konkurentami rynkowymi.

Te dwa omówione rodzaje zaufania są egzemplifikacją złożonych uwarunkowań dotyczących ludzkich zachowań w organizacji, które w znacznej mierze pozostają pod wpływem takich czynników jak: rywalizacja, chęć robienia kariery, dążenie do osiągnięcia sukcesu, dążenie do władzy i wywierania wpływu na innych, a przede wszystkim oczekiwanie wymiernych korzyści. Wydaje się, że dla właściwego zrozumienia istoty zaufania te zagadnienia mają fundamentalne znaczenie, bowiem pozwalają bliżej i dokładniej zdiagnozować źródła i mechanizmy rządzące ludzkimi zachowaniami. Nakreślone typy relacji będących podłożem zaufania mogą w niektórych przypadkach mieć charakter komplementarny, chociaż wydaje się, że najczęściej mamy do czynienia z wyraźną przewagą i dominacją jednej grupy przesłanek kształtujących zaufanie. Na rysunku 1 przedstawiono istotę zaufania w relacjach interpersonalnych z uwzględnieniem dotychczasowych rozważań.

Rysunek 1. Istota zaufania pomiędzy ludźmi w organizacji

Źródło: opracowanie własne


Warto zauważyć, że zaufanie oparte na takich wartościach jak: autorytet, wzajemny szacunek, chęć dzielenia się wiedzą, umiejętność współpracy, wyznawane normy etyczno-moralne, może mieć pozytywny wpływ na całokształt stosunków międzyludzkich - tak rozumiane zaufanie jest elementem wzmacniającym zaangażowanie pracowników na rzecz realizacji celów organizacji. Wymienione, wzajemnie powiązane ze sobą elementy stanowią najważniejsze przesłanki, na bazie których należy budować potencjał kapitału ludzkiego współczesnych organizacji, aby zapewnić im szansę stabilnego i zrównoważonego rozwoju w przyszłości.

Drugi ukazany na rysunku - pejoratywny kontekst zaufania akcentuje fakt, że w praktyce czasami zdarzają się takie sytuacje, kiedy grupa osób w swoich działaniach kieruje się myśleniem o własnych interesach i oczekiwaniach, nie koncentrując się na tym, co jest pożądane, potrzebne i korzystne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Zaufanie, którym obdarza się wąskie grono osób, ma ponadto związek z ograniczeniem ryzyka wycieku informacji o podejmowanych przedsięwzięciach8, dzięki którym określone osoby, firmy bądź inne podmioty mogą liczyć na określone profity, zwłaszcza w przypadku otrzymywania intratnych zleceń czy kontraktów. W wyniku podejmowanych działań można np. faworyzować konkretne firmy albo skutecznie wyeliminować potencjalną konkurencję czy też pokonać rywali, którzy zagrażają wykreowanemu systemowi.

Zaufanie jako przesłanka decyzyjna przy obsadzie stanowisk

Powszechną akceptację zyskuje pogląd, że zaufanie jest jednym z najważniejszych czynników w relacjach interpersonalnych. Józef Penc słusznie twierdzi, że w nowoczesnym kierowaniu zaufanie podwładnych uważa się za fundament skuteczności menedżera. Takie zaufanie powinno opierać się na dwóch filarach: wiarygodności i akceptacji9. Pierwszy element, czyli wiarygodność menedżera, ma związek przede wszystkim z takimi podstawowymi wyznacznikami zachowań jak: uczciwość, praworządność, przyzwoitość, poważne traktowanie siebie samego i podwładnych, postępowanie zgodnie z deklaracjami, dotrzymywanie obietnic. Jest to niezbędne, aby można było mówić o akceptacji ze strony pracowników dla działań podejmowanych przez menedżera. Należy zgodzić się z opinią, iż warunkiem poprawnej i stabilnej atmosfery w pracy jest zawsze pewne minimum zaufania. Z kolei brak zaufania niweczy jakiekolwiek starania o ukształtowanie poprawnych i właściwych relacji międzyludzkich w organizacji oraz obniża motywację do współpracy.

Józef Penc dodaje, że menedżer godny zaufania staje się ideałem specjalisty, tak potrzebnego współczesnemu zarządzaniu. Taki profesjonalny menedżer w swoim postępowaniu wobec podwładnych, a także w stosunku do organizacji, kieruje się zasadami etyczno-moralnymi, jest uczciwy i odpowiedzialny. Według J. Penca obecne postępowanie kadry menedżerskiej i polityków budzi poważne zastrzeżenia, ponieważ przyzwyczaja ludzi do bagatelizowania uczciwości, a więc i zaufania10. Często można usłyszeć opinię, iż praworządność wymaga standardów, wśród których uczciwość i zaufanie nabierają krytycznego znaczenia, a to właśnie klasa polityczna i szeroko rozumiane elity w głównej mierze są kreatorami wzorców zachowań i kulturowych norm postępowania, które następnie są wdrażane do praktyki zarządzania w innych organizacjach. Analizując znaczenie zaufania, Ewa Łętowska zgadza się ze zdaniem Piotra Sztompki, iż jest ono istotnym czynnikiem państwowotwórczym i prawotwórczym11.

Zacytowane opinie mają duże znaczenie dla dalszych rozważań, ponieważ przybliżają do zrozumienia i wyjaśnienia złożoności pojęcia, jakim jest zaufanie, w kontekście relatywizmu i subiektywności formułowanych ocen. Warto także zauważyć, że zaufanie - rozumiane jako pochodna procesu upowszechniania informacji na temat danej osoby - może być przedmiotem celowych i świadomych manipulacji, poprzez działania, które mają ją zdyskredytować w opinii publicznej, czy też w oczach przełożonych lub współpracowników.

Tadeusz Gospodarek, analizując różne koncepcje prawdy w naukach o zarządzaniu, przywołuje pragmatyczne podejście W. Jamesa, zgodnie z którym prawdziwe jest to, co sprawdza się w praktyce, a myśl jest prawdziwa tylko wówczas, gdy działania podjęte na jej podstawie są skuteczne12. O ile pierwszą część tego stwierdzenia można uznać za słuszną, ponieważ głównym kryterium oceny prawdziwości sądu jest możliwość obiektywnej weryfikacji jego zgodności ze stanem faktycznym, o tyle nie można się zgodzić z opinią, że skuteczność działań dowodzi prawdziwości myśli, bo w niektórych sytuacjach to właśnie fałszywe informacje o danej osobie czy też instytucji mogą skutecznie obniżyć poziom zaufania do niej. Wydaje się, że postrzeganie stopnia prawdziwości wyrażanych sądów poprzez pryzmat skuteczności działań jest w tym miejscu nieuzasadnione. Niepodważalna pozostaje konstatacja, że subiektywizm i relatywizm dokonywanych ocen przesądzają o tym, że ta sama osoba i jej postępowanie mogą być różnorodnie postrzegane, w zależności od tego, kto wyraża swoją opinię na jej temat. Dlatego też zaufanie jako przesłanka decyzyjna w procesach kadrowych wymaga wnikliwej, wszechstronnej i szczegółowej analizy.

W literaturze przedmiotu akcentuje się przekonanie, że interpersonalne zaufanie ma pozytywny wpływ na takie cechy działania organizacji jak: jakość grupowej komunikacji, umiejętność współpracy i rozwiązywania problemów, przejawiane zaangażowanie, skłonność do dzielenia się wiedzą, co przekłada się na efektywność pracy zespołowej, a w konsekwencji na wyniki osiągane przez całą organizację13. Podkreśla się również, że kultura zaufania jest wyzwaniem współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim14. Nie budzi wątpliwości stwierdzenie, że to menedżerowie są odpowiedzialni za budowanie zaufania15, ponieważ to przede wszystkim od ich rzeczywistych postaw i zachowań zależą wzorce postępowania tolerowane oraz powszechnie akceptowane w danej organizacji. Wydaje się jednak, że równie istotne, a może nawet ważniejsze jest to, na jakich wartościach i oczekiwaniach wobec podwładnych jest budowane zaufanie, tzn. jaki ma ono charakter.

Maija-Leena Huotari i Mirija Iivonen prezentują pogląd, że zaufanie jest tworzone nie tylko na bazie takich wartości jak: uczciwość, kompetencje, zdolności, odpowiedzialność, wiarygodność, rzetelność, ale czasami może przybierać inną formę tzw. calculative trust16, gdzie główną rolę odgrywa kalkulacja kosztów i korzyści, jakich strony upatrują w danych relacjach. Można sądzić, że ten wymiar zaufania ma istotne znaczenie w procesie doboru kadr, zwłaszcza na eksponowane stanowiska.

Podejmując próbę kompleksowego przedstawienia zaufania jako przesłanki decyzyjnej, warto w tym miejscu przywołać opinię wyrażoną przez Joannę Paliszkiewicz: że zaufanie zawsze wiąże się z obawą o uczciwość obu stron. Rozpatrując to zagadnienie na płaszczyźnie relacji organizacja - menedżerowie i pracownicy, można zdefiniować zaufanie jako wiarę w to, że zatrudnione osoby (zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i szeregowych):

  • nie będą działać przeciwko ufającej im organizacji,
  • będą działać w sposób przynoszący korzyści ufającej im organizacji,
  • będą wiarygodne,
  • będą zachowywać się w sposób przewidywalny i powszechnie akceptowany17.

Powstaje pytanie, czy w rzeczywistości faktycznie tylko te elementy mają znaczenie? Własne doświadczenia i wnikliwa obserwacja konstruującej się rzeczywistości organizacyjnej skłaniają do nieco innych refleksji. Zakres znaczeniowy pojęcia „zaufanie” w kontekście przesłanki decyzyjnej jest znacznie szerszy, co zostało zilustrowane na rysunku 2.

Rysunek 2. Wieloznaczność zaufania jako przesłanki decyzyjnej w procesie doboru kadr

Źródło: opracowanie własne


Przedstawione na rysunku 2 elementy zostały celowo przyporządkowane do dwóch odrębnych kategorii, co jednak wcale nie oznacza, iż nie mogą występować łącznie. Co więcej, w każdym indywidualnym przypadku waga poszczególnych przesłanek i siła ich oddziaływania mogą mieć inne natężenie. Zarysowany podział odzwierciedla złożoność źródeł budowania zaufania, które mogą mieć charakter merytoryczny, jak również obejmować wskazane oczekiwania dotyczące zasad i reguł wzajemnej współpracy.

Trzeba zwrócić uwagę, że pojęcie lojalności ma dwie biegunowo odmienne konotacje: czym innym jest lojalność wobec danej osoby, a co innego oznacza lojalność w stosunku do organizacji - wiążąca się z poczuciem identyfikacji z celami firmy i zaangażowaniem na rzecz wspólnego dobra. Trudno polemizować z poglądem, że poczucie lojalności wobec organizacji, na rzecz której pracujemy, powinno być nadrzędne, niemniej jednak w wielu przypadkach jest zupełnie inaczej, ponieważ wraz ze zmianą np. ministra, prezydenta miasta, burmistrza, wojewody, prezesa bądź dyrektora z firmy często odchodzą również jego zaufani pracownicy, bo nowy menedżer po prostu nie chce z nimi współpracować, np. z obawy przed brakiem lojalności. Na podstawie obserwacji wydarzeń z rzeczywistości organizacyjnej można zadać uzasadnione pytanie: czy w decyzjach kadrowych ludzi bardziej zbliżają do siebie wspólnie podzielane normy i wartości, poziom wiedzy, kompetencji, sposób myślenia, czy wzajemne korzyści, wspólne interesy?

Warto zauważyć, że grupa czynników (przedstawionych w dolnej części rysunku 2) akcentujących lojalność wobec danej osoby, stanowi reprezentację kluczowych przesłanek, mających istotne znaczenie w szczególności w procesach obsadzania wysokich stanowisk menedżerskich, których piastowanie łączy się z przyznaniem szerokich uprawnień decyzyjnych, związanych z zarządzaniem majątkiem organizacji, dysponowaniem środkami finansowymi, a także z prawem powoływania osób na stanowiska kierownicze w podległych (nadzorowanych) jednostkach, którym to osobom również przyznawane są rozległe kompetencje w zakresie podejmowania decyzji o charakterze personalnym i finansowym.

Z punktu widzenia nauk o zarządzaniu ważne jest, aby prawidłowo rozumieć i wyjaśnić istotę procesu doboru kadr na wysokie stanowiska kierownicze, który należy postrzegać w szerszym kontekście - jako zdarzenie mające swoją kontynuację i następstwa. Zatrudnienia na wysokopłatnym stanowisku kierowniczym nie można jedynie utożsamiać z gratyfikacją, jaką dana osoba otrzymuje za pracę, zakresem obowiązków i odpowiedzialności, bowiem o wiele ważniejsze są przysługujące tym menedżerom uprawnienia do realizowania czynności prawnych związanych z dysponowaniem środkami finansowymi i podejmowane przez nich dalsze działania. Stąd też proces doboru kadr na te stanowiska zawsze jest wielostronnie uwarunkowany i złożony, a same kompetencje merytoryczne nie stanowią rozstrzygającej przesłanki. Zaufanie w tym przypadku jest ściśle powiązane z pewnością, że zatrudniona osoba w swoich poczynaniach będzie realizowała określone oczekiwania.

Można również zauważyć, że dość często wpływ na obsadę stanowisk menedżerskich związanych z rozległymi uprawnieniami decyzyjnymi mają takie czynniki jak: protekcja, powiązania i znajomości, które są prawdziwymi kryteriami dokonywanych wyborów. Z kolei analiza treści ogłoszeń o pracy potwierdza, że w procesach naboru na szeregowe stanowiska wykonawcze, niezwiązane z uprawnieniami decyzyjnymi w zakresie wydatkowania środków finansowych, przeważanie większy nacisk kładzie się na formalne wymagania (kwalifikacje) merytoryczne, natomiast w przypadku stanowisk menedżerskich oczekuje się przede wszystkim doświadczenia w zarządzaniu. W wielu przypadkach oczekuje się, że menedżerowie nie będą prowadzić działalności konkurencyjnej wobec organizacji, jak również podejmować działalności gospodarczej bądź innych działań, które mogły budzić uzasadnione podejrzenie o stronniczość lub interesowność.

Następnym zagadnieniem, które wiąże się z procesami zatrudniania, jest problem dostępności miejsc pracy, przejrzystości, jawności czy konkurencyjności wprowadzonych zasad naboru. Tylko w określonych instytucjach sektora finansów publicznych mamy do czynienia z przepisami prawnymi (stosownymi ustawami), które określają minimalne wymagania kwalifikacyjne niezbędne do zajmowania odpowiednich stanowisk czy też regulują zasady naboru na wolne miejsca pracy. W pozostałych organizacjach pracodawca może dowolnie określać pożądane wymagania, kwalifikacje czy zasady wynagradzania i nie musi wyjaśniać podstaw podejmowanych decyzji, jak również nie ma obowiązku podawania do publicznej wiadomości, że aktualnie ogłasza nabór na wolne miejsca pracy. Zasygnalizowane uwarunkowania mają również istotny wpływ na poziom wzajemnego zaufania, jakim obdarzają się członkowie danej organizacji.

Kolejna kwestia związana z wieloznacznym postrzeganiem zaufania w organizacji (chociaż świadomie nie została ona zaznaczona na rysunku) to legalność zatrudnienia. Problemy w tym zakresie pojawiają się przede wszystkim w firmach prywatnych - gdy ma miejsce sytuacja, w której ktoś świadomie godzi się na pracę bez podpisania stosownej umowy, ponieważ pracodawca i pracownik „wzajemnie sobie ufają”.

Zgadzając się z powszechnie podzielaną opinią, że zaufanie ma duży wpływ na funkcjonowanie organizacji18, należy z całą mocą podkreślić, że wyłącznie zaufanie budowane na normach etyczno-moralnych i wartościach, wzajemnym szacunku, poszanowaniu dla obowiązujących zasad prawa, może oddziaływać pozytywnie, ponieważ nadaje sens wspólnej pracy poprzez umacnianie poczucia afiliacji, skłania do dzielenia się wiedzą19, zacieśnia wzajemne więzi organizacyjne, zwiększa motywację i zaangażowanie na rzecz realizacji celów organizacyjnych. Druga kategoria przesłanek może co najwyżej umacniać wzajemne powiązania i interesy „wąskiego grona zaufanych osób”, natomiast u pozostałych członków organizacji wzmaga poczucie nieufności, uzasadnionego rozgoryczenia, niesprawiedliwości, co w konsekwencji jest powodem wielu napięć i konfliktów interpersonalnych, a to na pewno nie służy poprawie atmosfery w pracy i osiąganych wyników. Pełna odpowiedzialność za stworzenie dogodnych warunków pracy i właściwej kultury organizacyjnej bazującej na poprawnie rozumianym zaufaniu spoczywa na menedżerach, którzy swoim postępowaniem wskazują, jakie wartości i wzorce zachowań są powszechnie akceptowane. Trzeba także pamiętać, że zaufanie jest relacją dwustronną, tzn. jeśli organizacja oczekuje zaufania ze strony pracowników, również ona sama musi być w ich odczuciu wiarygodnym i uczciwym pracodawcą.

Utrata zaufania jako przesłanka rozwiązania stosunku pracy

Jak wynika z dotychczasowych rozważań, termin „zaufanie” może być różnorodnie interpretowany. Zaufanie jest bowiem pojęciem w dużej mierze bardzo subiektywnym, odnoszącym się do charakteru relacji, jaka zachodzi pomiędzy poszczególnymi osobami. Powołując się na wyrok Sądu Najwyższego z 14 lipca 1999 r. (I PKN 148/99), można powiedzieć, że jest to stan z pogranicza sfer racjonalnej i emocjonalnej, co uniemożliwia jego pełną obiektywizację. Wyraża się on m.in. w przekonaniu o możliwości polegania na danej osobie, jej oddaniu jak również poczuciu pewności wobec danej osoby.

Te cechy sprawiają, że wskazywanie utraty zaufania jako przyczyny rozwiązania stosunku pracy może być nadużywane i stosowane instrumentalnie. Dlatego też samo ogólnikowe stwierdzenie o „utracie zaufania” jako podstawa do wypowiedzenia zawartej umowy jest niewystarczające. Pracodawca musi wskazać konkretne przesłanki uzasadniające słuszność i zasadność podjętych działań. Muszą to być rzetelnie uzasadnione przepisami prawa i obowiązującymi w danej organizacji postanowieniami statutów i regulaminów, konkretne powody, które są:

  • rzeczywiste - odnoszą się do konkretnych wydarzeń i działań podejmowanych przez pracowników,
  • doprecyzowane - szczegółowo wskazane w jasny i zrozumiały sposób,
  • obiektywne - wiarygodne i rzetelnie udokumentowane,
  • niepodważalne - charakteryzujące się jednoznacznym walorem rozstrzygalności, w ocenie na podstawie merytorycznych kryteriów.

Oznacza to, że wskazując argumenty na rzecz zasadności podjętej przez pracodawcę decyzji, należy w każdym przypadku odwołać się do konkretnego przepisu, np. przepisu prawa pracy, statutu organizacji, postanowienia wewnętrznych regulaminów, które zostały naruszone poprzez działania menedżera lub pracownika. Zachowania, zdarzenia i okoliczności, które uzasadniają wypowiedzenie umowy o pracę, muszą mieć bezpośrednie odniesienie do zakresu czynności i odpowiedzialności na danym stanowisku pracy. Z tej racji wydaje się szczególnie ważne, aby podana przyczyna utraty zaufania była prawidłowo i dobrze umotywowana. Jeżeli pracownik jest przekonany, iż podjęte w stosunku do niego działania są bezpodstawne, krzywdzące - są przejawem dyskryminacji, nierównego traktowania w zatrudnieniu - może wystąpić na drogę sądową. W takim przypadku sąd oceni przesłanki uzasadniające podjęte przez pracodawcę czynności prawne.

Przedmiotem dociekań sądu będą dwie kwestie. Po pierwsze będzie on poddawał ocenie zasadność wskazanych okoliczności utraty zaufania, a w dalszej kolejności przeanalizuje, czy na skutek utraty zaufania (pod warunkiem, że zostanie ona uznana) uzasadnione było rozwiązanie umowy z pracownikiem. Nie można bowiem przyjąć założenia, że w konkretnych okolicznościach każdorazowo utrata zaufania będzie musiała wiązać się z koniecznością wypowiedzenia stosunku pracy. Stąd tak ważne dla skuteczności podjętych czynności prawnych jest prawidłowe wskazanie i umotywowanie przyczyny utraty zaufania, która - jak wspominano wcześniej - musi być prawdziwa, konkretna i obiektywna, aby nie budziła żadnych wątpliwości i zastrzeżeń.

Ma to związek z art. 45 Kodeksu pracy20, który umożliwia na żądanie pracownika dokonanie przez sąd pracy obiektywnej oceny zasadności wypowiedzenia umowy o pracę. W konsekwencji stwierdzenia braku zasadności takiego wypowiedzenia sąd może orzec o jego bezskuteczności, a jeżeli umowa uległa już rozwiązaniu - o przywróceniu pracownika do pracy na poprzednich warunkach albo o odszkodowaniu.

Nie ulega wątpliwości, iż podejmowane przez menedżerów bądź pracowników działania, które w ewidentny i niepodważalny sposób szkodzą pracodawcy, stanowią obiektywną i uzasadnioną przyczynę utraty zaufania. Ma to miejsce np. w przypadku, gdy wszczęte zostało postępowanie karne, ponieważ działania pracowników miały związek np. z ujawnianiem informacji niejawnych nieuprawnionym osobom bądź przekazywaniem informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa konkurencyjnym podmiotom. W takim przypadku z formalnego punktu widzenia nie obowiązuje zasada domniemania niewinności, a tym samym samo podejrzenie popełnienia przestępstwa może stanowić przyczynę wypowiedzenia21. Jeśli powodem wypowiedzenia umowy o pracę była utrata zaufania do pracownika, ewentualne późniejsze uniewinnienie przez sąd karny pracownika nie ma znaczenia dla kwestii prawidłowości rozwiązania stosunku pracy. Analizując orzecznictwo Sądu Najwyższego, można stwierdzić, że badanie zasadności podanej przyczyny wypowiedzenia powinno być co do zasady przeprowadzane na podstawie okoliczności znanych w momencie dokonywania wypowiedzenia, zaś zdarzenia późniejsze, w tym umorzenie postępowania karnego lub uniewinnienie zwolnionego pracownika, mogą mieć znaczenie dla oceny zasadności wypowiedzenia, ale nie przesądzają o jego niezasadności. Warto przywołać tu opinię Sądu Najwyższego, że nie można [...] wymagać od pracodawcy, aby mimo prowadzenia wobec pracownika postępowania karnego i to związanego z jego obowiązkami pracowniczymi, dalej obdarzał go zaufaniem, jakie jest wszak konieczne w procesie pracy, zwłaszcza wobec osób zajmujących stanowiska kierownicze, mających dostęp do tajemnic przedsiębiorstwa22

Można powiedzieć, że niesłusznie zwolniony menedżer bądź pracownik zawsze stoi na przegranej pozycji, bowiem wypowiedzenie stosunku pracy - bez względu na to, czy sąd w dalszej kolejności rozstrzygnie, iż było zasadne czy też nie - jest wiążącą czynnością prawną - osoba traci zatrudnienie i może walczyć o sprawiedliwość w sądzie. Nawet udowodnienie przed sądem, że zarzuty pracodawcy są bezpodstawne i niesłuszne, nie zmienia faktu, że zwolniona osoba ma niewielkie szanse powrotu do pracy (z reguły może liczyć na odszkodowanie). W praktyce dość często zdarzają się przypadki, kiedy w bardzo podobnych sytuacjach jedne z osób zajmujących porównywalne stanowiska menedżerskie „tracą zaufanie” swoich zwierzchników i ponoszą odpowiedzialność z tytułu niewłaściwego kontrolowania pracy podległych im jednostek organizacyjnych i pracowników (co wynika z zakresu powierzonych obowiązków i odpowiedzialności), a inne nie ponoszą żadnych konsekwencji, nadal zajmując swoje stanowiska.

Takie arbitralne decyzje niekoniecznie wymagają istotnego uzasadnienia, ponieważ w Kodeksie pracy przyznano pracodawcy prawo doboru pracowników. Jednym z jego najbardziej czytelnych przejawów jest właśnie dopuszczalność rozwiązywania umów za wypowiedzeniem. Zgodnie z przepisami obowiązującego prawa wypowiedzenie stosunku pracy stanowi zwykły tryb rozwiązywania zawartej umowy. W związku z tym, przyczyna wypowiedzenia nie musi mieć szczególnej wagi czy nadzwyczajnej doniosłości23. Oczywiście ustawodawca zapewnia pracownikowi możliwość zakwestionowania nieuzasadnionego wypowiedzenia umowy, nie zmienia to jednak faktu, że stracił on zatrudnienie, a uznanie przez sąd wypowiedzenia za nieuzasadnione nie jest równoznaczne z przywróceniem do pracy.

Podsumowanie

Omówione zagadnienia wskazują, że zaufanie jest bez wątpienia czynnikiem, który ma istotny wpływ na relacje międzyludzkie w organizacji, a w rezultacie na jej funkcjonowanie. Według Józefa Penca, ufając drugiej osobie, mamy przekonanie, że można jej bez obawy powierzyć własne sprawy24. Dariusz Jemielniak, powołując się na opinię Daniela McAllistera, uważa, że zaufanie określa stopień, w jakim dana osoba jest przekonana i skłonna do działania na podstawie słów, działań, i decyzji kogoś innego25. Obie te interpretacje akcentują ważne elementy, które mogą przybliżyć nas do lepszego zrozumienia istoty zaufania, są jednak bardzo ogólnikowe i nie oddają w pełni złożoności analizowanego pojęcia. Relatywizm i subiektywizm ocen elementów, które są źródłem budowania zaufania, sprawia, że w zależności od tego, jakie czynniki są spoiwem wytworzonych relacji, zaufanie może oddziaływać zarówno pozytywnie, jak i negatywnie na funkcjonowanie organizacji.

Korzyści dla całej organizacji, jakie wynikają z zaufania pomiędzy menedżerami i pracownikami opartego na wspólnie podzielanych wartościach, są w szczególności zauważalne w sytuacjach kryzysowych, wymagających przezwyciężenia pojawiających się problemów, większego zaangażowania i bardziej efektywnej pracy zespołowej, wymiany wiedzy i doświadczeń, kreowania innowacyjnych pomysłów, nowych rozwiązań, a także w przypadku potrzeby przeprowadzenia restrukturyzacji, dokonywania zmian organizacyjnych czy rozwiązywania konfliktów.

Trzeba zauważyć, że negatywny kontekst zaufania wiąże się zwykle z wąskim kręgiem osób w organizacji, które są zainteresowane podejmowaniem działań stanowiących legitymizację prawną uprzednio nieformalnie podjętych decyzji, w celu realizacji partykularnych interesów określonej grupy beneficjentów. Zaufanie przejawia się w tym, że depozytariuszami wiedzy na temat poczynionych ustaleń i wynikających z nich korzyści jest wyłącznie wąskie grono osób. Takie scenariusze działań w praktyce najczęściej dotyczą m.in. wyznaczania członków rad nadzorczych i zarządów spółek kapitałowych, powoływania osób na eksponowane stanowiska menedżerskie, ustalania składu komisji konkursowych i przetargowych, a przede wszystkim dawania zleceń i podpisywania umów z konkretnymi firmami. Innymi słowy, takie ustalenia z reguły mają ścisły związek z podejmowaniem formalnych czynności prawnych - decyzji rodzących określone skutki finansowe. W takim ujęciu zaufanie oznacza obniżanie lęku przed nieznaną przyszłością, a nawet jej przewidywanie oraz znaczące wyeliminowanie potencjalnego ryzyka związanego z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności, mogących zniweczyć wcześniejsze ustalenia. Ma służyć rozbudowaniu i wzmacnianiu wykreowanego systemu powiązań finansowo-personalnych, pod pozorem działań podejmowanych w ramach realizowania celów organizacji.

Zgadzając się z opinią, że zaufanie jest koniecznym elementem współpracy, trzeba zauważyć, że zasadniczy problem polega na tym, jak rozumie się i postrzega kwestię, komu ma taka współpraca przynosić wymierne korzyści - całej organizacji czy wyłącznie wąskiej grupie uprzywilejowanych osób.

Logiczną konsekwencją postawienia takiego pytania jest konieczność rozważenia kolejnej niezwykle istotnej kwestii: wzajemnych zależności i wyważenia proporcji pomiędzy zaufaniem a kontrolą, co jest jednym z dylematów zarządzania26. Otóż w niektórych sytuacjach to właśnie rygorystyczna i wnikliwa kontrola ze strony odpowiednich służb może w rezultacie spowodować zwiększenie poziomu zaufania społeczeństwa do państwa i jego organów. To, że występują sytuacje, kiedy przetargi są „ustawione”, a zlecenia mają zawyżoną wartość, powoduje nie tylko potencjalne straty dla samej organizacji, ale przede wszystkim niszczy konkurencję i osłabia całą gospodarkę. Istnieją obszary funkcjonalne i dziedziny gospodarki, które powinny być poddawane permanentnej kontroli, służącej ochronie prawidłowo rozumianego wspólnego interesu całego społeczeństwa. Podobnie jest w każdej organizacji - nie można pozwolić sobie na to, aby nie monitorować i nie sprawdzać stopnia realizacji założonych celów, osiąganych rezultatów, przepływów środków finansowych, wydatków, kosztów, bezpieczeństwa systemów informatycznych, odpowiedniego zabezpieczenia informacji niejawnych i stanowiących tajemnicę firmy, przestrzegania określonych procedur, a także efektów pracy. Praktyka zarządzania dowodzi, że kontrola jest immanentną i nieodzowną cechą procesów składających się na zarządzanie, a sprawność i skuteczność podejmowanych działań ma oczywiście związek z zaangażowaniem i lojalnością pracowników. Dlatego też najbardziej pożądanym rozwiązaniem jest ukształtowanie takich przejrzystych zasad budowania relacji interpersonalnych i procedur zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji, które będą budziły w ludziach świadomość konieczności obiektywnej i krytycznej samokontroli własnych poczynań. Prawidłowo rozumiane zaufanie, oparte na takich wartościach jak: uczciwość, wiarygodność, praworządność, nie stoi w sprzeczności z rekomendowanym podejściem.

W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk i A. Sankowska, bardzo słusznie stwierdzają, że zaufanie do organizacji (członków) jest wypadkową jej działań na wielu różnorodnych płaszczyznach. Zaufanie buduje się na wielu poziomach od osobistego po systemowe27. Zawsze jednak kluczową rolę odgrywa zaufanie pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji28, a zapewnienie odpowiednich warunków sprzyjających ukształtowaniu właściwie rozumianych relacji, wydaje się jednym z ważniejszych wyzwań zarządzania kapitałem ludzkim.

Bibliografia

  • M. Bugdol, Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych, „Współczesne Zarządzanie” 2010, nr 2, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010.
  • M. Bugdol, Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.
  • G. Dietz, N. Gillespie, G.T. Chao, Unravelling the compexities of trust and culture, [w:] M. Saunders, D. Skinner, G. Dietz, N. Gillespie, R. Lewicki (red.), Organizational trust. A cultural perspective, Cambridge University Press 2010.
  • T. Gospodarek, Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu, Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2012.
  • W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.
  • W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.
  • M.L. Huotari, M. Iivonen, Trust in knowledge management and systems in organizations, Idea Group Publishing Inc., Londyn 2004.
  • D. Jemielniak, Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie przedsiębiorstw high-tech, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
  • M. Juchnowicz, Kultura zaufania wyzwaniem współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim, [w:] tegoż (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer, Warszawa 2009.
  • E. Łętowska, Rzeźbienie państwa 20 lat później, Ewa Łętowska w rozmowie z Krzysztofem Sobczakiem, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
  • D.H. McKnight, N. Chervany, Reflections on an initial trust-building model, [w:] R. Bachmann, A. Zaheer (red.), Handbook of trust research, Edward Elgar Publishing Ltd., Northampton 2006.
  • H. Mintzberg, Zarządzanie, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
  • J. Penc, Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie. Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
  • A. Sankowska, Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem. Perspektywa wewnątrzorganizacyjna, Difin, Warszawa 2011.
  • A. Sankowska, Zaufanie organizacyjne a transfer wiedzy, „Przegląd organizacji” 2012, nr 7.
  • R.H. Searle, D. Skinner (red.), Trust and human resource management, Edward Elgar Publishing Limited, Northampton 2011.
  • P. Sztompka, Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków 2007.
  • E.M. Whitener, S.E. Brodt, M.A. Korsgaard, J.M. Werner, Managers as initiators of trust: An exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior, [w:] R.M. Kramer (red.), Organizational trust: A reader, Oxford University Press, Nowy Jork 2006.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

Waldemar Walczak

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Informacje o artykule

pdf abstract in English

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Por. M. Bugdol, Zaufanie jako element systemu wartości organizacyjnych, „Współczesne Zarządzanie” 2010, nr 2, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010, s. 11.

2 Zob. szerzej: M. Bugdol, Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011.

3 J. Penc, Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie. Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 326.

4 Zob. szerzej: W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Wolters Kluwer, Warszawa 2009; W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa 2007.

5 J. Penc, Zachowania organizacyjne..., dz.cyt., s. 326.

6 W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zaufanie jako dobro rzadkie i kruche, czyli o potrzebie zarządzania zaufaniem, 25.01.2010, pieniadze.gazeta.pl... , [01.08.2012].

7 P. Sztompka, Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Znak, Kraków 2007, s. 99.

8 Osoba samodzielnie myśląca, nieulegająca naciskom, niezależna i mająca własne zdanie jest niepożądana.

9 J. Penc, Zachowania organizacyjne..., dz.cyt., s. 325.

10 Tamże, s. 325-326.

11 E. Łętowska, Rzeźbienie państwa 20 lat później, Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 201.

12 T. Gospodarek, Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu, Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2012, s. 199.

13 G. Dietz, N. Gillespie, G.T. Chao, Unravelling the compexities of trust and culture, [w:] M. Saunders, D. Skinner, G. Dietz, N. Gillespie, R. Lewicki (red.), Organizational trust. A cultural perspective, Cambridge University Press 2010, s. 4; D.H. McKnight, N. Chervany, Reflections on an initial trust-building model, [w:] R. Bachmann, A. Zaheer (red.), Handbook of trust research, Edward Elgar Publishing Ltd., Northampton 2006, s. 29-47.

14 M. Juchnowicz, Kultura zaufania wyzwaniem współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim, [w:] M. Juchnowicz (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 173-182.

15 E.M. Whitener, S.E. Brodt, M.A. Korsgaard, J.M. Werner, Managers as initiators of trust: An exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior, [w:] R.M. Kramer (red.), Organizational trust: A reader, Oxford University Press, Nowy Jork 2006, s. 140-169.

16 M.L. Huotari, M. Iivonen, Trust in knowledge management and systems in organizations, Idea Group Publishing Inc., Londyn 2004, s. 8.

17 J. Paliszkiewicz, Zaufanie a zarządzanie wiedzą - przegląd literatury, ptzp.org.pl/files/k... kzz/artyk_pdf_2012/p050.pdf, s. 549; J. Paliszkiewicz, Orientacja na zaufanie w przedsiębiorstwach, ptzp.org.pl/files/k.... s. 228, [15.08.2012].

18 Zob. szerzej: A. Sankowska, Wpływ zaufania na zarządzanie przedsiębiorstwem. Perspektywa wewnątrzorganizacyjna, Difin, Warszawa 2011.

19 A. Sankowska, Zaufanie organizacyjne a transfer wiedzy, „Przegląd organizacji” 2012, nr 7, s. 3-5

20 Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy: art. 45. § 1. W razie ustalenia, że wypowiedzenie umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony jest nieuzasadnione lub narusza przepisy o wypowiadaniu umów o pracę, sąd pracy - stosownie do żądania pracownika - orzeka o bezskuteczności wypowiedzenia, a jeżeli umowa uległa już rozwiązaniu - o przywróceniu pracownika do pracy na poprzednich warunkach albo o odszkodowaniu. Art. 45 § 2. Sąd pracy może nie uwzględnić żądania pracownika uznania wypowiedzenia za bezskuteczne lub przywrócenia do pracy, jeżeli ustali, że uwzględnienie takiego żądania jest niemożliwe lub niecelowe; w takim przypadku sąd pracy orzeka o odszkodowaniu (Dz. U. z 1974r. Nr 24 poz. 141, ze zmianami).

21 Dla poparcia sformułowanej konstatacji można przywołać wyrok SN z 9 grudnia 1998 r., (I PKN 498/98 OSNP 2000, Nr 3, poz. 104), w którym zawarto stwierdzenie, że uniewinnienie pracownika od zarzutu popełnienia przestępstwa nie musi wcale oznaczać, że sąd pracy uzna utratę zaufania za niewystarczającą przesłankę do uzasadnienia umowy o pracę.

22 Zob. szerzej: wyrok SN z 22 stycznia 2008 r., I PK 197/07, OSNP/2009/5-6/65.

23 Wyrok SN z 6 grudnia 2001 r., I PKN 715/00, Pr. Pracy 2002/10/34.

24 J. Penc, Zachowania organizacyjne..., dz.cyt. s. 326.

25 D. Jemielniak, Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie przedsiębiorstw high-tech, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 109.

26 Por. H. Mintzberg, Zarządzanie, Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 215-217.

27 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, Rola zarządzania zaufaniem we współczesnej gospodarce, „e-mentor” 2008, nr 4 (26), SGH w Warszawie, www.e-mentor.edu.pl.... [18.08.2012].

28 Por. R.H. Searle, D. Skinner (red.), Trust and human resource management, Edward Elgar Publishing Limited, Northampton 2011, s. 3-5.