AAA

Praktyki zarządzania wiedzą projektową w polskich organizacjach - wyniki badań

Paweł Wyrozębski

Zarządzanie wiedzą jest dziedziną zarządzania zajmującą się zastosowaniem wiedzy, metod i narzędzi w celu skutecznej koordynacji złożonych i niepowatarzalnych przedsięwzięć. Zgodnie z tą definicją wiedzę projektową można traktować jako użyteczny zasób informacji umożliwiających realizację projektów zgodnie z postawionymi im celami: czasu, kosztów i jakości rezultatów.

Wiedza w działalności organizacji, w tym również w realizacji przedsięwzięć projektowych, od wielu lat stanowi obszar zainteresowania badaczy, którzy potwierdzili jej kluczowe znaczenie dla budowania trwałych przewag konkurencyjnych firm i przedsiębiorstw. W zarządzaniu projektami tematyka ta nabiera nowego charakteru, gdyż zostaje przeniesiona na pole dynamicznych, ograniczonych w czasie, tymczasowych i realizowanych zespołowo przedsięwzięć. W Polsce nie przeprowadzono dotąd szerszych badań na ten temat, a literatura przedstawia problem raczej z perspektywy teoretycznej i modelowej, a nie empirycznej.

Artykuł ma na celu przedstawienie wyników badań dotyczących częstotliwości stosowania zdefiniowanych dziesięciu praktyk zarządzania wiedzą w działalności projektowej w polskich organizacjach oraz wskazanie płynących z nich wniosków naukowych i praktycznych. Projektem objętych zostało ponad 300 specjalistów z zakresu zarządzania projektami, o zróżnicowanym poziomie wiedzy i doświadczenia, reprezentujących różne sektory. W wyniku przeprowadzonej analizy rozpoznano częstotliwość stosowania praktyk oraz zweryfikowano hipotezy mówiące o potencjalnych zależnościach w ich stosowaniu.

Projekty są istotnym elementem funkcjonowania organizacji i przedsiębiorstw w nowoczesnej gospodarce. Stanowią motor wdrażania innowacji, tak istotnych dla konkurencyjności organizacji w gospodarce globalnej. Otwieranie nowych działalności biznesowych, wdrażanie zmian organizacyjnych, wprowadzanie nowych produktów, wdrażanie strategii - wszystkie te przedsięwzięcia realizowane są w formie projektów. Działalność projektowa obecna jest także w świecie naukowym, który za pomocą projektów innowacyjnych, badawczych i rozwojowych zapewnia stały rozwój stanu wiedzy o otaczających nas zjawiskach gospodarczych i społecznych.

Zarządzanie projektami jest dziedziną zarządzania zajmującą się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektów. Zgodnie z tą definicją wiedzę projektową można traktować jako użyteczny zasób informacji umożliwiających realizację projektów zgodnie z postawionymi im celami związanymi z czasem, kosztami i jakością rezultatów.

Wiedza, jak podkreślił P. Drucker już w 1995 roku, stała się obecnych czasach głównym zasobem ekonomicznym i najważniejszym - a może jedynym - źródłem przewagi konkurencyjnej1. B. Nogalski, kontynuując myśl Druckera, podkreśla, iż szybkość odkrycia wiedzy [przez organizację] i wykorzystania jej w produkcie decyduje o sukcesie rynkowym2. Co więcej, w sytuacji, gdy środki finansowe można pożyczyć, zasoby zakupić, a produkcję przenieść na Daleki Wschód, znaczenie wiedzy w stosunku do „tradycyjnych zasobów” rośnie3. Jak zauważa A. Jashapara: w społeczeństwie postindustrialnym, nazywanym czasem gospodarką wiedzy, nie technologie czy manualne zdolności pracowników, ale coraz bardziej posiadana wiedza decyduje dzisiaj o przetrwaniu i sukcesach rynkowych przedsiębiorstwa4.

Zgodnie z powszechnym poglądem znajdującym silne poparcie empiryczne w badaniach naukowych - w tym w badaniach prowadzonych przez instytucje Unii Europejskiej odpowiedzialne za wsparcie projektów i programów - kluczowym problemem realizacji projektów jest niewłaściwe zarządzanie wiedzą projektową, przejawiające się niską efektywnością jej wykorzystania, a przede wszystkim słabą zdolnością organizacji do akumulacji wiedzy projektowej i utratą pamięci organizacyjnej. Zjawiska te skutkują niewielką skutecznością projektów, niską jakością rezultatów, niezadowoleniem zlecających projekty oraz nieefektywnym gospodarowaniem środkami przeznaczonymi na ich realizację. Nikły stopień uczenia się organizacji oraz korzystania z doświadczeń projektowych prowadzi do niechęci wobec realizacji projektów, a w efekcie do utraty szans - nie tylko z punktu widzenia działalności biznesowej, ale również społecznych i makroekonomicznych.

Wymienione zjawiska w bezpośredni sposób wpływają na zarządzanie projektami, które w swojej istocie związane jest z przetwarzaniem wiedzy. Członkowie zespołów projektowych - dysponujący specjalistyczną wiedzą - w ramach projektu pracują wspólnie nad dostarczeniem nowych produktów i usług na czas, zgodnie z budżetem i określonymi kryteriami jakościowymi. Z tego punktu widzenia ważnym zadaniem kierownika projektu będzie zarządzanie wiedzą własnego zespołu i interesariuszy - powinien on w jak najlepszy sposób ją integrować, tak aby umożliwić realizację przedsięwzięcia z sukcesem. Członkowie zespołu projektowego również zarządzają swoją wiedzą - indywidualnie i zespołowo - wykorzystując tę posiadaną oraz przyswajając nową wiedzę, przekazując ją innym i tworząc wspólnie nową wiedzę w organizacji. Zastosowanie metod zarządzania wiedzą w realizacji projektów znajduje więc istotne uzasadnienie dla zapewnienia powodzenia realizowanych przedsięwzięć.

Powyższe argumenty oraz dotychczasowe niewielkie zainteresowanie polskich naukowców badaniami w zakresie zarządzania wiedzą w projektach legły u podstaw projektu badawczego pod kierunkiem autora.

Charakterystyka grupy badawczej

Badanie przeprowadzone zostało za pomocą formularzy ankietowych skierowanych do specjalistów z zakresu zarządzania projektami różnych branż i specjalności. Respondenci wypełniali tradycyjne ankiety lub też odpowiadali na pytania za pośrednictwem wyspecjalizowanego portalu internetowego SurveyMonkey.com. W sumie odpowiedzi udzieliło 309 respondentów. Wśród nich główną grupę stanowili słuchacze Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami oraz Podyplomowych Studiów Administrowania Funduszami Unijnymi prowadzonych przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie. Badaniem objęto także członków polskiego oddziału Project Management Institute - wiodącego globalnego stowarzyszenia specjalistów z dziedziny zarządzania projektami. Badanie realizowane było od maja do sierpnia 2011 roku.

Ankieta badawcza skierowana została do członków personelu projektowego w polskich organizacjach, biorących udział w realizacji projektów w charakterze zarówno ich kierowników, jak i członków zespołów projektowych i innych. Wśród respondentów najliczniej (90 osób - 31,58 proc.) reprezentowani byli kierownicy projektów (project managerowie), pełniący funkcje kierownicze w stosunku do podległego im zespołu pracowników. Drugą najliczniej reprezentowaną grupą byli specjaliści - członkowie zespołów wykonawców projektu (80 osób - 28,07 proc. respondentów). Co ósmy ankietowany (14,74 proc.) był członkiem zespołu zarządzającego projektem, a co dziesiąty (11,23 proc.) współpracował przy realizacji projektów w sposób nieformalny. Dwunastu respondentów było pracownikami biura zarządzania projektami, co stanowi 4,21 proc. ankietowanych. Wśród innych stanowisk zajmowanych przez respondentów (7 osób - 2,46 proc.) znalazły się m.in.: szef portfela projektów, menedżer HR czy analityk biznesowy. Spośród ankietowanych 24 osoby (7,77 proc.) nie udzieliły odpowiedzi na pytanie o zajmowane stanowisko.

Wykres 1. Najczęściej zajmowane stanowiska w projektach

Źródło: opracowanie własne

W badaniu uczestniczyli respondenci z szeregu branż i sektorów biznesowych. Co piąta osoba wskazała jako branżę, w której działa, wytwarzanie i wdrażanie oprogramowania5. Na drugim miejscu znalazło się budownictwo (15,09 proc. ankietowanych). Dość licznie reprezentowane były finanse i bankowość (12,63 proc.), produkcja i technologia (12,28 proc.) oraz usługi telekomunikacyjne i administracja publiczna (11,58 procent).

Wykres 2. Rozkład sektorów reprezentowanych przez uczestników badania
Źródło: opracowanie własne

Wśród badanych organizacji co piąta (19 proc.) była mikroorganizacją zatrudniającą poniżej 10 pracowników. Dominowały organizacje małe (10-49 osób) oraz średnie 50-249 (osób), które zebrały niemal identyczną liczbę wskazań - odpowiednio 25,44 i 26,13 procent. Kolejne kategorie zebrały niemal identyczne dziesięcioprocentowe grupy respondentów.

Wykres 3. Rozkład liczby pracowników w organizacjach reprezentowanych przez respondentów

Źródło: opracowanie własne

W przypadku pytania o stopień zaangażowania organizacji w działalność projektową dwie trzecie respondentów odpowiedziało, że pracuje w organizacjach, gdzie jest on duży (31,8 proc.) lub bardzo duży (31,1 procent). Jeden na dziesięciu ankietowanych określił go jako mały, wskazując, że w jego organizacji pojawiają się nieliczne, sporadycznie realizowane projekty.
Wykres 4. Stopień zaangażowania badanych organizacji w działalność projektową

Źródło: opracowanie własne

Wyniki badań ankietowych

W zasadniczej części badania respondenci wskazywali, w jakim stopniu podane stwierdzenia dotyczą ich organizacji lub jak często podejmowane są w ich organizacji określone działania. Miało to na celu poznanie praktyk zarządzania wiedzą w polskich organizacjach. Respondentom przedstawiono dziesięć stwierdzeń:

  1. W trakcie planowania projektu określany jest zbiór wiedzy potrzebnej do jego realizacji;
  2. W trakcie planowania projektu określane są źródła wiedzy potrzebnej do jego realizacji;
  3. Rozpoczynając projekt, mogę odwołać się do doświadczeń projektowych z wcześniejszych przedsięwzięć w mojej organizacji;
  4. Poziom wiedzy i kompetencji zespołów projektowych jest właściwy z punktu widzenia wymagań realizowanych projektów;
  5. Członkowie zespołu projektowego chętnie dzielą się wiedzą i doświadczeniami zdobywanymi w trakcie projektu;
  6. Członkowie zespołu projektu, którym brakuje wiedzy, wiedzą, skąd (od kogo, z jakich źródeł) mogą ją uzyskać;
  7. W trakcie projektu dokumentuje się zdobywane doświadczenia projektowe;
  8. Na zakończenie projektu odbywa się spotkanie podsumowujące projekt;
  9. Wiedza i doświadczenia projektowe zdobywane w zespołach są wykorzystane w innych projektach;
  10. Biuro zarządzania projektami (PMO) pomaga zespołom w dostępie do wiedzy potrzebnej w realizacji projektu.
Kolejne zestawienia ilustrują rozkład odpowiedzi otrzymanych od respondentów, zaś w dalszej części przedstawiono weryfikację hipotez dotyczących związku pomiędzy częstotliwością występowania w organizacji określonych praktyka:
  • cechami respondenta:
    • stanowiskiem zajmowanym w projektach,
    • poziomem wiedzy,
    • poziomem doświadczenia;
  • cechami reprezentowanej organizacji:
    • liczbą pracowników zaangażowanych w projekty,
    • stopniem intensywności prowadzonej w organizacji działalności projektowej,
    • sektorem, w którym organizacja realizuje projekty.
Dodatkowo zbadano również korelację pomiędzy częstotliwością realizacji wymienionych praktyk a postrzeganym stopniem utraty szans biznesowych na skutek nieefektywnego wykorzystania wiedzy w projektach oraz wewnętrzną korelację pomiędzy praktykami - w celu rozpoznania ich wzajemnych związków.

Zbiorcze zestawienie częstości wskazań realizacji poszczególnych praktyk zarządzania wiedzą w projektach zostało przedstawione na wykresie 5. Jak można zauważyć, najczęściej realizowanymi praktykami były: „określanie zbioru wiedzy potrzebnej do realizacji projektu w trakcie jego planowania” oraz „organizacja spotkań podsumowujących projekt po jego zakończeniu”. Obie praktyki mają miejsce „zawsze” u jednej piątej ankietowanych. Z punktu widzenia najrzadziej stosowanych działań dominowały odpowiedzi:
  • „biuro zarządzania projektami pomaga zespołom w dostępie do wiedzy potrzebnej w realizacji projektu” (23,5 proc. - „nigdy”; 24,1 proc. - „czasami”),
  • „w trakcie projektu dokumentuje się zdobywane doświadczenia projektowe” (17,1 proc. - „nigdy”; 30,5 proc. - „czasami”), oraz
  • „na zakończenie projektu odbywa się spotkanie podsumowujące projekt” (29,5 proc. - „nigdy”; 14,7 proc. - „czasami”),
Wykres 5. Zbiorcze zestawienie częstotliwości stosowania praktyk zarządzania wiedzą w projektach
Źródło: opracowanie własne

Rozkład odpowiedzi dotyczących określania zbioru wiedzy wymaganej w projekcie na etapie jego planowania jest - z wyłączeniem ostatniej odpowiedzi - niemal równomierny i oscyluje w granicach jednej czwartej wskazań ankietowanych. Największa grupa respondentów (25,6 proc.) wskazała, iż praktyka ta realizowana jest w projektach „zazwyczaj”. Minimalnie mniej, bo 24,6 proc., wskazało, iż „często”. Natomiast określanie zbioru wiedzy stosowane jest „zawsze” przez 23,5 proc. uczestniczących w badaniu. Zaledwie jeden na dwudziestu ankietowanych stwierdził, iż praktyka nie była „nigdy” stosowana (4,44 procent).

Określanie źródeł wiedzy podczas planowania projektu stosuje „zawsze” prawie co piąty ankietowany (18 procent). Największą grupą byli respondenci, którzy „zazwyczaj” stosują tę praktykę (27,6 procent), jednakże tylko o jedno wskazanie mniej (27,3 proc.) zdobyła odpowiedź „czasami”.

Tworzenie w organizacjach możliwości odwołania się do wcześniejszych doświadczeń projektowych w momencie rozpoczynania nowych projektów wydaje się być podstawową i kluczową praktyką z punktu widzenia zarządzania wiedzą w projektach. Teza ta znajduje potwierdzenie w licznych badaniach naukowych6, jak również w analizie treści i zaleceń metodyk zarządzania projektami, które wprost rekomendują takie działania7.

Spośród uczestników badania 17,5 proc. wskazało, że możliwość odwołania się do wcześniejszych doświadczeń występuje „zawsze”, a prawie jedna trzecia, że „często” (29,6 procent). Jednocześnie jednak należy zauważyć, iż niemal identycznie liczebną grupą (28,9 proc.) były osoby wskazujące odpowiedź „czasami”. Z kolei jeden na siedmiu ankietowanych (7,2 proc.) „nigdy” nie miał takiej możliwości.

Znaczenie kompetencji zespołu projektowego dla sukcesu projektu jest powszechnie znane i nie podlega kwestionowaniu8. Chociaż to wiedza i kompetencje poszczególnych osób powinny decydować o ich przynależności do zespołu i roli w nim, to jednak proces doboru i rekrutacji odpowiednich osób do zespołu często leży poza zakresem oddziaływania kierownika projektu9. Wiedza zespołu, na którą składają się suma wiedzy jego członków i korzyści synergiczne, powinna odpowiadać specyfice projektu oraz być uzupełniana tam, gdzie pojawiają się deficyty.

W rozkładzie odpowiedzi na dotyczących właściwego poziomu wiedzy i kompetencji zespołów projektowych z punktu widzenia wymagań realizowanych projektów z prawie 40-procentowym udziałem (39,4 proc.) dominowała odpowiedź, że „zazwyczaj” odpowiada on tym wymaganiom. Odpowiedź „często” wskazana została przez co trzeciego ankietowanego. Wiedza i kompetencje zespołów projektowych „zawsze” odpowiadają wymaganiom projektu w przypadku co czternastego (6,8 proc.) respondenta. Warto jednocześnie zauważyć, iż odpowiedź „nigdy” wskazało zaledwie czterech ankietowanych.

Dzielenie się wiedzą w zespole i chęć do jej przekazywania były przedmiotem licznych badań10. Wiedza uznawana jest za zasób, który podczas „dzielenia” się nim ulega „pomnożeniu”11. Jednocześnie jednak dzielenie się wiedzą w zależności od podejścia może być traktowane pozytywnie - np. jako budowanie kompetencji osobistych i zespołowych, rozwijanie pomysłów - bądź negatywnie: jako osłabienie własnej pozycji, strata zainwestowanych środków czy poczucia wyjątkowości12.

Prawie 12 proc. ankietowanych do praktyki dzielenia się wiedzą w projektach odniosło się zdecydowanie pozytywnie, wskazując, iż członkowie zespołu „zawsze” chętnie dzielą się wiedzą i doświadczeniami w trakcie jego trwania. „Często” ma to miejsce w przypadku 28,9 proc. respondentów. Najwięcej odpowiedzi - 32,99 proc., zdobyła odpowiedź „zazwyczaj”, zaś „czasami” zostało wskazane przez co czwartego (22,4 proc.) uczestnika badania. Odpowiedź „nigdy” zaznaczyło 11 ankietowanych (3,7 procent).

Kolejnym zagadnieniem była praktyczna świadomość źródeł wiedzy i możliwości ich wykorzystania w projekcie. Największą część wskazań uzyskała odpowiedź ze środka skali - że świadomość taka występuje „zazwyczaj” (44,5 procent). Drugie w kolejności było wskazanie „czasami” (28,4 procent). Co szósty ankietowany (16,4 proc.) wskazał, iż świadomość taka występuje „często”, a co dwunasty - że „zawsze” (7,5 procent). Całkowity brak takiej wiedzy towarzyszy zespołom według 9 osób (3,1 procent).

Dokumentowanie doświadczeń projektowych w trakcie trwania projektu jest jednym z elementów gromadzenia wiedzy zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym oraz międzyzespołowym. Ze względu na - nieraz znaczne - rozciągnięcie realizacji projektu w czasie - istnieje ryzyko pominięcia istotnych doświadczeń wskutek ograniczeń pamięci ludzkiej. Dlatego też regularne ich dokumentowanie zalecane jest w trakcie trwania projektu, a nie tylko po jego zakończeniu13. Najczęstszym działaniem w tym zakresie jest założenie i prowadzenie rejestru doświadczeń projektowych (lessons learned log) lub dziennika projektu14.

Spośród odpowiedzi opisujących częstotliwość stosowania tej praktyki największą liczbę wskazań otrzymała odpowiedź „czasami” (30,5 procent). Co dziesiąty ankietowany (10,3 proc.) stwierdził, iż doświadczenia projektowe są zawsze dokumentowane w trakcie trwania projektu, jednak aż 17,1 proc. określiło, iż nigdy się tego nie robi. Częste praktykowanie tego działania wskazało 19,5 proc., zaś odpowiedź „zazwyczaj” zaznaczyło 22,6 proc. uczestników badania.

Spotkanie podsumowujące projekt jest ważnym elementem procesu projektowego, mającym na celu ocenę efektów i przebiegu projektu oraz zgromadzenie wiedzy przed jego formalnym zamknięciem oraz rozwiązaniem i rozproszeniem zespołu projektowego15. Praktyka ta została zapoczątkowana przez Armię Stanów Zjednoczonych w latach 70. XX w., w postaci tzw. AAR (after action review), czyli spotkań po odbyciu akcji bojowej, służących wyciągnięciu wniosków oraz umożliwiających indywidualne i grupowe uczenie się, poprawę przyszłych wyników16. Zgromadzone doświadczenia projektowe - w postaci postulatów pozytywnego działania i zmian - powinny zostać zapisane w bazie wiedzy projektowej17 i podlegać transferowi do innych projektów i całej organizacji18.

Spotkanie podsumowujące projekt jest stosowane w projektach „zawsze” w przypadku relatywnie licznej 22-procentowej grupy respondentów. W przypadku 14,7 proc. respondentów praktyka ta nie jest nigdy stosowana, natomiast najliczniejszą grupą ankietowanych były osoby, u których spotkania podsumowujące projekt są przeprowadzane „czasami” - 29,5 proc. ankietowanych.

Efektywne korzystanie z wiedzy projektowej wymaga uzyskiwania synergii wiedzy pomiędzy projektami w portfelu przedsięwzięć organizacji19. Synergia ta może wynikać nie tylko z przekazywania doświadczeń projektowych, ale także z wielokrotnego wykorzystania tych samych artefaktów (dokumentów, analiz, linii kodu itp.)20. Literatura i praktyka zarządzania projektami są zgodne co do wynikających z tego bezpośrednich korzyści oszczędności czasu, kosztów i zaangażowanych zasobów21.

Rozkład odpowiedzi respondentów charakteryzuje się zbliżoną częstością wskazań dla trzech kategorii odpowiedzi. Wiedza i doświadczenia projektowe są wykorzystywane w innych projektach „czasami” w 30,1 proc. przypadków, „często” - w 29,9 proc., zaś „zazwyczaj” - w 28,2 proc. przypadków. Co jedenasty respondent wskazał, iż ma to miejsce zawsze (8,6 procent). Na brak takiej praktyki wskazało tylko ośmiu ankietowanych (2,7 procent).

Wielokrotnie poruszanym wątkiem realizacji projektów jest ich tymczasowy, ograniczony w czasie charakter, wynikający z określonego terminu rozpoczęcia i zakończenia projektu. W wyniku tego może pojawić się zjawisko nieciągłości środowiska projektowego w organizacji . Nieciągłość ta będzie skutkowała m.in. rozproszeniem dokumentacji projektowej, dorywczym charakterem funkcji kierownika projektu, niechęcią do inwestowania w rozwój praktyk zarządzania projektami, brakiem mechanizmów uczenia się - wyciągania doświadczeń i wniosków, niespójnymi procesami zarządzania projektami, koniecznością każdorazowego ustanawiania nowych zasad i narzędzi realizacji projektów, nieznajomością metodyk i najlepszych praktyk zarządzania projektami w zespołach projektowych i innymi negatywnymi zjawiskami23.

Biuro projektów - jako stała komórka organizacyjna wspierająca tymczasowe, ograniczone w czasie projekty - umożliwia zapewnienie ciągłości i trwałości know-how projektowego, np. poprzez gromadzenie doświadczeń projektowych, przechowywanie dokumentacji i artefaktów wiedzy czy tworzenie programów szkoleniowych24. PMO (Project Management Office) jest więc istotnym elementem infrastruktury środowiska projektowego w organizacji, szczególnie w zakresie wsparcia i koordynacji zarządzania wiedzą w projektach.

Porównując teoretyczne rozważania o roli PMO w ułatwianiu dostępu do wiedzy projektowej z rozkładem empirycznie uzyskanych wskazań dotyczących pomocy ze strony PMO, można jednak dostrzec, iż rozważania te mają raczej charakter postulatywny, a nie odnoszą się do faktycznie obserwowanych praktyk. Zaledwie jeden na dwunastu respondentów (8,4 proc.) wskazał, iż taka pomoc ma miejsce zawsze. Nieco ponad jedna czwarta ankietowanych (25,9 proc.) wskazała, że PMO pomaga „zazwyczaj”. Jednak prawie tyle samo osób (23,5 proc.) zaznaczyło odpowiedź - „nigdy”. Oznacza to, że w przypadku jednej czwartej biur zarządzania projektami członkowie zespołów projektowych uważają, że nigdy nie uzyskują z ich strony pomocy merytorycznej. Co więcej, wynik ten w porównaniu z rozkładem wskazań dotyczących wszystkich dziesięciu praktyk pozostaje najgorszy. Powyższa obserwacja sugeruje baczniejsze przyjrzenie się zadaniom i praktycznemu funkcjonowaniu biur zarządzania projektami w polskich organizacjach, gdyż na podstawie zaprezentowanych wyników deklarowane zamierzenia wdrażających PMO zdają się rozmijać z faktycznym ich postrzeganiem.

Weryfikacja hipotez badawczych

Uzyskane wyniki empiryczne przedstawione we wcześniejszej części niniejszego opracowania w sposób opisowy stały się podstawą do przeprowadzenia pogłębionej analizy statystycznej w celu identyfikacji istotnych zależności pomiędzy zmiennymi ujętymi w badaniu. W tym celu opracowano listę ośmiu hipotez badawczych podlegających weryfikacji:

  • H.1. Realizacja praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z mniejszą skalą utraty szans biznesowych przez organizacje;
  • H.2. Częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z sektorem prowadzonej działalności projektowej;
  • H.3. Częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z poziomem intensywności projektów w działalności organizacji;
  • H.4. Częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z liczbą pracowników zaangażowanych w projekty;
  • H.5. Sposób postrzegania praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się ze stanowiskiem zajmowanym przez respondentów;
  • H.6. Sposób postrzegania praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z indywidualnym poziomem wiedzy respondentów;
  • H.7. Sposób postrzegania zarządzania wiedzą projektową wiąże się z indywidualnym poziomem doświadczenia respondentów;
  • H.8. Pomiędzy praktykami zarządzania wiedzą projektową występują istotne, wewnętrzne zależności.
H.1. Realizacja praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z mniejszą skalą utraty szans biznesowych przez organizacje
W celu weryfikacji hipotezy pierwszej posłużono się testem t-Studenta dla grup niezależnych. Przeprowadzona analiza wykazała występowanie we wszystkich przypadkach istotnych statystycznie różnic w średnich częstościach praktyk dla grup wyróżnionych ze względu na dostrzeganie lub niedostrzeganie związku między realizacją praktyk a utratą szans biznesowych. We wszystkich przypadkach średnia częstość praktyk była niższa dla grupy widzącej ten problem.

Wykres 6. Związek realizacji praktyk zarządzania wiedzą projektową z utratą szans biznesowych przez organizacje

Źródło: opracowanie własne

H.2. Częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z sektorem prowadzonej działalności projektowej
Ponieważ badani mogli zaznaczyć dowolną liczbę sektorów działalności, policzono wszystkie wskazania. Następnie do dalszych obliczeń wyodrębniono tylko te wskazania, w przypadku których odnotowano grupy liczniejsze niż 30. Dalej posłużono się testem t-Studenta, który porównał średnie częstotliwości praktyk dla grup wyróżnionych ze względu na wskazanie danego sektora lub brak wskazania.

Przeprowadzona analiza nie wykazała żadnych istotnych różnic w średniej częstości poszczególnych praktyk między grupami wyróżnionymi ze względu na zaznaczenie lub niezaznaczenie sektora działalności dla:
  • administracji publicznej,
  • budownictwa,
  • finansów i bankowości,
  • IT, oprogramowania i wdrażania,
  • produkcji (technologii).
Analiza przeprowadzona testem t-Studenta wykazała natomiast występowanie istotnych statystycznie różnic w średniej częstości trzech rodzajów praktyk między grupami wyróżnionymi ze względu na zaznaczenie lub niezaznaczenie sektora działalności „usługi telekomunikacyjne”. Są to odpowiedzi: „dzielenie się wiedzą w zespole” (t=2,41; p=0,17); „wiemy, skąd pozyskać wiedzę” (t=1,98; p=0,048); „wykorzystujemy wiedzę w innych projektach” (t=2,12; p=0,035). We wszystkich trzech przypadkach uzyskane średnie częstości stosowanych praktyk są niższe dla osób, które zaznaczyły ten sektor.

Tabela 1. Statystyki dla grup - usługi telekomunikacyjne
Usługi telekomunikacyjne N Średnia Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej
Dzielenie się wiedzą w zespole Nie zaznaczono 261 3,2797 1,03140 ,06384
zaznaczono 33 2,8182 1,07397 ,18695
Wiemy, skąd pozyskać wiedzę Nie zaznaczono 259 3,0077 ,92339 ,05738
zaznaczono 33 2,6667 ,98953 ,17225
Wykorzystujemy wiedzę w innych projektach Nie zaznaczono 259 3,1544 1,02265 ,06354
zaznaczono 32 2,7500 ,98374 ,17390

Źródło: opracowanie własne

H.3. Częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z poziomem intensywności projektów w działalności organizacji
W celu określenia, czy częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z poziomem intensywności projektów w organizacji, przeprowadzono korelację rho Spearmana. Przeprowadzona analiza wykazała występowanie istotnych statystycznie korelacji między poziomem intensywności projektów w organizacji a częstotliwością:
  • określania w trakcie planowania projektu zbioru potrzebnej wiedzy (rho=0,22);
  • odwoływania się do doświadczeń projektowych z wcześniejszych projektów (rho=0,28);
  • stwierdzeń, że poziom wiedzy i kompetencji zespołu jest właściwy z punktu widzenia wymagań realizacji projektu (rho=0,29);
  • obserwowanej chęci do dzielenia się wiedzą w zespole (rho=0,18);
  • istnienia świadomości zespołu skąd pozyskać wiedzę (rho=0,2);
  • dokumentowania doświadczeń projektowych (rho=0,18);
  • wykorzystywania wiedzy w innych projektach (rho=0,27);
  • uznania, że PMO pomaga w dostępie do wiedzy (rho=0,16).
Uzyskane wielkości korelacji są jednak małe, co wskazuje, że związek ten nie jest bardzo silny, choć jest istotny.

H.4. Częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z liczbą pracowników zaangażowanych w projekty
W celu określenia, czy częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z liczbą pracowników przeprowadzono korelację rho Spearmana. Przeprowadzona analiza wykazała występowanie istotnych statystycznie korelacji między liczbą pracowników a częstotliwością:
  • określania w trakcie planowania projektu zbioru potrzebnej wiedzy (rho=0,16);
  • określania w trakcie planowania projektu źródeł wiedzy (rho=0,12);
  • odwoływania się do doświadczeń projektowych z wcześniejszych projektów (rho=0,14);
  • stwierdzenia, że poziom wiedzy i kompetencji zespołu jest właściwy z punktu widzenia wymagań realizacji projektu (rho=0,19);
  • organizowania spotkań podsumowujących projekty (rho=0,16);
  • wykorzystywania wiedzy w innych projektach (rho=0,14);
  • stwierdzenia, że PMO pomaga w dostępie do wiedzy (0,23).
Im większa liczba pracowników, tym częściej określane były praktyki zarządzania wiedzą. Uzyskane wielkości korelacji są jednak małe, co wskazuje, że związek ten nie jest bardzo silny, choć istotny.

H.5. Sposób postrzegania praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się ze stanowiskiem zajmowanym przez respondentów
W celu określenia, czy fakt zajmowania określonego stanowiska w projektach różnicuje postrzeganie praktyk zarządzania wiedzą, przeprowadzono analizę Kruskala-Wallisa. Przeprowadzona analiza wykazała tylko w jednym przypadku istotne różnice w średnich rangach częstotliwości stosowanych praktyk zarządzania. Dotyczy to pozycji: PMO pomaga w dostępie do wiedzy (chi2=15,53; p=0,05). Jak można zauważyć, zajmowane stanowisko w sposób istotny kształtowało postawy względem roli PMO w projektach. Najlepsze zdanie o jego działalności mieli członkowie wyższego kierownictwa organizacji oraz pracownicy biura zarządzania projektami. Najrzadziej wsparcia PMO w zakresie dostępu do wiedzy doświadczali członkowie komitetów sterujących oraz osoby, których dotychczasowe zajęcie nie wiązało się z pracą przy projektach.

Wykres 7. Zróżnicowanie postrzegania roli PMO w pomocy w zakresie dostępu do wiedzy projektowej według stanowisk

Źródło: opracowanie własne

Ponieważ nie wszystkie kategorie stanowisk są wystarczająco liczne, dokonano dodatkowych obliczeń. Wyodrębniono tylko te stanowiska, w przypadku których odnotowano grupy liczniejsze niż 30 osób. Następnie posłużono się testem Kruskala-Wallisa. Tak przeprowadzona analiza wykazała tylko w jednym przypadku istotne różnice w średnich rangach częstotliwości stosowanych praktyk zarządzania. Dotyczy to pozycji: poziom wiedzy i kompetencji zespołu (chi2=8,27; p=0,04). Najczęściej wysoki poziom kompetencji zespołów projektowych wskazywali kierownicy projektów, a kolejno dalej członkowie zespołu zarządzającego projektem oraz specjaliści (wykonawcy). Najbardziej krytyczne wobec poziomu kompetencji zespołów były osoby współpracujące przy projektach w sposób nieformalny.

Wykres 8. Poziom wiedzy i kompetencji zespołu - średnie rangi według stanowisk

Źródło: opracowanie własne

H.6. Sposób postrzegania praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z indywidualnym poziomem wiedzy respondentów
W celu określenia, czy częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z indywidualnym poziomem wiedzy respondentów przeprowadzono korelacje rho Spearmana. Przeprowadzona analiza wykazała występowanie istotnych statystycznie korelacji między poziomem wiedzy a częstotliwością:
  • odwoływania się do doświadczeń projektowych z wcześniejszych projektów (rho=0,13),
  • stwierdzeń, że poziom wiedzy i kompetencji zespołu jest właściwy z punktu widzenia wymagań realizacji projektu (rho=0,21),
  • występowania chęci do dzielenia się wiedzą w zespole (rho=0,16),
  • istnienia świadomości zespołu skąd pozyskać wiedzę (rho=0,15),
  • wykorzystywania wiedzy w innych projektach (rho=0,13),
  • uznania, że PMO pomaga w dostępie do wiedzy (0,28).
Im wyższy był poziom wiedzy respondentów, tym częściej obserwowali oni występowanie praktyk zarządzania wiedzą. Uzyskane wielkości korelacji były jednak małe, co wskazuje, że związek ten nie jest bardzo silny, choć jest istotny statystycznie.

H.7. Sposób postrzegania praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z indywidualnie reprezentowanym poziomem doświadczenia respondentów
W celu określenia, czy częstotliwość praktyk zarządzania wiedzą projektową wiąże się z reprezentowanym przez respondentów poziomem doświadczenia, przeprowadzono korelacje rho Spearmana.

Przeprowadzona analiza wykazała występowanie istotnych statystycznie korelacji między poziomem doświadczenia a częstotliwością:
  • stwierdzeń, że poziom wiedzy i kompetencji zespołu jest właściwy z punktu widzenia wymagań realizacji projektu (rho=0,18),
  • istnienia świadomości zespołu skąd pozyskać wiedzę (rho=0,14),
  • dokumentowania doświadczeń projektowych (rho=0,13),
  • uznawania, że PMO pomaga w dostępie do wiedzy (rho=0,23).
Podobnie jak we wcześniejszym przykładzie - im wyższy poziom doświadczenia respondentów, tym częściej obserwowali oni realizację praktyk zarządzania wiedzą. Uzyskane wielkości korelacji były jednak małe, co wskazuje, że związek ten nie jest bardzo silny, choć jest istotny statystycznie.

H.8. Pomiędzy praktykami zarządzania wiedzą projektową występują istotne, wewnętrzne zależności
W celu weryfikacji hipotezy mówiącej o wzajemnych zależnościach w stosowaniu praktyk zarządzania wiedzą w projektach posłużono się analizą korelacji rho Spearmana. Wykazała ona występowanie silnych dodatnich korelacji między poszczególnymi częstotliwościami praktyk zarządzania. Korelacje wahają się w przedziale od 0,68 do 0,31. Najsłabsza korelacja wystąpiła w parze: „określamy zbiór potrzebnej wiedzy” i „poziom wiedzy i kompetencji zespołu” (rho=0,31). Największą korelację zanotowano w parze: „określamy zbiór potrzebnej wiedzy” i „określamy źródła wiedzy” (rho=0,68). Silne korelacje (rho=0,63) występują również pomiędzy „dokumentowaniem doświadczeń projektowych” a „spotkaniami podsumowującymi projekt” oraz „wykorzystywaniem wiedzy w innych projektach”. Wzrostowi częstotliwości wskazań pierwszej praktyki towarzyszył również wzrost częstotliwości drugiej.

Tabela 2. Hipoteza 8. Współczynnik korelacji rho Spearmana pomiędzy praktykami zarządzania wiedzą w projektach

Źródło: opracowanie własne

Oprócz analizy korelacji przeprowadzono dodatkowo analizę czynnikową z rotacją Varimax. Finalnie wyodrębniono trzy czynniki, które razem wyjaśniają 66 proc. badanej wariancji.

Do pierwszego czynnika weszły następujące 4 pozycje tworzące wspólną grupę praktyk:
  • dokumentowanie doświadczeń projektowych,
  • spotkanie podsumowujące projekt,
  • wykorzystujemy wiedzę w innych projektach,
  • PMO pomaga w dostępie do wiedzy.
Do czynnika drugiego weszły następujące 4 pozycje:
  • odwołanie do doświadczeń projektowych,
  • poziom wiedzy i kompetencji zespołu,
  • dzielenie się wiedzą w zespole,
  • wiemy skąd pozyskać wiedzę.
Do trzeciego czynnika weszły 2 pozycje:
  • określamy zbiór potrzebnej wiedzy,
  • określamy źródła wiedzy.
Tabela 3. Hipoteza 8. - macierz rotowanych składowych25
  Składowa
1 2 3
Określamy zbiór potrzebnej wiedzy ,192 ,215 ,832
Określamy źródła wiedzy ,140 ,117 ,886
Odwołanie do doświadczeń projektowych ,312 ,461 ,457
Poziom wiedzy i kompetencji zespołu ,353 ,598 ,150
Dzielenie się wiedzą w zespole ,013 ,862 ,129
Wiemy, skąd pozyskać wiedzę ,230 ,776 ,177
Dokumentowanie doświadczeń projektowych ,700 ,242 ,349
Spotkanie podsumowujące projekt ,807 ,042 ,244
Wykorzystujemy wiedzę w innych projektach ,571 ,349 ,422
PMO pomaga w dostępie do wiedzy ,711 ,197 -,027

Źródło: opracowanie własne

Warto zauważyć, że spośród dziesięciu praktyk zarządzania wiedzą w projektach wyodrębniono w efekcie trzy zespoły działań.

Pierwsza grupa może zostać utożsamiona z międzyprojektowym transferem wiedzy pozyskiwanej w trakcie i na końcu projektu (doświadczenia projektowe, spotkanie podsumowujące projekt) przy silnym udziale biura zarządzania projektami jako integratora i jednostki wspierającej ten proces. Druga grupa związana jest bardziej z wiedzą na poziomie indywidualnym i zespołowym oraz jej dzieleniem się i wymianą na poziomie personalnym (kompetencje). Do ostatniej trzeciej grupy weszły dwie praktyki związane z działaniami przygotowawczymi w projekcie - określania zbioru wiedzy i jej źródeł.

Podsumowanie wyników i wnioski

Przeprowadzone badania empiryczne pozwalają wysnuć szereg wniosków badawczych. Zdecydowana większość badanych organizacji dostrzega znaczny stopień utraty szans biznesowych wskutek trudności w efektywnym wykorzystaniu wiedzy w projektach. Jednocześnie jednak zjawisko to jest w istotny sposób związane z realizacją praktyk zarządzania wiedzą w projektach. W grupie odczuwającej ryzyko utraty szans we wszystkich przypadkach średnie częstości praktyk były niższe. Największa różnica średnich występowała w przypadku dokumentowania doświadczeń projektowych.

Nie udało się wykazać, iż sektor prowadzonej działalności projektowej w istotny sposób różnicuje stosowanie wyróżnionych praktyk. Uzyskane zróżnicowania okazały się istotne wyłącznie dla branży usług telekomunikacyjnych, świadcząc jednocześnie na jej niekorzyść.

Stopień intensywności działalności projektowej wpływał w sposób istotny na częstotliwości stosowania 8 z 10 praktyk, jednakże stopień tego związku okazał się być niewielki, choć istotny statystycznie. Podobne wnioski dotyczyły liczby pracowników zaangażowanych w projekty w organizacji. Wraz ze wzrostem tej liczby rosła częstotliwość stosowania 9 z 10 praktyk, jednak ponownie siła korelacji, choć istotna statystycznie, nie była duża.

Znaczenie zajmowanego przez respondentów stanowiska w projektach było istotne tylko z perspektywy oceny działania biura zarządzania projektami w zakresie pomocy w dostępie do wiedzy. Najlepiej oceniali je członkowie wyższego kierownictwa w organizacji oraz pracownicy PMO, najgorzej - członkowie komitetów sterujących oraz osoby niezwiązane dotychczas bezpośrednio z pracą w reżimie projektowym. Po odrzuceniu mało licznych kategorii stanowisk istotnie statystyczną zależność udało się uchwycić w przypadku postrzegania kompetencji zespołu projektowego. Najlepiej były one oceniane przez kierowników projektów. Im niższy szczebel w hierarchii projektowej, tym oceny były odpowiednio słabsze.

Poziom wiedzy oraz poziom doświadczenia respondentów wpływały w sposób istotny na częstotliwości stosowania odpowiednio sześciu i czterech z dziesięciu praktyk. W obu przypadkach korelacje były pozytywne i relatywnie najsilniejsze w odniesieniu do pomocy ze strony PMO w dostępie do wiedzy oraz w ocenie poziomu wiedzy i kompetencji zespołu projektowego.

Z punktu widzenia wewnętrznych korelacji pomiędzy wyszczególnionymi praktykami wszystkie relacje pomiędzy nimi były istotne statystycznie. Największą korelację zanotowano w parze: „określamy zbiór potrzebnej wiedzy” i „określamy źródła wiedzy”. Silne korelacje występują również pomiędzy „dokumentowaniem doświadczeń projektowych” a „spotkaniami podsumowującymi projekt” oraz „wykorzystywaniem wiedzy w innych projektach”. Analiza czynnikowa wykazała trzy zespoły praktyk występujących wspólnie, skupionych wokół: wymiany wiedzy pomiędzy projektami za pomocą dokumentowania doświadczeń projektowych, wiedzy na poziomie indywidualnym i zespołowym oraz dzieleniem się nią i wymianą na poziomie personalnym (kompetencje), a także praktyk związanych z działaniami przygotowawczymi w projekcie - określaniem zbioru wiedzy i jej źródeł.

Uzyskane wyniki badań przedstawiają zarządzanie projektami jako obszar, który w bardzo szczególny sposób staje się beneficjentem zarządzania wiedzą, tworząc nową jakość i wzbogacając dorobek obu dziedzin. W dotychczasowych pracach badawczych koncepcja zarządzania wiedzą w projektach lub inaczej zarządzania wiedzą projektową pojawia się bardzo rzadko, leży poza głównym nurtem zainteresowania badaczy zarówno zajmujących się zarządzaniem projektami, jak i zarządzaniem wiedzą. Fakt ten stanowi bardzo silne merytoryczne uzasadnienie dla dalszego zainteresowania tematem, zarówno z punktu widzenia nauk o zarządzaniu, jak też implementacji rozwiązań w praktyce działalności biznesowej przedsiębiorstw i organizacji.

Bibliografia

  • D. Blessing, M. Goerk, V. Bach, Management of customer and project knowledge: solutions and experience at SAP, „Knowledge and Process Management”, kwiecień - czerwiec 2001, nr 8 (2).
  • J.J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą, a proces innowacji produktu, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005.
  • D. Damm, M. Schindler, Security issues of a knowledge medium for distributed project work, „International Journal of Project Management” 2002, nr 20.
  • J. Davidson, Finding the value in lessons learned databases, „Knowledge Management Review”, lipiec - sierpień 2006, nr 9 (3).
  • D.H.T. Walker, D. Christenson, Knowledge wisdom and networks: a project management centre of excellence example, „The Learning Organization” 2005, nr 12 (3).
  • G. Disterer, Management of project knowledge and experiences, „Journal of Knowledge Management”, t. 6, nr 5.
  • S. Faraj, L. Sproull, Coordination expertise in software development teams, „Management Science” 2000, t 46 (12).
  • J. Gandhi, B. Sauser, Knowledge Networks: How Independence and Subject Matter Experts Can Influence, „Engineering Management Journal” 2008, nr 20.
  • D.A. Garvin, Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work, Harvard Business School Press, Cambridge 2003.
  • B. Godziszewski, Istota i główne problemy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2006.
  • B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller, A. Wald, Knowledge management in project environments, „Journal Of Knowledge Management” 2009, t. 13, nr 4.
  • A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006.
  • W.R. King, Knowledge Sharing, [w:] D.G. Schwartz (red.), Encyclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Wielka Brytania 2006.
  • U. Koners, K. Goffin, Managers' perceptions of learning in new product development, „International Journal of Operations & Production Management” 2007, t. 27, nr 1.
  • A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą - koncepcja i narzędzia, Diffin, Warszawa 2007.
  • L.R. Landaeta, Evaluating Benefits and Challenges of Knowledge Transfer Across Projects, „Engineering Management Journal” 2008, nr 20.
  • P. Love, P. Fong, Z. Irani, Management of Knowledge in Project Environments, Oxford, Butterworth-Heinemann 2005.
  • M. Kowalczyk, Metodyki zarządzania projektami, Bizarre, Warszawa 2011.
  • M. Morawski, Problematyka upowszechniania wiedzy między jednostkami organizacyjnymi uczelni, [w:] T. Gołębiowski, M. Dąbrowski, B. Mierzejewska (red.), Uczelnia oparta na wiedzy, organizacja procesu dydaktycznego oraz zarządzanie wiedzą w ekonomicznym szkolnictwie wyższym, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Wrocław 2005.
  • OGC, Managing Successful Projects with PRINCE2, The Stationery Office, Londyn 2009.
  • J. Owen, F. Burstein, Where Knowledge Management Resides within Project Management, [w:] M. Jennex (red.), Case Studies in Knowledge Management, Idea Group Inc., 2005.
  • P.C. Lierni, A study of the relationship between improving the management of projects and the use of knowledge management, American University, Waszyngton 2004.
  • P.F. Drucker, Post Capitalist Society, Harper Business, Nowy Jork 1993.
  • P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995.
  • N. Repenning, P. Goncalvex, L. Black, Past the Tipping Point: The Persistence of Firefighting in Product Development, „California Management Review” 2001, 43 (4).
  • J. Schwaab, Knowledge management for project managers and other decision-makers - learning from experience, Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit, Eschborn 2009.
  • S. Spałek, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004.
  • M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2006.
  • A.B. Tiwana, The Influence of Knowledge Integration on Project Success: An Empirical Examination of E-Business Teams, Georgia State University 2001.
  • M. Trocki, Podstawy metodyczne zarządzania projektami, [w:] tegoż, Metodyki zarządzania projektami, Bizarre, Warszawa 2011.
  • P. Wachowiak, S. Gregorczyk, B. Grucza, K. Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004.
  • T. Williams, Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned, Project Management Institute, 2007.
  • P. Wyrozębski, Biuro projektów, Bizarre, Warszawa 2009.
  • P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą projektową - techniki gromadzenia doświadczeń projektowych, „e-mentor” 2008, nr 3 (25).
  • P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą w projektach - przedmiot i specyfika, [w:] A. Glińska-Neweś (red.), Zarządzanie organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy. Zasobowe podstawy funkcjonowania i rozwoju organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2008.

Netografia

  • D. De Long, T. Davenport, M. Beers, What is a Knowledge Management Project?, Research Note, www.providersedge.com.
  • N. Milton, Knowledge Management in Projects, Knoco stories From the knowledge management front-line, www.nickmilton.com.

INFORMACJE O AUTORZE

PAWEŁ WYROZĘBSKI

Autor jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie na kierunku Zarządzanie i marketing, doktorem nauk o zarządzaniu, adiunktem w Katedrze Zarządzania Projektami SGH - czołowego ośrodka naukowego, badawczego i dydaktycznego zarządzania projektami w Polsce. Jest również sekretarzem i wykładowcą Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami SGH. Współorganizator i konsultant projektów naukowo-badawczych, doradczych i szkoleniowych. Autor pierwszej polskiej książki nt. Project Management Office oraz licznych publikacji z zakresu zarządzania projektami, w szczególności z zakresu metodyk zarządzania projektami (PRINCE2, PCM, PMBoK), modeli kompetencji zarządzania projektami oraz zarządzania wiedzą projektową. Członek stowarzyszeń fachowych (SPMP i PMI); propagator idei zarządzania projektami.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995, s. 43; P.F. Drucker, Post Capitalist Society, Harper Business, Nowy Jork 1993, s. 176.

2 A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą - koncepcja i narzędzia, Diffin, Warszawa 2007, s. 22.

3 M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2006, s. 14.

4 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE Warszawa 2006, s. 106.

5 Pytanie dotyczące wyboru sektora, w którym organizacja realizuje projekty miało charakter pytania wielokrotnego wyboru, dlatego też w tabeli przedstawiono procentowe zestawienia przypadków (osób) oraz ich odpowiedzi. Średnio każda osoba zaznaczyła 1,28 sektora.

6 Zob. T. Williams, Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned, Project Management Institute, 2007.

7 Np. metodyki PRINCE2 oraz PMI PMBoK, wiecej patrz: Metodyki zarządzania projektami, wyd. Bizarre, Warszawa 2011.

8 S. Spałek, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004, s. 98; A.B. Tiwana, The Influence of Knowledge Integration on Project Success: An Empirical Examination of E-Business Teams, Georgia State University, 2001, s. 246-258.

9 P. Wachowiak, S. Gregorczyk, B. Grucza, K. Ogonek, Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004, s. 10.

10 Np. W.R. King, Knowledge Sharing,[w:] D.G. Schwartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Wielka Brytania 2006, s. 493; B. Godziszewski, Istota i główne problemy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2006; J.J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą, a proces innowacji produktu, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s.29-30.

11 A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą - koncepcja i narzędzia, Diffin, Warszawa 2007, s. 30.

12 M. Morawski, Problematyka upowszechniania wiedzy między jednostkami organizacyjnymi uczelni, [w:] T. Gołębiowski, M. Dąbrowski, B. Mierzejewska (red.), Uczelnia oparta na wiedzy, organizacja procesu dydaktycznego oraz zarządzanie wiedzą w ekonomicznym szkolnictwie wyższym, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2005, s. 141

13 P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą projektową - techniki gromadzenia doświadczeń projektowych, „e-mentor” 2008, nr 3 (25).

14 OGC, Managing Successful Projects with PRINCE2, The Stationery Office, Londyn 2009, s.248-249.

15 Zob. J. Gandhi, B. Sauser, Knowledge Networks: How Independence and Subject Matter Experts Can Influence Project Reviews, „Engineering Management Journal” 2008, nr (20) 1, s. 19; U. Koners, K. Goffin, Managers' perceptions of learning in new product development, „International Journal of Operations & Production Management” 2007, t. 27, nr 1, s. 49-68.

16 D.A. Garvin, Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work, „Harvard Business School Press”, Cambridge 2003.

17 J. Davidson, Finding the value in lessons learned databases, „Knowledge Management Review” 2006, nr 9, s. 6.

18 P. Wyrozębski, Biuro projektów, wyd. Bizarre, Warszawa 2009, s. 39.

19 R.E Landaeta, dz.cyt., s. 29.

20 D. De Long, T. Davenport, M. Beers, What is a Knowledge Management Project?, research note, www.providersedge.c.... [11.09.2011].

21 J. Owen, F. Burstein, Where Knowledge Management Resides within Project Management, [w:] M. Jennex (red.), Case Studies in Knowledge Management, Idea Group Inc., 2005; D. Blessing, M. Goerk, V. Bach, Management of customer and project knowledge: solutions and experience at SAP, „Knowledge and Process Management” 2001, nr 8 (2), s. 75.

22 P. Love, P. Fong, Z. Irani, Management of Knowledge in Project Environments, Butterworth-Heinemann, Oxford 2005, s. 242.

23 D.H.T. Walker, D. Christenson, Knowledge wisdom and networks: a project management centre of excellence example, „The Learning Organization” 2005, nr 12 (3), s. 277.

24 P. Wyrozębski, Biuro projektów, dz.cyt., s. 10.

25 W analizie wykorzystano: metodę wyodrębniania czynników (metodę głównych składowych) oraz metodę rotacji (Varimax z normalizacją Kaisera); rotacja osiągnęła zbieżność w 4 iteracjach.