AAA

Czynniki i uwarunkowania wpływające na decyzje w zarządzaniu organizacją

Waldemar Walczak

Bieżąca działalność organizacji i szanse jej stabilnego rozwoju w przyszłości nierozerwalnie wiążą się z procesami podejmowania właściwych decyzji, które mają umożliwiać osiąganie zakładanych celów. Złożoność otoczenia, w jakim funkcjonują współczesne organizacje, a także tempo zachodzących zmian sprawiają, że umiejętność podejmowania odpowiednich decyzji we właściwym czasie nabiera szczególnego znaczenia.

W ogólnym rozumieniu decyzja kojarzy się z dokonywaniem wyborów, rozwiązywaniem pojawiających się problemów, wytyczaniem celów i kierunków działania, jak również określaniem metod oraz sposobów służących ich realizacji. Jak podkreśla Józef Penc, decydowanie jako sztuka rozwiązywania problemów i dokonywania wyborów najlepszych z punktu widzenia możliwych korzyści i ewentualnego ryzyka ma kluczowe znaczenie dla sprawności zarządzania organizacją oraz kształtowania jej przyszłości1. Akcentując rangę i znaczenie tego procesu, autor dodaje, że "nowoczesne zarządzanie można bez większego uproszczenia rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania i tworzenia warunków skutecznej realizacji decyzji"2. Powszechną akceptację zyskuje opinia, że podejmowanie decyzji, zwłaszcza kierowniczych, staje się obecnie coraz trudniejsze i bardziej złożone, co sprawia, iż krytycznego znaczenia nabiera zdolność pozyskiwania, selekcjonowania i prawidłowego analizowania wiarygodnych, aktualnych informacji, istotnych z punktu widzenia rozpatrywanego problemu, na bazie których można wygenerować cenną wiedzę. Informacje te muszą dotyczyć zarówno aspektów formalno-prawnych, ekonomicznych, jak i społecznych funkcjonowania organizacji, a także obejmować swoim zakresem wewnętrzną jej strukturę i posiadane przez nią zasoby, relacje z interesariuszami oraz zmiany i czynniki tkwiące w otoczeniu, które mają wpływ na realizację zakładanych przez organizację celów.

Celem artykułu jest omówienie istoty procesu decydowania oraz rozpoznanie najważniejszych czynników, na które należy zwracać uwagę w praktyce zarządzania. Zaprezentowane rozważania nie zawężają się do studiów literaturowych, lecz są uzupełnione przemyśleniami z obserwacji praktyki, co przybliża do lepszego zrozumienia i wyjaśnienia kluczowych przesłanek decyzyjnych występujących w rzeczywistości organizacyjnej.

Decyzja - ogólne rozumienie pojęcia

Decyzja w bardzo ogólnym rozumieniu może być interpretowana jako postanowienie będące efektem dokonanego przez człowieka wyboru3. Z takiego sformułowania wynika, że najważniejszą kwestią jest możliwość wystąpienia alternatywnych rozwiązań, stwarzających rzeczywistą szansę wyboru jednego z kilku możliwych wariantów. Kolejnym równie ważnym czynnikiem jest sama świadomość, iż rzeczywiście sytuacja, w której się znajdujemy, pozwala na podjęcie takich działań, które są w głównej mierze zależne od nas samych. W rzeczywistości zdarzają się bowiem takie sytuacje, w których nie mamy szans na dokonanie żadnego wyboru, a decyzje w naszej sprawie podejmują inne osoby. Tak więc o decyzji możemy mówić wówczas, gdy występują alternatywy - możliwości dokonania dobrowolnego wyboru, który jest świadomy, racjonalny, przemyślany i celowy. W pozostałych przypadkach bardziej zasadne wydaje się stwierdzenie, iż podjęte działania bądź konkretne zachowania w danej sytuacji nie mają związku z naszą autonomiczną decyzją, lecz są pochodną oddziaływania czynników zewnętrznych, do których musieliśmy się dostosować.

Decyzja w niektórych przypadkach będzie miała ścisły związek ze zmianą, jaka zaistnieje na skutek podjętych przez nas wyborów. Przykładem może być zmiana struktury organizacyjnej, profilu działalności lub formy prawnej prowadzonej działalności. Mogą również występować sytuacje, kiedy to zmiany w otoczeniu, dotyczące np. nowych przepisów prawnych, bezpośrednio wymuszają na nas podjęcie konkretnych działań, które nie zawsze będą wynikiem dobrowolnej inicjatywy. Oznacza to, że w zależności od impulsu sprawczego podejmowane czynności i działania mogą być aktem świadomego wyboru alternatywnych możliwości bądź wynikać z konieczności dostosowania się do określonych zmian w otoczeniu, w celu uniknięcia określonych konsekwencji prawnych.

Marcin Bielski jest zdania, że decyzją jest tylko taki wybór dokonany przez człowieka, który dotyczy przyszłych działań (jego skutkiem jest podjęcie określonego działania), a ponadto musi to być wybór nielosowy i oparty na świadomie przyjętych kryteriach4. Podejmując próbę uzupełnienia tych stwierdzeń, trzeba - jak się wydaje - dodać klika istotnych sformułowań. Każda świadoma i racjonalnie podejmowana decyzja powinna przede wszystkim być wynikiem przemyślanych analiz i wnikliwych rozważań ukierunkowanych na dokonanie wyboru takiego wariantu (metody) działania, który w najwyższym stopniu będzie stwarzał realną szansę osiągnięcia zamierzonych celów w danych warunkach, należy jednocześnie brać pod uwagę dostępne środki, zasoby (materialne i niematerialne) oraz możliwości finansowe, a także obowiązujące przepisy prawa, tzn. ustawy, rozporządzenia, zapisy statutu, regulaminy wewnętrzne. Ponadto trzeba nie tylko uwzględniać bieżące doraźne korzyści, lecz przede wszystkim przewidywać następstwa planowanej decyzji (ekonomiczne, jak również społeczne i moralno-etyczne). Takie podejście do rozumienia decyzji z punktu widzenia sprawnego zarządzania organizacją przyjęto w niniejszym opracowaniu.

Proces podejmowania decyzji - poszczególne fazy i działania

Mając na względzie fakt, że decyzja jest świadomym wyborem jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania5, należy uznać, że podejmowanie decyzji jest terminem, który może być rozpatrywany w dwóch znaczeniach. W szerokim znaczeniu może być interpretowany jako cały złożony proces decyzyjny, na który składają się: rejestracja i ocena informacji, identyfikacja problemu decyzyjnego, formułowanie i ocena wariantów decyzyjnych, przewidywanie skutków decyzji i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji, rejestracja informacji o jej wykonaniu. W drugim - węższym znaczeniu - podejmowanie decyzji jest tylko jednym z kroków całego procesu decyzyjnego i oznacza świadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego z możliwych wariantów rozwiązania występującego problemu6. Witold Kieżun uważa, że istota procesu decyzyjnego polega na przetwarzaniu informacji wejściowych oraz posiadanej wiedzy i doświadczenia w informację wyjściową, co stanowi podłoże dokonywania nielosowego wyboru działania7. Ricky W. Griffin wyraża słuszny pogląd, że proces decyzyjny jest czymś więcej niż samo podejmowanie decyzji rozumiane jako akt dokonania konkretnego wyboru. Warto zauważyć, że jeden z pierwszych etapów procesu decyzyjnego polega m.in. na tym, że decydent, analizując zaistniałą sytuację, dostrzegając występujące problemy bądź przewidując realne zagrożenia, musi uznać, że niezbędne jest podjęcie konkretnych działań. Dlatego też wydaje się zasadne, aby proces podejmowania decyzji rozpatrywać jako ciąg przemyślanych czynności obejmujących rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zdiagnozowanie i nakreślenie alternatywnych możliwości rozwiązania dostrzeżonego problemu, wybór "najlepszego" wariantu i wprowadzenie go w życie8.

Zgadzając się z opinią, że decyzja jako akt świadomego wyboru jest procesem intelektualnym9, można sądzić, że najważniejszą kompetencją jest umiejętność myślenia nie tylko obejmująca swoim zakresem rozpoznanie problemu decyzyjnego, rozumianego jako odchylenie między tym, co powinno lub mogłoby być, a tym, co jest w rzeczywistości10, lecz przede wszystkim wyrażająca się zdolnością trafnego diagnozowania faktycznych przyczyn (źródeł) występujących rozbieżności. Nie wystarczy bowiem dostrzec jakiegoś problemu odnoszącego się do wybranego fragmentu działania organizacji - o wiele ważniejsze jest prawidłowe zinterpretowanie rzeczywistych źródeł jego powstania. Bardzo ważne jest kompleksowe spojrzenie, które pozwala rozpoznać wzajemne powiązania danego problemu z innymi obszarami funkcjonalnymi organizacji, także w kontekście relacji z otoczeniem - zwłaszcza z grupami najważniejszych interesariuszy oraz na tle działań podejmowanych przez bezpośrednich konkurentów. Umiejętność pozyskiwania istotnych informacji, a następnie wygenerowania i przetwarzania zintegrowanej wiązki aktualnej wiedzy z tego zakresu oraz zarządzania nią jest niezwykle ważna. Wydaje się, że ten etap ma kluczowe znaczenie dla zaistnienia szansy, że decyzja będzie właściwa - a więc że w efekcie podjętych działań zlikwidowane zostaną przyczyny danego problemu. Warto dodać, że zauważenie pewnych negatywnych zjawisk bądź niepożądanych sytuacji odnoszących się do bieżącego funkcjonowania organizacji nie jest trudnym zadaniem, ponieważ można taką wiedzę zdobyć na podstawie wnikliwej analizy informacji zawartych w sprawozdaniach finansowych, np. w rachunku zysków i strat czy poziomu sprzedaży towarów lub usług. Bardziej skomplikowane jest pozyskanie wiedzy, która odnosi się do aspektów jakościowych, postaw i zachowań organizacyjnych.

Jak podkreśla Wiesław Sadowski, cechą charakterystyczną każdego procesu decyzyjnego jest funkcja korzyści. O dokonywanym wyborze przesądzają szeroko rozumiane efekty podjętej decyzji11. Podzielając opinię, że proces podejmowania decyzji wiąże się z funkcją korzyści, trzeba w tym miejscu zadać pytanie, dla kogo mają być odczuwalne te korzyści - czy wyłącznie dla decydenta oraz wąskiego grona beneficjentów, czy też dla całej organizacji (wszystkich jej członków) - a także w jakim wymiarze należy je rozpatrywać. Niezwykle istotną kwestią jest też pytanie, czy powinno się korzyści rozpatrywać wyłącznie na płaszczyźnie ekonomicznej, czy należy brać pod uwagę również kontekst społeczny i etyczno-moralny.

J. Penc stwierdza, że istota decydowania polega na tym, iż menedżer, mając świadomość możliwości dokonania wyboru działania, postanawia, jakie rozwiązanie wybiera i dlaczego, biorąc pod uwagę to, jakie mogą być tego przewidywane następstwa. Decyzja jest bowiem normatywnym aktem woli przełożonego, który służy koordynowaniu działań ludzi w organizacji, kształtuje ich wzajemne powiązania i stosunki współpracy12.

Kolejne dylematy mogą dotyczyć oceny korzyści z punktu widzenia skuteczności podjętych działań. Najogólniej przyjmuje się, że skuteczność (efektywność) jest miarą wykonania zadań lub osiągnięcia celu13. Należy jednak uzupełnić to stwierdzenie, przywołując cenną refleksję sformułowaną przez Johna R. Schermerhorna, że cele należy zawsze osiągać poprzez działania etyczne i odpowiedzialne społecznie14. Znaczenie etyki i odpowiedzialności za podejmowane decyzje w biznesie jest aktualnie wyraźnie akcentowane w literaturze przedmiotu15. Zagadnienia te przede wszystkim powinny znajdować swoje odzwierciedlenie w decyzjach podejmowanych w organizacjach sektora finansów publicznych. Warto w tym miejscu wspomnieć, że obecnie administracja rządowa w Polsce zaczyna dostrzegać potrzebę korzystania z dorobku nauki, czego dowodem może być raport opracowany w ramach projektu systemowego Podniesienie jakości procesów decyzyjnych w administracji rządowej poprzez wykorzystanie potencjału środowisk naukowych i eksperckich - przedsięwzięcia, które było realizowane przez Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Jest to przykład potwierdzający znaczenie umiejętności pozyskiwania oraz wykorzystywania aktualnej i użytecznej wiedzy dla wzmacniania potencjału analitycznego administracji rządowej oraz usprawniania procesów podejmowania decyzji, co w konsekwencji ma służyć sprawnemu i efektywnemu zarządzaniu publicznemu16.

Bogdan Nogalski słusznie twierdzi, że bez systematycznego wprowadzania określonych zasad etycznych, dostosowujących mentalność polskiego społeczeństwa do wymogów i wyzwań Zachodu, będziemy nadal społeczeństwem drugiej kategorii. I nic się w tej materii nie zmieni, jeśli nie potrafimy zmienić się sami17. Wzorce moralne i normy etyczne uwzględniające poszanowanie podstawowych praw człowieka nie powinny opierać się na haśle: wszystko jest dozwolone, co nie jest prawem zabronione18.

Na tle zaprezentowanych poglądów można stwierdzić, że w procesie podejmowania decyzji trzeba uwzględniać szereg złożonych uwarunkowań i czynników, które odnoszą się do dokonania właściwego wyboru. Należy jednak zwrócić uwagę na klika ważnych spraw, które zostały częściowo zaakcentowane w cytowanych opiniach. Po pierwsze, decyzje mogą być podejmowane w ramach przysługujących nam uprawnień i kompetencji, a także muszą być zgodne z obowiązującymi przepisami prawa. Co więcej, dokonując wyboru spośród możliwych wariantów działań, należy uwzględniać korzyści i efekty istotne z punktu widzenia realizacji wiązki celów organizacji w kontekście bieżącej działalności, jak również w perspektywie jej dalszego rozwoju. Profesjonalne zarządzanie organizacją nie może koncentrować się wyłącznie na teraźniejszości - potrzebne jest również myślenie o przyszłości. Należy uznać, że podejmowanie słusznych i właściwych decyzji wiąże się z kwestią ponoszenia odpowiedzialności za ich konsekwencje, które trzeba postrzegać zarówno w wymiarze ekonomicznym czy społecznym, jak i moralnym.

Niestety w praktyce zarządzania te zagadnienia nie zawsze są traktowane z należytą powagą, a uchylanie się od ponoszenia jakiejkolwiek odpowiedzialności za negatywne skutki podejmowanych decyzji jest wyróżnikiem postaw i zachowań części menedżerów, zajmujących ważne stanowiska nie tylko w prywatnych przedsiębiorstwach, lecz również w administracji publicznej.

Należy zgodzić się z opinią J. Penca, że podjęcie decyzji jest procesem wartościowania, badania relacji między różnymi rozwiązaniami i dokonania wyboru tego z nich, któremu decydent przypisuje najwyższą użyteczność. Z kolei decydowanie rozumiane jako proces decyzyjny powinno być utożsamiane z szeregiem złożonych działań polegających na rozwiązaniu konkretnego problemu, następnie podaniu wybranego rozwiązania do wiadomości zainteresowanych osób jako informacji normatywnej (właściwa decyzja) i egzekwowaniu realizacji jego założeń19.

Piotr Wachowiak jest zdania, że podejmowanie decyzji polega m.in. na próbie udzielenia odpowiedzi na ogólne pytanie: jak należy postąpić, aby zniwelować różnicę między stanem istniejącym a stanem pożądanym? Dokonując podziału tak rozumianego procesu decyzyjnego na części składowe, można wyodrębnić jego trzy główne fazy, obejmujące takie działania jak20:

  • rozpoznanie i diagnozę problemu decyzyjnego,
  • poszukiwanie możliwych wariantów rozwiązania problemu,
  • dokonanie wyboru najlepszego rozwiązania.

Nie budzi wątpliwości stwierdzenie, że w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, na czym polega problem decyzyjny, jakie mamy możliwości jego rozwiązania i która z nich jest najwłaściwsza - ważną rolę odgrywają informacja i wiedza, w znacznym stopniu determinując racjonalność dokonanego wyboru. Rysunek 1 przedstawia najważniejsze aspekty wyjaśniające istotę podejmowania decyzji.

Rysunek 1. Istota podejmowania decyzji

Źródło: opracowanie własne

Bogusław Kaczmarek i Czesław Sikorski, przywołując opinię Bogdana Wawrzyniaka, wyróżniają metodologiczną i rzeczową racjonalność decyzji. Pierwsza z nich polega na wyborze działania na podstawie dostępnych informacji, zgodnie z regułami "sztuki" podejmowania decyzji w określonej dziedzinie. Z kolei decyzja racjonalna rzeczowo, to taka, która przeistoczona w działanie odpowiada rzeczywistości i rzeczywistość tę przekształca zgodnie z jej istotą i prawami nią rządzącymi. Innymi słowy, decyzja racjonalna rzeczowo, to decyzja trafna i właściwa z punktu widzenia zakładanego celu, rozwiązania problemu. Można zatem powiedzieć, że racjonalność metodologiczna zwiększa szansę trafności decyzji, natomiast nie przesądza o jej trafności21. Praktyka zarządzania i rzeczywistość organizacyjna są bowiem bardziej skomplikowane i złożone niż teorie naukowe, dlatego na dokonanie właściwego wyboru mogą mieć wpływ również takie czynniki jak intuicja czy przeczucia22, które są pochodną zdobytych doświadczeń, zdolności przywódczych i kreowania wizji przyszłości.

Russell Ackoff sformułował cenną myśl na temat zastosowania teorii naukowych w praktyce zarządzania - stwierdził, że posługując się metodami naukowymi, mamy więcej szans na uzyskanie poprawnych odpowiedzi na stawiane pytania i lepszych rozwiązań problemów, nie będzie to jednak równoznaczne z faktem, że w każdym przypadku sama nauka bezpośrednio umożliwi osiąganie lepszych wyników. Można jedynie sądzić, iż uzyskanie tego rodzaju wyników jest bardziej prawdopodobne, gdy się do niej odwołujemy23. Dlatego też, zrozumienie teorii podejmowania decyzji nie gwarantuje, że będziemy od razu potrafili podejmować je właściwie, niemniej jednak może być cenne i pomocne, ukierunkowując odpowiednio tok rozumowania na ważne kwestie i czynniki, które powinniśmy brać pod uwagę w tym procesie.

Umiejętność przewidywania następstw podejmowanych decyzji polega także na zdolności do wnikliwego analizowania szerokiego spektrum ważnych czynników jakościowych, które mają związek z postawami i zachowaniami organizacyjnymi, a także odnoszą się do ukształtowanych sieci powiązań i relacji międzyorganizacyjnych, które dla wielu nie są łatwo dostrzegalne. Wzajemne zależności pomiędzy podejmowanymi decyzjami a siecią relacji personalnych są kluczem do sukcesu wielu organizacji, a wiedzę w tym zakresie menedżerowie zdobywają dzięki doświadczeniu i praktyce zawodowej w danej instytucji.

Strukturę najważniejszych działań (etapów) składających się na proces myślowy podejmowania trafnych decyzji przedstawiono na rysunku 2.

Rysunek 2. Etapy i działania składające się na proces podejmowania decyzji

Źródło: opracowanie własne

Pierwszym etapem jest faza rozpoznania sytuacji decyzyjnej, w której koncentrujemy się na czynnikach zarówno występujących w otoczeniu, jak i tkwiących w samej organizacji. Jest ważne, aby wykorzystywać kompleksowe spojrzenie, dostrzegając wzajemne powiązania pomiędzy wyodrębnionymi elementami, procesami lub zjawiskami. Takie rozumowanie jest zgodne z słusznym postulatem Marii Romanowskiej i Michała Trockiego dotyczącym stosowania podejścia procesowego w zarządzaniu24, który podkreśla znaczenie dynamicznego układu organizacji oraz wzajemnych relacji pomiędzy procesami funkcjonalnymi, jak również interaktywnych zależności pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. W tej fazie należy podjąć próbę zdefiniowania wszystkich realnie występujących rozbieżności i problemów, kładąc szczególny nacisk na prawidłowe rozpoznanie ich rzeczywistych źródeł. Trzeba także poszukiwać pojawiających się szans, które mogą być impulsem sprawczym dla nowych pomysłów i rozwiązań. Prowadzona analiza nie może się zawężać do bieżących spraw - trzeba ponadto umiejętnie przewidzieć dalsze konsekwencje działań i potencjalne zagrożenia, jeśli ujawnione dziś problemy, a przede wszystkim ich przyczyny, nie zostaną w porę skutecznie zniwelowane. Wydaje się, że taka rekomendacja jest szczególnie ważna dla praktyki zarządzania, ponieważ jednym z najczęściej popełnianych przez menedżerów błędów jest krótkowzroczne uwzględnianie tylko tego, co jest dziś wyraźnie zauważalne, bez podejmowania prób przewidzenia dalszych negatywnych konsekwencji działań.

Po fazie rozpoznania w kolejnym etapie procesu decyzyjnego na bazie uprzednio zdobytych informacji i wygenerowanej wiedzy staramy się sformułować scenariusze i możliwości rozwiązania określonych problemów, przy czym koniecznie musimy wnikliwie rozważyć te uwarunkowania i czynniki tkwiące w otoczeniu, które są niezależne od nas. W praktyce menedżerowie najczęściej koncentrują się na tym, co jest możliwe do wykonania, niesłusznie zakładając, że wszystko zależy głównie od ich własnego nastawienia, wiedzy, chęci i motywacji. Pominięcie lub zmarginalizowanie czynników niezależnych od nas może być poważnym błędem. Dość często fakt, że ktoś nie miał wpływu na te uwarunkowania, staje się nieporadnym wytłumaczeniem nieprzemyślanej i niewłaściwej decyzji. Rozważając możliwe warianty rozwiązań zdiagnozowanego problemu, musimy koniecznie pamiętać, aby nasze myślenie nie zawężało się do pytania, jak osiągnąć - złudne i iluzoryczne - doraźne korzyści, uzyskując w ten sposób pozorne rozwiązanie problemu. Należy wysiłek intelektualny ukierunkowywać na dostrzeganie korzyści w przyszłości. Obserwacja rzeczywistości organizacyjnej i decyzji niektórych menedżerów skłania czasem do refleksji, że dewizą ich postępowania jest potoczne powiedzenie: po nas chociażby potop. Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że takie działania należy uznać za przejaw skrajnej nieodpowiedzialności i braku profesjonalizmu.

W następnym etapie procesu decyzyjnego niezwykle ważne jest przyjęcie określonych kryteriów i mierników, które umożliwią obiektywną ocenę proponowanych wariantów i dokonanie wyboru najkorzystniejszej metody rozwiązania problemu. Te kryteria i wskaźniki powinny być przede wszystkim adekwatne do rozpatrywanego zagadnienia i charakteru podejmowanej decyzji. Niemniej jednak można wskazać kilka ważnych cech, którymi powinny się wyróżniać. Muszą być: zrozumiałe i jasno zdefiniowane, łatwe do wygenerowania, zobiektywizowane, a ponadto muszą umożliwiać dokonanie precyzyjnego porównania alternatywnych rozwiązań, także dawać szansę na oszacowanie ewentualnych korzyści odniesionych dzięki dokonanemu wyborowi. Trzeba pamiętać, że nie każdy problem (sytuacja decyzyjna) daje się skwantyfikować jedynie za pomocą mierzalnych wskaźników, ponieważ mogą być potrzebne również kryteria jakościowe, których obiektywne zastosowanie jest o wiele trudniejsze. Przyjęte kryteria wyboru powinny być tak sformułowane, aby decydent nie mógł zostać posądzony o stronniczość lub interesowność, ponieważ to nie tylko podważa zaufanie do menedżera i jego wiarygodność, ale również stawia w złym świetle całą organizację, która na podstawie niejasnych przesłanek dokonuje rozstrzygnięć dotyczących np. dysponowania publicznymi środkami finansowymi. Takie sytuacje dotyczą m.in. procesów definiowania kryteriów oceny oferentów biorących udział w postępowaniach przetargowych. Warto podkreślić, że kryteria zawarte w Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia (SIWZ) mogą w istotny sposób ograniczać potencjalną konkurencję, zasadniczo przesądzają o możliwości dokonania wyboru, a w skrajnych przypadkach mogą celowo wykluczać pewne podmioty z postępowania. W organizacjach, których działalność jest opłacana ze środków publicznych, takie procedery są piętnowane, natomiast w prywatnym biznesie, gdzie nie ma obowiązku przeprowadzania otwartych postępowań przetargowych, faworyzowania konkretnych podmiotów w procesie decyzyjnym nie traktuje się często w kategoriach patologicznych zjawisk, lecz jako przejaw wolności wyboru kontrahenta przedsiębiorczości.

Ostatnie fazy omawianego procesu odnoszą się do czynności podjęcia decyzji, która musi być zgodna z obowiązującymi przepisami prawa i podana w stosownej formie. Logiczną konsekwencją jest informowanie o decyzji i nadzór nad jej prawidłową realizacją, kontrola wdrażanych działań, a ponadto ocena jej skutków. W praktyce dość często okazuje się, że podjęcie jednej decyzji będzie się wiązało z koniecznością podjęcia kolejnych - dodatkowych, które pozostają w ścisłym związku z analizowaną sytuacją. W przypadku gdy zaobserwowane rezultaty są odmienne od oczekiwań, należy powtórnie przeanalizować możliwe warianty rozwiązań, a wystąpienie nowych nieprzewidzianych okoliczności musi skłaniać do zredefiniowania sytuacji decyzyjnej. Dodatkowo musimy pamiętać, że wybór został dokonany w konkretnych warunkach, które mogą z czasem ulec zmianie, co zmusza do powtórnego zastanowienia się nad poszukiwaniem nowych rozwiązań, adekwatnie do zaistniałych zmian i przeobrażeń, zarówno w otoczeniu, jak i w samej organizacji. Przyjmując takie podejście, podjęcie danej decyzji postrzegamy jako jedno z wielu współzależnych działań, składających się na całokształt procesów zarządzania organizacją, co pozwala na stałe monitorowanie następstw dokonanego wyboru i w razie potrzeby - niezbędne korekty. Zaprezentowane podejście do procesu decyzyjnego jest wyrazem prawdziwej odpowiedzialności za skutki i konsekwencje podejmowanych przez menedżera działań.

Czynniki i uwarunkowania rzutujące na decyzje menedżerskie w praktyce zarządzania

W najnowszej literaturze przedmiotu można odnaleźć rozważania mające przybliżyć do rozpoznania kluczowych aspektów podejmowania trafnych decyzji25, niemniej jednak obserwacja i analiza rzeczywistości organizacyjnej skłaniają do zauważenia, że w praktyce zarządzania ważną rolę odrywają również inne czynniki niż te opisywane przez badaczy.

Thomas Sowell, akcentując kluczową rolę wiedzy, zaznacza, że przekształcanie pomysłów w wartościową wiedzę stanowi podstawę dla ukierunkowania naszych procesów myślowych w trakcie podejmowania decyzji26. Z kolei John Adair w procesie myślowym zorientowanym na osiągnięcie konkretnego celu wyróżnił trzy podstawowe funkcje: analizę, syntezę i wartościowanie - dodatkowo ważną rolę odgrywają w nim podświadomość i emocje, które oddziałują na racjonalne, analityczne myślenie27. Chris Blake podkreśla, że teoretycy uważają, iż decyzje menedżerskie podejmowane są przy uwzględnieniu logicznych kroków racjonalnego postępowania, a w praktyce znaczna część decyzji powstaje pod wpływem intuicji28 oraz emocji29. Tomasz Szapiro słusznie zauważa, że emocje oddziałują poprzez odwołanie do hierarchii wartości, mając wpływ na modyfikację ocen i szybkość przetwarzania informacji w czasie procesu decyzyjnego, powodują też ocenę tego, co je wywołało30. Działanie pod presją czasu, obawa popełnienia błędu, stres wynikający z ogólnej niepewności w odniesieniu do przewidywanych skutków dokonywanych rozstrzygnięć i wyborów, są uważane za powszechnie występujące czynniki, które dają o sobie znać w procesie decyzyjnym. Wydaje się jednak, iż z punktu widzenia analizowanego problemu badawczego należy zadać ze wszech miar słuszne i celowe pytanie: jakie inne ważne czynniki mają wpływ na rzeczywiste postawy i zachowania menedżerów podczas podejmowania decyzji w praktyce?

Podejmując próbę udzielenia odpowiedzi na tak postawione pytanie, posłużono się wnioskami, które sformułowano na podstawie własnych doświadczeń oraz obserwacji konkretnych zdarzeń i procesów występujących w codziennej praktyce zarządzania organizacjami. Na rysunku 3 przedstawiono syntezę najważniejszych spostrzeżeń i przemyśleń.

Rysunek 3. Synergiczne oddziaływanie wybranych grup czynników mających duży wpływ na decyzje menedżerskie

Źródło: opracowanie własne

Przedstawione wybrane czynniki zostały świadomie przyporządkowane do czterech grup, aby możliwie precyzyjnie wskazać dylematy i prawdziwe motywy podejmowanych działań. Do pierwszej kategorii zaliczono samodzielne (autonomiczne) myślenie, oparte na wnikliwej analizie zdobytej cennej wiedzy, doświadczeń oraz pozostałych merytorycznych czynników, które są istotne dla rozpatrywanego zagadnienia. Menedżer powinien oczywiście poznać i wziąć pod uwagę konstruktywne propozycje, argumenty czy też opinie innych osób, jednakże nie jest to równoznaczne z ograniczeniem jego autonomii decyzyjnej, co sprowadzałoby się do bezwarunkowego realizowania wszystkich sugestii i oczekiwań. W praktyce oznacza to, że dokonując ostatecznego wyboru, nie ulega presji i nie poddaje się naciskom określonych grup interesów, lecz kieruje się samodzielnością myślową - dominantą i spoiwem podejmowanych działań jest dbanie korzyści dla całej organizacji.

Biorąc pod uwagę powyższe elementy, menedżer przede wszystkim dąży do osiągnięcia wiązki celów organizacji, a miarą profesjonalizmu podejmowanych przez niego działań jest skuteczność w realizacji tych celów oraz branie pełnej odpowiedzialności za swoje czyny. Trzeba jednak pamiętać, że samo osiągnięcie zamierzonego celu nie jest równoznaczne z faktem, że działanie menedżera charakteryzowało się poszanowaniem dla norm etyczno-moralnych, praw pracowników czy też respektowaniem powszechnie rozumianych zasad sprawiedliwości społecznej. Dlatego też w praktyce menedżerowie dość często mają dylemat, czy ich decyzje mają być podejmowane zgodnie z maksymą, iż "cel uświęca środki", a liczy się wyłącznie skuteczność działania, czy też powinny uwzględniać wyznawane przez nich normy i wartości etyczno-moralne. Oczywiście jest to pytanie w pewnym sensie retoryczne, ponieważ odpowiedzi na nie mogą być różne, w zależności od tego, kto dokonuje oceny podjętych przez menedżera decyzji, i z jakiego punktu widzenia są rozpatrywane ewentualne korzyści.

Kolejne przesłanki odnoszą się do czynników egzogenicznych, mających związek z oddziaływaniem na postawy i zachowania menedżera ze strony innych podmiotów lub osób. Trzeba przypomnieć, że menedżerem zostaje się w wyniku określonych decyzji podjętych przez konkretne osoby (za wyjątkiem prowadzenia własnej działalności gospodarczej), które z reguły mają swoje oczekiwania wobec menedżera i mogą mu wytyczyć pewne zadania do wykonania. Tak więc każdy menedżer, podejmując swoje decyzje, za które bierze odpowiedzialność, w praktyce może się spotkać z różnego rodzaju sugestiami i podpowiedziami, jak powinien się zachować w danej sytuacji.

Należy uznać, że wyodrębnione grupy czynników będą miały różną siłę oddziaływania nie tylko w zależności od organizacji, która będzie poddawana analizie, lecz także od rodzaju podejmowanych przez menedżerów decyzji. Jest naturalne i w pełni zrozumiałe, że np. podejmując decyzję o charakterze strategicznym dla przyszłości organizacji, trzeba uwzględniać zdanie najważniejszych interesariuszy, rady nadzorczej czy też organu założycielskiego. W takich przypadkach siłą rzeczy menedżer musi liczyć się z opinią innych osób i podmiotów - z prawnego punktu widzenia jego decyzja wymaga formalnej zgody, np. stosownej uchwały rady nadzorczej czy uchwały rady miejskiej. Kontrowersje mogą jednakże powstawać wówczas, gdy sugestie bądź oczekiwania określonych grup interesariuszy nie będą miały związku z ogólnie pojętym interesem całej organizacji i realizacją jej celów, lecz będą służyć wyłącznie zapewnieniu wymiernych korzyści wąskiemu gronu beneficjentów.

Ciekawym zagadnieniem, które można potraktować jako punkt wyjścia do dalszych dociekań i badań, będzie próba zdiagnozowania kolejnych zależności, które przesądzają o tym, że dana grupa bądź grupy czynników mają dominującą pozycję jeżeli chodzi o wpływ na podejmowane przez menedżerów decyzje. Można sądzić, że wszystkie podejmowane decyzje w pewnym stopniu są bezpośrednio zależne od poziomu wiedzy, posiadanego doświadczenia, kompetencji menedżera oraz przyjmowanych przez niego wzorców zachowań i wyznawanych wartości, którymi kieruje się w codziennej pracy. Nie budzi jednakże wątpliwości stwierdzenie, że dokonywane przez menedżera wybory będą dodatkowo zależne od takich czynników jak: struktura właścicielska, władza w organizacji, jej forma prawno-organizacyjna, rozpiętość i typ struktury organizacyjnej, powiązania z grupami najważniejszych interesariuszy (zwłaszcza udziałowców, akcjonariuszy), wiązka celów organizacji, charakter i rodzaj prowadzonej działalności, konkurencja i uwarunkowania charakterystyczne dla danej branży, osiągnięta pozycja na rynku, czy wreszcie wartości i normy kulturowe, a także sposób doboru kadry kierowniczej.

Bariery w podejmowaniu trafnych i właściwych decyzji

Zastanawiając się nad przyczynami niepowodzeń w procesie podejmowania decyzji, można oczywiście w każdej konkretnej sytuacji wskazywać wiele czynników, które leżą u podstaw błędnego rozumowania, jak również dokonanego wyboru. Maria Romanowska, analizując bariery utrudniające podejmowanie racjonalnych decyzji, zwraca uwagę na trzy najważniejsze ich typy:

  • bariery kompetencyjne,
  • bariery organizacyjne,
  • bariery informacyjne31.

Wydaje się, że kolejne istotne uwarunkowania mające związek z wymienionymi czynnikami będą dotyczyły presji czasu, obowiązujących przepisów prawnych, ograniczoności środków finansowych, dostępnych zasobów (materialnych i niematerialnych), a także niepewności i ryzyka. Warto przypomnieć, że podejmowane decyzje muszą być zgodne z obowiązującym prawem, a to w wielu przypadkach może uniemożliwiać ich szybkie podjęcie. Przykładem może być decyzja dotycząca wyboru wykonawcy przedsięwzięcia projektowego, która ze względu na wartość przedmiotu zamówienia musi być podjęta zgodnie z Prawem zamówień publicznych32, albo decyzja o zatrudnieniu nowego pracownika na eksponowanym urzędniczym kierowniczym stanowisku w administracji rządowej lub samorządowej, gdzie wymagane jest spełnienie określonych stosownymi ustawami procedur formalno-prawnych33. Równie często barierą, która może znacząco zawęzić możliwości decyzyjne, jest ograniczenie środków finansowych i możliwości zasobowych. W praktyce każda z podejmowanych przez menedżerów decyzji jest ograniczona pewnymi naturalnymi barierami, które mogą istotnie zmniejszać swobodę dokonywania wyboru. Dość często poważną barierą występującą w praktyce jest uzależnienie realizacji decyzji od innych formalnych decyzji administracyjnych podejmowanych przez właściwe organy władzy publicznej bądź zależność trafności dokonanego przez nas wyboru od przychylności instytucji finansowych, które wstępnie wyraziły zainteresowanie naszą propozycją, ale zawsze mogą się wycofać z wcześniejszych ustaleń. Problem ten może się pojawiać w przypadku podpisanych umów i kontraktów, które - jak pokazują przykłady z praktyki - nie zawsze są dotrzymywane, a czasami nawet trudno jest wyegzekwować karę za niezrealizowanie warunków umowy.

Peter F. Drucker uważa, że istotną rolę w procesie podejmowania decyzji odgrywa właściwe zdefiniowanie tzw. warunków brzegowych, które będą precyzyjnie określały, jakie procedury prawne muszą być przestrzegane, oraz wskazywały dostępne (niezbędne) środki, zasoby i czas realizacji danego przedsięwzięcia. Zarządzający muszą wiedzieć, co wiąże się z podjęciem danej decyzji, a także dokładnie wyznaczyć konieczne kryteria i zasady, które należy uwzględnić. Podstawowym warunkiem podjęcia właściwej decyzji jest prawidłowa i szczegółowa analiza problemu decyzyjnego oraz wszystkich jego aspektów. Oznacza to, że szybkość podejmowania decyzji ma istotne znaczenie, ale nie zawsze jest najważniejsza. Uważa się, że decyzja, która nie spełnia warunków brzegowych, jest gorsza niż taka, która jest oparta na błędnej definicji problemu34. Ponadto myślenie w kategoriach warunków brzegowych pozwala się zorientować, kiedy należy zrezygnować z niemożliwych w danych warunkach wariantów działania35.

W przypadku wielu decyzji dokonywanie wyboru może być określone jako działanie w warunkach niepewności w tym sensie, że na wynik podjętej decyzji będą również wywierały wpływ czynniki i uwarunkowania, które pozostają niezależne od decydenta, a tym samym są trudne do przewidzenia. Ta niepewność najczęściej wiąże się z faktem, że nie wszystkie rezultaty, następstwa w bliższej lub dalszej przyszłości czy też konsekwencje podejmowanych decyzji dają się jednoznacznie określić. Warto zauważyć, że w momencie podejmowania decyzji opieramy się na pewnej wiedzy dotyczącej świata zewnętrznego, na bazie której staramy się przewidzieć, jaką korzyść przyniesie nam ten lub inny wybór. Niepewność związana z możliwością wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności, nieprzewidzianych zdarzeń, a także zmian, które mogą nastąpić w świecie zewnętrznym, będzie oznaczała, że nie zawsze można jednoznacznie określić i trafnie przewidzieć, czy planowana decyzja przyniesie z góry oczekiwane wyniki i korzyści36. Podobnie można rozpatrywać zasadność i słuszność podjętej decyzji w kontekście zaistniałych skutków i efektów, które są jej pochodną, zgodnie z myślą wyrażoną przez Tadeusza Pszczołowskiego, że każde działanie niemal zawsze daje się usprawnić, tzn. wykonać pod jakimś względem lepiej i to tym lepiej, im bardziej jest złożone37.

Innymi ważnymi czynnikami mogącymi ograniczać racjonalność i trafność wyborów są zjawiska pojawiające się np. w przypadku podejmowania decyzji przez organy kolegialne - gdzie merytoryczne argumenty i słuszne założenia nie zawsze mają rozstrzygające znaczenie. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że z racji podejmowania decyzji większością głosów przez grupę osób całkowicie rozmywa się odpowiedzialność - inaczej niż w przypadku, gdy możemy łatwo i precyzyjne wskazać jedną konkretną osobę, która bierze na siebie ciężar odpowiedzialności za podjęte działania. Po drugie, w niektórych gremiach kolegialnych mogą zdarzać się przypadki, że siła merytorycznych argumentów zostaje zwyciężona siłą liczby oddanych głosów. Takie jest jednak prawo demokracji i należy szanować podejmowane w ten sposób decyzje. Oznacza to jednak, że nie w każdym przypadku, gdy decyzje zarządcze podejmowane są przez organy kolegialne (o których składzie przesądzili w demokratycznych procedurach wyborcy), osoby w nich zasiadające będą skłonne do podejmowania wyborów i działań stanowiących wynik racjonalnego i przemyślanego rozumowania. W żadnym razie nie oznacza to, że decyzje podejmowane autokratycznie przez jedną osobę są wolne od takich zagrożeń, jednakże w przypadku decyzji grupowych, poszczególne osoby nie są rozliczane z konsekwencji swojego działania - z reguły pozostają anonimowe, a także nie ponoszą takiej odpowiedzialności, jak jednostka firmująca podjęte decyzje własnym imieniem i nazwiskiem.

Podsumowanie

Teorie zarządzania, rozumiane jako zbiór systemowo powiązanych koncepcji i metod, mają służyć uczeniu się logicznego, racjonalnego i kreatywnego podejścia do rozwiązywania problemów w organizacji. Od zarządzających oczekuje się, aby działali w sposób sprawny, co najczęściej utożsamia się z podejmowaniem takich decyzji, które skutecznie prowadzą do realizacji zamierzonego celu38. Ważne jest, aby w tym procesie menedżerowie brali pod uwagę nie tylko racjonalność i korzystność dokonywanych wyborów z punktu widzenia kryteriów ekonomicznych, ale również kierowali się swoistym kodem zasad i powinności, uwzględniającym także społeczny i etyczno-moralny kontekst podejmowanych decyzji.

Najważniejszym celem opracowania było przedstawienie modelu podejmowania racjonalnych decyzji na tle zdiagnozowanych grup czynników, które w istotnym stopniu przesądzają o rzeczywistych postawach i zachowaniach menedżerów, skłaniając ich do dokonywania takich a nie innych wyborów. Zaprezentowane rozważania nie tylko pozwalają lepiej zrozumieć wielowymiarową analizę uwarunkowań decyzyjnych, ale przede wszystkim dokładnie wyjaśniają rzeczywiste przesłanki decyzyjne, jakie występują w praktyce zarządzania organizacjami. Ta wiedza ma istotne znaczenie dla dokonywania ocen skutków decyzji menedżerskich - ocen, które zawsze będą cechowały się pewną dozą subiektywizmu, w zależności od tego, kto i z jakiej perspektywy ich dokonuje.

Rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona i skomplikowana niż niektóre teorie naukowe, w szczególności propagowane w tzw. poradnikach dla biznesu39. Iluzoryczne i nie do końca trafne jest założenie, że wszystko zależy od naszego nastawienia, wiedzy, doświadczenia, posiadanych kompetencji i motywacji do działania. Stwierdzenie Roberta Dawsona, że nic nie wpływa na nasze życie bardziej niż umiejętność dokonywania właściwych wyborów40, jest trywialne, ponieważ opiera się na niesłusznym przeświadczeniu, że wszystko, co postanowimy, jest możliwe do realizacji, bo jest zależne wyłącznie od nas. Co więcej, w ogóle nie uwzględnia oczywistego faktu, że tak naprawdę o naszych losach w głównej mierze przesądzają właśnie decyzje podejmowane przez inne osoby. Dokładnie przez analogię można te rozważania odnieść do decyzji w zarządzaniu organizacją, które nie zawsze są tylko i wyłącznie pochodną autonomicznego, logicznego oraz racjonalnego, analitycznego rozumowania opartego na zdobytej wiedzy, doświadczeniu, lecz podejmowane są także pod wpływem innych egzogenicznych czynników.

Na koniec należy zaznaczyć, że nigdy nie udaje się wyeliminować wszystkich barier i zagrożeń lub ewentualnego ryzyka popełnienia błędów w procesie decydowania, można jedynie ograniczyć prawdopodobieństwo podjęcia decyzji niewłaściwych. Ważne jest, aby menedżerowie potrafili i chcieli wyciągać wnioski z doświadczeń innych osób, jak również starali się rozpoznać i zrozumieć źródła własnych błędnych wyborów i nie popełniali drugi raz tych samych pomyłek, szczególnie w przypadku podejmowania takich decyzji, których skutki oraz negatywne następstwa mają fundamentalne znaczenie dla rozwoju organizacji i jej przyszłości.

Bibliografia

  • R. Ackoff, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, PWN, Warszawa 1969.
  • J. Adair, John Adair's 100 greatest ideas for smart decision making, Capstone Publishing Ltd., Chichester 2011.
  • M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997.
  • C. Blake, The art of decision. How to manage in an uncertain word, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2010.
  • K. Bolesta-Kukułka, Świat organizacji, [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.
  • R. Dawson, Sekrety podejmowania trafnych decyzji, MT Biznes, Warszawa 2008.
  • T.H. Davenport, Make better decisions, [w:] tegoż, Making Smart Decisions, Harvard Business School Publishing Corporation, 2011.
  • P.F. Drucker, Podejmowanie skutecznych decyzji, [w:] tegoż, Podejmowanie decyzji, One Press, Helion, Gliwice 2005.
  • W. Gasparski (red.), Biznes, etyka, odpowiedzialność, PWN, Warszawa 2012.
  • R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998.
  • R.E. Gunther, The truth about your emotions when making decisions, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2011.
  • R.E. Gunther, The truth about making smart decisions, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2008.
  • B. Kaczmarek, C. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999.
  • J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008.
  • W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997.
  • G. Morse, Decyzje a przeczucia, [w:] tegoż, Podejmowanie właściwych decyzji, One Press, Helion, Gliwice 2008.
  • B. Nogalski, Etyczne dylematy rozwoju polskiego biznesu okresu transformacji systemowej, "Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni" 2000, nr 3.
  • J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.
  • M. Romanowska, Podejmowanie decyzji w organizacji, [w:] M. Strużycki (red.), Podstawy zarządzania, Szkoła Gówna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.
  • M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejście procesowe w zarządzaniu, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004.
  • A.J. Rowe (red.), Podejmowanie decyzji. 5 kroków do najlepszych wyników, MT Biznes, Warszawa 2011.
  • T. Pszczołowski, Dylematy sprawnego działania, Wiedza Powszechna, Warszawa 1982.
  • W. Sadowski, Decyzje i prognozy, PWE, Warszawa 1997.
  • T. Sowell, Knowledge and decisions, Basic Books Inc., Nowy Jork 1996.
  • T. Szapiro, Co decyduje o decyzji, PWN, Warszawa 1993.
  • J.R. Schermerhorn, Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa 2008.
  • J. Targalski, Podejmowanie decyzji, [w:] A. Stabryła, J. Trzcieniecki (red.), Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, PWN, Warszawa 1986.
  • P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa 2001.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

Waldemar Walczak

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Informacje o artykule

pdf abstract in English

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 8-9.

2 Tamże, s. 126.

3 Słownik Języka Polskiego, sjp.pwn.pl/szukaj/d.... [02.05.2012].

4 M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 241. Decyzją może być ponadto świadome powstrzymywanie się od dokonania wyboru.

5 K. Bolesta-Kukułka, Świat organizacji, [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 102.

6 J. Targalski, Podejmowanie decyzji, [w:] A. Stabryła, J. Trzcieniecki (red.), Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, PWN, Warszawa 1986, s. 194.

7 W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997, s. 228.

8 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 267.

9 J. Targalski, Podejmowanie decyzji, dz.cyt., s. 194.

10 Tamże, s. 194.

11 W. Sadowski, Decyzje i prognozy, PWE, Warszawa 1997, s. 13.

12 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, dz.cyt., s. 126-127.

13 J. R. Schermerhorn, Zarządzanie. Kluczowe koncepcje, PWE, Warszawa 2008, s. 22.

14 Tamże, s. 83.

15 Zob. szerzej: W. Gasparski (red.), Biznes, etyka, odpowiedzialność, PWN, Warszawa 2012.

16 Zob. szerzej: raport Podniesienie jakości procesów decyzyjnych w administracji rządowej poprzez wykorzystanie potencjału środowisk naukowych i eksperckich, Departament Służby Cywilnej, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2011, https://dsc.kprm.go.... [02.05.2012].

17 B. Nogalski, Etyczne dylematy rozwoju polskiego biznesu okresu transformacji systemowej, "Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni" 2000, nr 3, s. 72.

18 Tamże, s. 73-74.

19 J. Penc, dz.cyt., s. 131.

20 P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa 2001, s. 40.

21 B. Kaczmarek, C. Sikorski, Podstawy zarządzania. Zachowania organizacyjne, Wydawnictwo Absolwent, Łódź 1999, s. 152.

22 Zob. G. Morse, Decyzje a przeczucia, [w:] tegoż, Podejmowanie właściwych decyzji, One Press, Helion, Gliwice 2008, s. 145-166.

23 R. Ackoff, Decyzje optymalne w badaniach stosowanych, PWN, Warszawa 1969, s. 16.

24 Por. M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejście procesowe w zarządzaniu, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s. 10.

25 Zob. R.E. Gunther, The truth about making smart decisions, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2008; T.H. Davenport, Make better decisions, [w:] Making Smart Decisions, Harvard Business School Publishing Corporation, 2011, s. 185-198.

26 T. Sowell, Knowledge and decisions, Basic Books Inc., Nowy Jork 1996, s. 3-6.

27 J. Adair, John Adair's 100 greatest ideas for smart decision making, Capstone Publishing Ltd., Chichester 2011, s. 6-12.

28 C. Blake, The art of decision. How to manage in an uncertain word, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2010, s. 8-9.

29 Zob. szerzej: R.E. Gunther, The truth about your emotions when making decisions, Pearson Education Inc., FT Press, New Jersey 2011.

30 T. Szapiro, Co decyduje o decyzji, PWN, Warszawa 1993, s. 151-152.

31 M. Romanowska, Podejmowanie decyzji w organizacji, [w:] M. Strużycki (red.), Podstawy zarządzania, Szkoła Gówna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, s. 119-124.

32 Zob. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2010 r. Nr 113 poz. 759 ze zmianami).

33 Zob. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz.U. z 2008 r. Nr 227 poz. 1505 ze zm.), Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. z 2008 r. Nr 223 poz. 1458 ze zmianami).

34 P.F. Drucker, Podejmowanie skutecznych decyzji, [w:] tegoż, Podejmowanie decyzji, One Press, Helion, Gliwice 2005, s. 17.

35 Tamże, s. 8-9, 16-17.

36 W. Sadowski, Decyzje i prognozy, dz.cyt., s. 7-14.

37 T. Pszczołowski, Dylematy sprawnego działania, Wiedza Powszechna, Warszawa 1982, s. 35.

38 Por. W. Kieżun, dz.cyt., s. 18; J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008, s. 16.

39 Zob. R. Dawson, Sekrety podejmowania trafnych decyzji, MT Biznes, Warszawa 2008; A.J. Rowe (red.), Podejmowanie decyzji. 5 kroków do najlepszych wyników, MT Biznes, Warszawa 2011.

40 R. Dawson, Sekrety podejmowania trafnych decyzji, dz.cyt., s. 8.