AAA

Społeczna odpowiedzialność biznesu - wyzwania stojące przed polskimi przedsiębiorstwami

Piotr Wachowiak

Przedsiębiorstwa, które chcą zdobyć przewagę konkurencyjną, muszą być społecznie odpowiedzialne. Z uwagi na to przed przedsiębiorstwami działającymi w Polsce stoją liczne wyzwania, które zostaną scharakteryzowane w niniejszym artykule. Do najważniejszych z nich zaliczyć można: zrozumienie idei społecznej odpowiedzialności, wypracowanie pozytywnego nastawienia do działań w tym zakresie, prowadzenie dialogu z interesariuszami, sformułowanie strategii społecznej odpowiedzialności, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za realizację tej strategii, dbałość o odpowiedzialne traktowanie pracowników, weryfikowanie działań związanych z tą działalnością oraz sporządzanie raportów społecznych.

Główne cele działania przedsiębiorstwa to zazwyczaj osiąganie zysku oraz zwiększanie własnej wartości. Jednak bardzo ważny jest sposób, w jaki te cele są realizowane. Przedsiębiorstwo, chcąc odnieść sukces rynkowy, musi działać odpowiedzialnie. Społeczna odpowiedzialność biznesu to strategia, zgodnie z którą przedsiębiorstwa w swoich działaniach dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne, aspekty środowiskowe oraz oczekiwania różnych grup interesariuszy. Coraz częściej interesariusze oczekują od przedsiębiorstwa odpowiedzialnego prowadzenia biznesu i angażowania się w życie społeczności i środowiska, w którym ono działa.

Przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialne poszukują rozwiązań korzystnych dla wszystkich grup zainteresowanych ich działalnością i mających wpływ na tę działalność. Bycie społecznie odpowiedzialnym oznacza inwestowanie w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z otoczeniem przedsiębiorstwa oraz informowanie interesariuszy o podejmowanych działaniach. Cechą tej koncepcji jest dobrowolność - polegająca na tym, że przedsiębiorstwa podejmują działania, których nie wymagają od nich obowiązujące przepisy prawa. W pojęciu społecznej odpowiedzialności biznesu zawiera się również działanie zgodne z zasadami etycznymi i normami prawnymi. Ponadto przedsiębiorstwa, które chcą wprowadzać w życie tę koncepcję, muszą dbać o przestrzeganie zasady zrównoważonego rozwoju. Biznes społecznie odpowiedzialny to biznes dbający o swoje otoczenie, dlatego też przedsiębiorstwa powinny działać na rzecz swojego środowiska lokalnego. Ważną kwestią jest wspieranie działalności organizacji pozarządowych, a nie tylko dofinansowywanie prestiżowych imprez sportowych czy kulturalnych, co często jest traktowane jako narzędzie marketingowe. Przedsiębiorstwa powinny podejmować działania wspólnie ze swoimi interesariuszami. Zasadniczą kwestią jest to, że w przedsiębiorstwie musi istnieć zintegrowane podejście do społecznej odpowiedzialności, w ramach którego prowadzi ono swoją działalność w celu generowania wartości dla swoich interesariuszy, oddziałując pozytywnie na środowisko społeczne i minimalizując negatywny wpływ na środowisko naturalne.

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wyzwań, jakie stoją przed przedsiębiorstwami, które chcą być społecznie odpowiedzialne, działającymi w Polsce. Osiem z nich, zdaniem autora najważniejszych, zostanie scharakteryzowanych w tym opracowaniu.

Zasadnicze wyzwania

Zrozumienie idei społecznej odpowiedzialności biznesu
Aby przedsiębiorstwo mogło być społecznie odpowiedzialne, jego kadra zarządzająca i pracownicy muszą prawidłowo rozumieć ideę społecznej odpowiedzialności biznesu. Istotną sprawą jest uzmysłowienie sobie, że nie jest to narzędzie mające na celu poprawienie wizerunku przedsiębiorstwa. Społeczna odpowiedzialność polega na świadomym i systematycznym podejmowaniu działań w kwestiach społecznych i środowiskowych, wykraczających poza obowiązkowe zadania danego przedsiębiorstwa. Należy także pamiętać o kwestiach ekonomicznych. Przedsiębiorstwa powinny tak gospodarować swoimi zasobami, aby ich wykorzystanie było jak najbardziej efektywne. W przypadku przedsiębiorstw rynkowych muszą dążyć do zwiększania swojej wartości. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze ekonomicznym polega również na podejmowaniu działań innowacyjnych oraz zwiększaniu swojej konkurencyjności.

Z badań przeprowadzonych przez GoodBrand oraz Forum Odpowiedzialnego Biznesu w okresie od sierpnia do października 2010 roku wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstwami znajdującymi się na liście 500 największych przedsiębiorstw w Polsce wynika, że 58 proc. respondentów uważa, iż ich wiedza na temat społecznej odpowiedzialności biznesu jest na wysokim poziomie, 20 proc. twierdzi z kolei, że nie ma żadnej wiedzy na ten temat. Badani, którzy uważają, że posiadają wiedzę na wysokim poziomie, prawidłowo definiują pojęcie społecznej odpowiedzialności biznesu. Prawie połowa respondentów rozumie tę koncepcję w sposób szeroki, uważając, że społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa przejawia się w działaniu zgodnie z zasadą zrównoważonego rozwoju, przy uwzględnieniu interesów samego przedsiębiorstwa oraz środowiska przyrodniczego i społeczności lokalnej. Respondenci, którzy deklarowali słabą znajomość tej problematyki, kojarzyli biznes odpowiedzialny społecznie z budowaniem pozytywnego wizerunku, dbałością o interesy akcjonariuszy i relacje z kontrahentami lub z przeciwdziałaniem korupcji w miejscu pracy1.

Natomiast z badań przeprowadzonych przez Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan i firmę Deloitte na temat podejścia dużych przedsiębiorstw do problematyki związanej ze społeczną odpowiedzialnością biznesu wynika, że pomimo dużego zainteresowania tą ideą, badane przedsiębiorstwa traktują ją powierzchownie, bardziej jako element działań wizerunkowych niż strategię zdobywania przewagi konkurencyjnej czy element zarządzania ryzykami społecznymi i środowiskowymi, mającymi realny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa2.

Stopień zrozumienia idei społecznej odpowiedzialności jest niezadowalający - świadczy o tym duży odsetek największych przedsiębiorstw w Polsce, których menedżerowie w ogóle nie znają omawianej koncepcji. Jest to sytuacja bardzo niepokojąca - można przypuszczać, że w małych i średnich przedsiębiorstwach ten odsetek jest jeszcze większy. Wiele przedsiębiorstw cały czas traktuje społeczną odpowiedzialność jako podstawowe narzędzie budowania wizerunku. Brak w tym zakresie myślenia strategicznego, polegającego na powiązaniu społecznej odpowiedzialności z uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej. Zatem można stwierdzić, że przedsiębiorstwa w Polsce znajdują się na początku drogi zmierzającej do zgłębienia koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. W jej pokonaniu pomaga nieoceniona działalność organizacji rozpowszechniających tę ideę. Należy do nich między innymi Forum Odpowiedzialnego Biznesu, które jest najstarszą i największą organizacją pozarządową w Polsce zajmującą się koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu w sposób kompleksowy.

Chęć podejmowania działań w zakresie społecznej odpowiedzialności
Idea społecznej odpowiedzialności musi być wdrażana do funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zgodnie z tą koncepcją podejmowane działania muszą być dobrowolne i wykraczać poza standardowe zadania przedsiębiorstwa. Istotne jest, aby kadra zarządzająca była faktycznie w nie zaangażowana, a więc z przekonaniem podejmowała wiele inicjatyw.

Ze wspomnianych już badań przeprowadzonych wśród kadry zarządzającej firm znajdujących się na liście 500 największych przedsiębiorstw w Polsce wynika, że na poziomie deklaratywnym ok. 40 proc. badanych organizacji angażuje się we wdrażanie zasad biznesu odpowiedzialnego społecznie, 33 proc. nie wie, czy zajmie się tą problematyką, natomiast 25 proc. w najbliższym czasie na pewno nie zamierza wdrożyć tych zasad3. Sytuacja ta wynika z niezrozumienia korzyści, jakie daje przedsiębiorstwu działanie zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności. Niechęć do podejmowania wyzwań w tym zakresie może spowodować niemożność odniesienia przez przedsiębiorstwo sukcesów rynkowych, a bez zaangażowania kadry kierowniczej wdrażanie tych zasad nie będzie możliwe.

Prowadzenie dialogu z interesariuszami
Podstawą działania przedsiębiorstwa społecznie odpowiedzialnego jest prowadzenie dialogu z najważniejszymi grupami interesariuszy - aby poznać ich oczekiwania i potrzeby, które w możliwie największym stopniu powinny zostać zaspokojone. Dialog ten powinien być prowadzony w sposób systematyczny, za pomocą różnych narzędzi komunikacyjnych. Przedsiębiorstwa muszą być otwarte na głosy pochodzące od interesariuszy (zwłaszcza klientów i pracowników), którzy są coraz bardziej świadomi zasad społecznej odpowiedzialności. Nie może być to jednak tylko jednostronna komunikacja. Prowadzenie dialogu pozwala na lepsze przygotowanie strategii społecznej odpowiedzialności biznesu - jest szansą na uwzględnienie rzeczywistych oczekiwań interesariuszy i spraw, które są dla nich priorytetowe. Dzięki temu interesariusze mają większe zaufanie do sposobu działania przedsiębiorstwa i podejmowanych przez nie działań. Dialog skutkuje koniecznością przeprowadzenia zmian, tak aby przedsiębiorstwo mogło skutecznie odpowiadać na oczekiwania interesariuszy.

Z badań przeprowadzonych w ramach projektu AA1000 w Polsce, zrealizowanego w tym roku przez CSRinfo i Telekomunikację Polską, wynika, że większość przedsiębiorstw działających na polskim rynku nie prowadzi sformalizowanego dialogu z interesariuszami. Są one jednak przekonane, iż taka interakcja jest niezbędna do właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z kolei te przedsiębiorstwa, które podejmują dialog w ramach dostępnych środków, wykorzystują pozyskaną w ten sposób wiedzę do poprawienia sytuacji swojej i otoczenia, w którym funkcjonują4. Z przytoczonych badań wynika, że sytuacja w przedsiębiorstwach w Polsce pod tym względem nie jest zadowalająca. Sposób prowadzenia dialogu powinien być przemyślany, dobrze przygotowany oraz sformalizowany, zaś przedsiębiorstwa powinny położyć większy nacisk na zidentyfikowanie najważniejszych grup interesariuszy oraz określić narzędzia komunikacyjne.

Sformułowanie strategii społecznej odpowiedzialności
Na podstawie znajomości oczekiwań i potrzeb swoich najważniejszych grup interesariuszy przedsiębiorstwo powinno zbudować strategię społecznej odpowiedzialności, która obejmuje zaplanowane działania dotyczące relacji z nimi oraz działania społeczne i środowiskowe. Musi być ona długofalowa i zbieżna ze strategią działania przedsiębiorstwa, wartościami oraz kulturą organizacyjną. Właściwie sformułowana i zrealizowana strategia przyczynia się do poprawy jego pozycji strategicznej oraz powoduje, że przedsiębiorstwo jest odbierane jako społecznie odpowiedzialne.

Z badań przeprowadzonych przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu oraz GoodBrand & Company Polska wynika, że tylko 20 proc. największych polskich przedsiębiorstw posiada sformalizowaną strategię CSR i aktywnie ją wprowadza. Kolejne 20 proc. planuje wdrożenie strategii w najbliższym czasie, natomiast w 33 proc. przedsiębiorstw menedżerowie nie mają przekonania, czy w najbliższej przyszłości zostanie ona wprowadzona w życie, choć w części z nich została sformułowana. 25 proc. respondentów uważa, że taka strategia nie zostanie wdrożona w najbliższych latach lub nie wie, co się będzie dziać w tym zakresie5. Podobne wyniki badań przedstawiła PKPP Lewiatan. Zgodnie z nimi 30 proc. badanych przedsiębiorstw posiada strategię społecznej odpowiedzialności biznesu, 16 proc. zamierza opracować ją w najbliższej przyszłości, a 52 proc. w ogóle nie podjęło działań w tym zakresie i nie planuje ich podjąć.

Zaprezentowane wyniki badań nie są optymistyczne. Większość przedsiębiorstw działających w Polsce, jeżeli już podejmuje działania społecznie odpowiedzialne, to nie w wyniku wdrażania strategii społecznej odpowiedzialności. Na tej podstawie można stwierdzić, że są to działania przypadkowe, które mogą nie przynosić trwałych efektów. Brak zaplanowania działań powoduje, że przedsięwzięcia podejmowane przez przedsiębiorstwo mają wymiar tylko wizerunkowy. Niepokojący jest również fakt, że duża część menedżerów, mimo sformułowania strategii, nie widzi możliwości jej wdrożenia. Może to wynikać z małego zaangażowania kadry zarządzającej i pracowników w kwestie społecznej odpowiedzialności oraz z przyjmowania przez przedsiębiorstwa strategii „na pokaz” - bowiem bardzo często nie wynika ona z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa i uwarunkowań, w których ono działa.

Sposób wdrażania strategii społecznej odpowiedzialności
Aby strategia CSR była skutecznym narzędziem wspierającym rozwój przedsiębiorstwa, musi zostać skutecznie wdrożona. Bardzo często nie przywiązuje się należytej wagi do opracowania planu wdrażania tego typu strategii. Tymczasem od sposobu jej realizacji w dużej mierze zależy to, czy przedsiębiorstwo w tym obszarze działalności odniesie sukces, czy też poniesie porażkę. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest tu wyznaczenie osoby, która będzie odpowiedzialna za realizację przyjętego planu. Z uwagi na to, że problematyka społecznej odpowiedzialności obejmuje każdy obszar działania przedsiębiorstwa, najczęściej jest to osoba zajmująca wysoką pozycję w hierarchii organizacyjnej, a jej zadaniem jest nadzorowanie zespołu, który będzie pomagał we wdrożeniu.

Z badań przeprowadzonych wśród 500 największych przedsiębiorstw w Polsce wynika, że tylko w 11 proc. z nich jest osoba, która w swoim zakresie obowiązków ma głównie zadania związane ze społeczną odpowiedzialnością, natomiast w aż 54 proc. przedsiębiorstw nie ma stanowiska odpowiedzialnego za realizację tych zadań. Z kolei w 34 proc. badanych przedsiębiorstw osoba wykonująca zadania związane z omawianą problematyką realizuje również inne zadania. Niestety na przestrzeni kilku lat sytuacja w tym zakresie nie uległa poprawie. Potwierdzają to badania przeprowadzone w roku 2008, z których wynika, że jedynie 37 proc. dużych i średnich przedsiębiorstw w Polsce zatrudnia osoby odpowiedzialne za te zadania6.

Mimo że w większości badanych przedsiębiorstw nie ma stanowiska ani komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za CSR, respondenci przypisywali odpowiedzialność za te zadania różnym podmiotom. W jednej trzeciej badanych przedsiębiorstw respondenci uważali, że odpowiada za nie zarząd przedsiębiorstwa. W pozostałych, zdaniem badaniach, odpowiedzialność spoczywa na komórkach organizacyjnych, takich jak: dział komunikacji wewnętrznej, marketingu czy dział PR7.

Tymczasem przypisywanie zadań związanych ze społeczną odpowiedzialnością innym niż zarząd komórkom organizacyjnym nie pozwala na efektywne i kompleksowe wdrażanie strategii społecznej odpowiedzialności. Z uwagi na fakt, że problematyka ta jest bardzo złożona, szczególnie w dużych przedsiębiorstwach powinna funkcjonować osobna komórka organizacyjna odpowiedzialna za realizację zadań z zakresu CSR. Niecelowe wydaje się włączanie ich do obowiązków innych działów. Taka organizacja może bowiem spowodować, że działania z zakresu społecznej odpowiedzialności, choć powinny być kompleksowe, będą realizowane w sposób wycinkowy. a przecież działalności w tym obszarze nie można utożsamiać tylko z komunikacją, marketingiem lub PR.

Odpowiedzialne podejście do pracowników
Dbałość o odpowiedzialne podejście do pracowników w przedsiębiorstwie jest jednym z podstawowych zadań wynikających z koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Od pracowników bowiem zależy, w jaki sposób będzie realizowana strategia społecznej odpowiedzialności. Jeżeli wymaga się od nich pełnego zaangażowania w realizację celów strategicznych, lojalności wobec przedsiębiorstwa oraz kształtowania odpowiedniego wizerunku, należy do nich podchodzić jak do najcenniejszego kapitału, jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Jednym z przejawów odpowiedzialnego podejścia do pracowników jest umiejętne zarządzanie różnorodnością, które polega nie tylko na stwarzaniu równych szans i przestrzeganiu zakazu dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie i orientację seksualną, ale również na dostrzeganiu i akceptowaniu różnic tkwiących w kapitale ludzkim i wykorzystywaniu ich do osiągania przewagi konkurencyjnej. Z powodu uwarunkowań historycznych i kulturowych zarządzanie różnorodnością traktowane jest w Polsce nieufnie, często nie wierzy się też, że może ono przynieść korzyści. Mimo że równość wpisuje się w koncepcję społecznej odpowiedzialności biznesu, to jednak działania podejmowane w tej kwestii nie są popularne. W warunkach polskich różnorodność w miejscu pracy sprowadza się w praktyce do różnorodności pod względem płci i wieku, rzadziej rasy, religii czy narodowości. Zdaniem Ewy Lisowskiej w zdecydowanej większości pracodawcy deklarują chęć zatrudnienia białego, w pełni sprawnego, heteroseksualnego mężczyzny w wieku 25-40 lat8.

Niewielka liczba polskich przedsiębiorstw jest przygotowana do sprostania wyzwaniom związanym z zarządzaniem różnorodnością. Menedżerowie nie posiadają odpowiedniej wiedzy teoretycznej oraz umiejętności praktycznych. Nie są przekonani do tego, że zarządzanie różnorodnością w długiej perspektywie opłaca się przedsiębiorstwu. Dobre praktyki odnotowane w dotychczasowych badaniach w Polsce sprowadzają się na ogół do przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć oraz oferowania rozwiązań ułatwiających godzenie ról zawodowych z rodzinnymi. Niewiele przedsiębiorstw zatrudnia osoby niepełnosprawne czy też starsze9.

Ważnym narzędziem, które wspiera odpowiedzialne zarządzanie kapitałem ludzkim, są kodeksy etyczne, dzięki którym pracownicy wiedzą, jak mają się zachowywać. Kodeks etyczny jest zbiorem zasad, reguł i procedur, które obowiązują każdego pracownika w kontaktach z przełożonym, podwładnymi, współpracownikami, a także osobami z otoczenia przedsiębiorstwa. Głównym celem kodeksu jest integracja pracowników wokół wspólnych wartości przestrzeganych przez przedsiębiorstwo oraz ujednolicenie reguł postępowania w określonych sytuacjach10. Z analiz PKPP Lewiatan wynika, że 36 proc. badanych przedsiębiorstw podjęło działania w celu opracowania i wdrożenia kodeksu etycznego, 12 proc. planuje podjąć takie działania w ciągu najbliższych 12 miesięcy, natomiast 47 proc. nie podjęło i nie planuje podjąć takich działań. Na tej podstawie można sformułować wniosek, że duża część przedsiębiorstw w Polsce w dalszym ciągu nie docenia znaczenia kodeksów etycznych dla ich działania.

Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne powinno dbać o rozwój swoich pracowników. Jednym z podstawowych narzędzi takiego rozwoju jest szkolenie. Z badań Bilans kapitału ludzkiego, przeprowadzonych w IV kwartale 2010 roku przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z Uniwersytetem Jagiellońskim, wynika, że wśród ogółu badanych przedsiębiorstw (przeprowadzono ponad 16 tys. wywiadów z pracodawcami) aż 45 proc. w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy nie szkoliło swoich pracowników. 75 proc. pracodawców uznało, iż głównym powodem tego stanu rzeczy jest fakt, że ich pracownicy posiadają już odpowiednie kompetencje. Z kolei respondenci z ponad połowy badanych przedsiębiorstw stwierdzili, że nie występują w ich organizacjach potrzeby szkoleniowe11.

Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne powinno prezentować podmiotowe podejście do swoich pracowników. Istotne jest, aby mieli oni świadomość, że współdecydują o sposobie realizacji zadań, które należą do ich obowiązków. Niestety wskaźnik dystansu władzy w Polsce jest jednym z najwyższych w Europie i wynosi 86 przy średnim wskaźniku 4412. Z badań prowadzonych przez zespół pod kierownictwem J. Gardawskiego w polskich przedsiębiorstwach wynika, że 87 proc. pracowników uznaje, iż w ich miejscach pracy duże znaczenie ma hierarchia organizacyjna oraz dokładne wykonywanie poleceń służbowych. Tylko 50 proc. respondentów stwierdziło, że są informowani przez kierownictwo o planach przedsiębiorstwa. Niespełna 50 proc. pracowników uznało też, że ma wpływ na decyzje dotyczące własnej pracy13.

Z przedstawionych badań wynika, że przedsiębiorstwa w Polsce nie przywiązują należytej wagi do odpowiedzialnego traktowania pracowników. Przedsiębiorstwa powinny przede wszystkim położyć większy nacisk na rozwój pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem podnoszenia ich kompetencji. Istotnym zagadnieniem jest również bardziej podmiotowe traktowanie pracowników i zmniejszenie dystansu występującego między menedżerami a pracownikami - relacje te muszą opierać się na większym zaufaniu i współpracy.

Weryfikowanie działań związanych ze społeczną odpowiedzialnością biznesu
Wdrażanie koncepcji odpowiedzialności społecznej może stać się niczym innym jak kampanią PR. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy działania z tego zakresu poddawać zewnętrznej weryfikacji. Takie wymogi lub zalecenia są zamieszczone w międzynarodowych standardach: AA1000, ISO 26000 czy GRI.

Z obserwacji autora opracowania wynika jednak, że w Polsce bardzo niewiele przedsiębiorstw poddaje swoją działalność w zakresie społecznej odpowiedzialności zewnętrznej weryfikacji. Na 11 przedsiębiorstw, które zgłosiły swój udział w konkursie Raporty społeczne 2008, zrobiło to zaledwie jedno14. Potwierdzeniem takiego stanu rzeczy są również wyniki badań prowadzonych przez Paulinę Roszkowską. Spośród wszystkich opublikowanych w Polsce raportów społecznych tylko publikacja British American Tobacco (spółka należąca do koncernu międzynarodowego) oraz Telekomunikacji Polskiej SA zostały zweryfikowane15. Analiza tych danych nie nastraja optymistycznie. Nasuwa się pytanie, czy przedsiębiorstwa działające w Polsce są rzeczywiście społecznie odpowiedzialne, jeśli ich działania w tym zakresie nie są poddawane zewnętrznej kontroli.

Raportowanie społeczne
Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne powinno informować swoich interesariuszy o działaniach podejmowanych w obszarze ekonomicznym, społecznym i środowiskowym. Jednym z podstawowych narzędzi komunikacji w tym zakresie jest publikowanie raportów społecznych. W dobrze przygotowanym raporcie znajdują się kompleksowe informacje na temat wywiązywania się ze strategii CSR. Można zatem stwierdzić, że raport społeczny jest przejawem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw.

Z badań przeprowadzonych przez autora w roku 2010 wśród 101 grup kapitałowych notowanych na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych16 wynika, że raporty społeczne są publikowane tylko przez 8,9 proc. z nich. Opracowania tego typu stworzyły cztery spółki z branży paliwowej, trzy banki, jedna spółka z branży spożywczej, jedna z branży metalowej. Dużym wyzwaniem stojącym przed przedsiębiorstwami działającymi w Polsce jest zatem przygotowanie i wdrożenie procedur związanych z tworzeniem raportów społecznych. Będzie to możliwe, gdy docenią one znaczenie raportowania społecznego i jego wpływ na ich działalność w obliczu zmian, jakie zachodzą w otoczeniu.

Podsumowanie

Wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw działających w Polsce wiedza dotycząca problematyki społecznej odpowiedzialności jest niezadowalająca. Trzeba jednak zauważyć, że coraz więcej menedżerów postrzega działalność swojego przedsiębiorstwa w szerszej perspektywie otoczenia społecznego, a także wpływu na środowisko naturalne. Idea społecznej odpowiedzialność biznesu staje się coraz bardziej rozpoznawalna, tym niemniej wprowadzenie jej w życie to podstawowe wyzwanie stojące przed przedsiębiorstwami funkcjonującymi w Polsce. Dodatkowo przedsiębiorstwa nie mogą traktować podejmowanych działań w tym zakresie jako elementu PR. Niestety CSR w Polsce to nadal w większym stopniu idea niż narzędzie przyczyniające się do osiągania przewagi konkurencyjnej.

Drugim istotnym wyzwaniem jest zwiększenie - do tej pory niewielkiego - wsparcia ze strony zarządów przedsiębiorstw dla koncepcji społecznej odpowiedzialności, a także wzmacnianie zaangażowania kadry zarządzającej na rzecz tej idei. Ponadto przedsiębiorstwa powinny bardziej sformalizować dialog z interesariuszami, wykorzystując przy tym różnego rodzaju narzędzia komunikacji - począwszy od tradycyjnych, do których należą spotkania, po bardziej nowoczesne, jak: panele interesariuszy, narzędzia internetowe czy raporty społeczne. Dialog z najważniejszymi grupami interesariuszy w większości przedsiębiorstw nie jest właściwie przygotowany i prowadzony. Obecnie obserwuje się nacisk na krótkoterminowe cele społeczne i środowiskowe oraz doraźność działań w tych obszarach. Konieczne jest zatem tworzenie i wdrażanie w życie strategii społecznej odpowiedzialności. Niestety organizacja działalności w omawianym zakresie pozostawia wiele do życzenia.

Wyzwaniem stojącym przed przedsiębiorstwami jest także stworzenie odpowiedniej struktury oraz wyznaczenie osoby, która ponosiłaby pełną odpowiedzialność za realizację przyjętej strategii.

Bardzo istotne jest ponadto odpowiedzialne podejście do pracowników. Przedsiębiorstwa powinny ich traktować bardziej podmiotowo, włączając w wyznaczanie i ustalanie sposobów realizacji celów. Istotne jest wypracowanie odpowiednich relacji między kadrą zarządzającą a pracownikami oraz dbanie o ich rozwój.

Dwa ostatnie ważne wyzwania to zewnętrzna weryfikacja działań w zakresie społecznej odpowiedzialności oraz raportowanie społeczne. Przedsiębiorstwa, chcąc być uznane za wiarygodne w swojej działalności, muszą poddawać się weryfikacji zewnętrznej, bowiem jest to jeden z istotnych czynników budujących zaufanie wśród interesariuszy. Powinni mieć oni również łatwy dostęp do informacji na temat działalności przedsiębiorstwa w zakresie CSR, co gwarantuje publikowanie raportów społecznych.

Bibliografia

  • M. Dawid-Sawicka, Połowa firm w Polsce nie szkoli pracowników, więc słabo się rozwija, „Personel Plus”, nr 07/2011.
  • P. Gadomska-Dzięcioł, S. Szmalec, Odpowiedzialne zarządzanie. CSR jako budowanie relacji z pracownikami, „Personel i zarządzanie”, nr 8/2011.
  • M. Greszata, Agent zmiany w firmie, Odpowiedzialny Biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska”, Warszawa 2009.
  • Raport z badań CSR w Polsce. Menedżerowie/ Menedżerki 500, Lider/Liderka CSR, GoodBrand & Company Polska, Warszawa, grudzień 2010.
  • E. Lisowska, Zarządzanie różnorodnością w Polsce, [w:] M. Gryszko, Raport: Zarządzanie różnorodnością w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa, lipiec 2009.
  • M. Romanowska (red.), Grupy kapitałowe w Polsce. Strategie i struktury, PWE, Warszawa 2011.
  • P. Roszkowska, Rewolucja w raportowaniu biznesowym. Interesariusze, konkurencyjność, społeczna odpowiedzialność, Difin, Warszawa 2011.
  • M. Stępień, E. Waligóra, W Polsce szefowie trzymają ludzi na dystans, „Personel Plus”, nr 11/2010.
  • E. Szul-Skjoeldkrona, Dialog z interesariuszami. Polski punkt widzenia, [w:] Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności biznesu. Przewodnik dla biznesu, CSRinfo, Warszawa 2011
  • P. Wachowiak, Raport z badań „Raportowanie społeczne przedsiębiorstw działających w Polsce”, SGH, Warszawa 2008.
  • P. Wachowiak, Wrażliwość społeczna polskich grup kapitałowych, [w:] M. Romanowska (red), Grupy kapitałowe w Polsce. Strategie i struktury, PWE, Warszawa 2011

Netografia

  • Raport z realizacji projektu Promocja standardów społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwach, realizowanego przez PKPP Lewiatan w partnerstwie z Komisją Krajową NSZZ „Solidarność” oraz firmą Deloitte w latach 2009 - 2010, www.old.odpowiedzialnafirma.pl.

INFORMACJE O AUTORZE

PIOTR WACHOWIAK

Autor jest adiunktem w Katedrze Zarządzania w Gospodarce SGH; kierownikiem tematu badawczego dotyczącego pomiaru kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie (który był realizowany w ramach badań własnych SGH) oraz badań na temat zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Jest autorem książki Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych oraz redaktorem publikacji Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Jego zainteresowania naukowe dotyczą przede wszystkim zarządzania ludźmi w organizacji.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Raport z badań CSR w Polsce. Menedżerowie/ Menedżerki 500, Lider/Liderka CSR, GoodBrand & Company Polska, Warszawa, grudzień 2010, s. 7-9.

2 Raport z realizacji projektu Promocja standardów społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwach, realizowanego przez PKPP Lewiatan w partnerstwie z Komisją Krajową NSZZ „Solidarność” oraz firmą Deloitte w latach 2009-2010; www.old.odpowiedzia.... [01.09.2011].

3 Raport z badań CSR w Polsce…, dz.cyt., s. 7.

4 E. Szul-Skjoeldkrona, Dialog z interesariuszami. Polski punkt widzenia, [w:] Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności biznesu. Przewodnik dla biznesu, CSRinfo, Warszawa 2011, s. 13-15.

5 Raport z badań CSR w Polsce…, dz.cyt., s. 13.

6 Badanie przeprowadzone przez Dom Badawczy Maison na zlecenie „Harvard Business Review Polska” i CSR Consulting, zawarte w publikacji: M. Greszata, Agent zmiany w firmie, Odpowiedzialny Biznes 2009. Czas próby, „Harvard Business Review Polska”, Warszawa 2009, s. 31,

7 Tamże, s. 14-15.

8 E. Lisowska, Zarządzanie różnorodnością w Polsce, [w:] M. Gryszko, Raport: Zarządzanie różnorodnością w Polsce, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa, lipiec 2009, s. 31-35.

9 Tamże, s. 31-35.

10 P. Gadomska-Dzięcioł, S. Szmalec, Odpowiedzialne zarządzanie. CSR jako budowanie relacji z pracownikami, „Personel i zarządzanie”, nr 8/2011, s. 41.

11 M. Dawid-Sawicka, Połowa firm w Polsce nie szkoli pracowników, więc słabo się rozwija, „Personel Plus”, nr 07/2011, s. 47.

12 Wskaźnik dystansu władzy został obliczony zgodnie z metodyką zaproponowaną przez G. Hofstedego. Zob. G. Hofstede. Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000.

13 M. Stępień, E. Waligóra, W Polsce szefowie trzymają ludzi na dystans, „ Personel Plus”, nr 11/2010, s. 50.

14 P. Wachowiak, Raport z badań „Raportowanie społeczne przedsiębiorstw działających w Polsce”, SGH, Warszawa 2008.

15 P. Roszkowska, Rewolucja w raportowaniu biznesowym. Interesariusze, konkurencyjność, społeczna odpowiedzialność, Difin, Warszawa 2011, s. 119

16 P. Wachowiak, Wrażliwość społeczna polskich grup kapitałowych, [w:] M. Romanowska (red), Grupy kapitałowe w Polsce. Strategie i struktury, PWE, Warszawa 2011, s. 187.