AAA

Kolegialne podejmowanie decyzji w uczelni publicznej w perspektywie humanistycznej

Karolina Jastrzębska

W niniejszym opracowaniu przedstawiono współzależności pomiędzy sprawnością procesu decyzyjnego w uczelni publicznej a przyjętymi przez tę organizację metodami podejmowania decyzji oraz uwarunkowaniami realizacji procesów decyzyjnych. Przesłanką do podjęcia tej tematyki są zmiany wprowadzane w systemie polskiego szkolnictwa wyższego, a w szczególności rozszerzenie autonomii uczelni w sferze dydaktyki poprzez dopuszczenie możliwości samodzielnego tworzenia przez nie kierunków studiów.

Współczesne organizacje wprowadzają elementy refleksji humanistycznej do zarządzania - rozwijają wiedzę o społecznych aspektach organizacji, dążą do wyjaśniania zachowań ludzi i przebiegu procesów grupowych oraz uwrażliwiania się na wartości etyczne. Nurt humanistyczny pozwala na pełniejsze zrozumienie rzeczywistości, w której działa organizacja - jej otoczenia i kultury. Zwraca uwagę decydentów na wieloaspektowość i złożoność środowiska, w którym działają.

Przyjęta w pracy perspektywa humanistyczna wyznacza sposób postrzegania rzeczywistości organizacyjnej i doboru kategorii analitycznych. Takie podejście jest właściwe dla badania procesów podejmowania decyzji w organizacjach publicznych, gdyż sensem istnienia tych podmiotów jest zaspokajanie wyższych potrzeb współczesnych społeczeństw, a nie dążenie do maksymalizacji zysku ekonomicznego. Decydenci w organizacjach publicznych, w tym w uczelniach publicznych, podejmując decyzje, powinni kierować się przede wszystkim aspektami humanistycznymi i społecznymi, czyli takimi, w których najważniejsza jest ludzka natura. Jednocześnie, działając w ramach gospodarki rynkowej, powinni brać pod uwagę aspekt ekonomiczny. Tylko postępowanie zgodne z tymi przesłankami zapewni sprawność procesu podejmowania decyzji oraz realizacji przedsięwzięć.

Kolegialność (łac. collegialis - zbiorowy) jest charakterystyczną zasadą organizacyjną w procesie podejmowania decyzji przez organy wieloosobowe w organizacjach publicznych. W piśmiennictwie z zakresu nauk o zarządzaniu dla określenia wieloosobowego podejmowania decyzji zamiennie wykorzystywane są pojęcia „decyzje grupowe”1 i „decyzje kolektywne”2. Natomiast w naukach o administracji autorzy częściej korzystają z terminu „decyzje kolegialne”. W niniejszej pracy przyjęto, że terminy te można wykorzystywać zamiennie. W strukturach uczelni publicznych działają liczne organy kolegialne (np. senat, rada wydziału), które zgodnie z regulacjami prawnymi posiadają szerokie uprawnienia do podejmowania decyzji.

Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie współzależności pomiędzy sprawnością procesu decyzyjnego w uczelni publicznej a przyjętymi przez tę organizację metodami podejmowania decyzji oraz uwarunkowaniami realizacji procesów decyzyjnych. W związku z tym skupiono się na próbie odpowiedzi na dwa pytania:
  • jaki wpływ ma kolegialność na sprawność procesu decyzyjnego oraz
  • jakie czynniki wpływają na sprawność procesu podejmowania decyzji.
Opracowanie obejmuje swym zakresem kolegialny proces podejmowania decyzji w uczelni publicznej. Do poznania rzeczywistego przebiegu tego procesu posłużono się analizą literatury przedmiotu i dokumentów organizacyjnych przygotowanych dla potrzeb praktyki zarządzania. Na podstawie obowiązujących aktów prawnych i obserwacji uczestniczącej opisano przykład decyzji w sprawie utworzenia lub likwidacji kierunku studiów wyższych na Uniwersytecie Jagiellońskim.

Tematyka działalności organów kolegialnych w uczelniach publicznych od lat budzi kontrowersje zarówno wśród praktyków, jak i badaczy zarządzania. Prowadzone są dyskusje dotyczące ich roli jako organów zarządzających z jednej strony i jako organów doradczych lub legislacyjnych z drugiej. Motywacją do podjęcia niniejszej tematyki są zmiany wprowadzane w systemie polskiego szkolnictwa wyższego, a w szczególności rozszerzenie autonomii uczelni w sferze dydaktyki. Od października znowelizowana ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym dopuszcza możliwość samodzielnego tworzenia kierunków studiów przez uczelnie o charakterze akademickim, między innymi Uniwersytet Jagielloński, bez potrzeby uzyskiwania zgody Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Podejmowanie decyzji w perspektywie humanistycznej

Podejście humanistyczne w zarządzaniu rozwija się od lat trzydziestych dwudziestego wieku. Prekursorami tej koncepcji byli: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Abraham H. Maslow i ich następcy, którzy zajmowali się aspektem ludzkim i etycznym w organizacji3. Podejście to było odpowiedzią na tradycyjną racjonalność ekonomiczną jako przesłankę decyzji i działań ludzkich, zdominowanych dotąd przez technokratyczną wizję zarządzania, którego podstawą było nastawienie na indywidualny interes oraz ekonomiczny rachunek korzyści i strat4.

Humanistyka poznaje człowieka w aspekcie racji i uwarunkowań jego decyzji, działań oraz jego wytworów, z uwagi na ich wartość kulturową oraz celowość. Elementów humanistyki poszukiwać możemy w wartościach kultury, normach i wzorcach działań społecznych, wreszcie w realizacjach ról, jakie pełnią członkowie organizacji5. Zarządzanie humanistyczne jest rozumiane zatem jako takie zarządzanie, w którym najważniejsza jest ludzka natura - zorientowane na rozwój wrażliwości moralnej i społecznej we wszystkich formach działalności6.

W rozłamie pomiędzy humanizmem a ekonomizmem kluczowa jest kwestia rozumienia racjonalności zachowań ludzkich. Jak pisze L. Witkowski, racjonalność ludzkich zachowań jest podstawowym założeniem przyjmowanym w ekonomii. […] Zgodnie z tym fundamentalnym założeniem zachowanie podmiotu (zarówno indywidualnego, jak i zbiorowego) zmierza zawsze do maksymalizacji satysfakcji podmiotu, czy - jak się powiada - do maksymalizacji jego użyteczności7.

Jednym z pierwszych badaczy, który polemizował z tezą, że zachowania ludzkie są racjonalne, był Herbert A. Simon. Wprowadził on koncepcję ograniczonej racjonalności, z której wynika, że decydenci są ograniczeni wartościami, którymi kierują się w życiu i nieświadomymi odruchami, umiejętnościami oraz obyczajami, a dodatkowo dysponują niepełnymi i niedoskonałymi informacjami8. Twierdził, że istnieje tendencja do upraszczania i redukowania uwzględnianych wariantów rozwiązań - najczęściej do ograniczonego zbioru już sprawdzonych sposobów rozwiązywania problemów zarządzania9. Wynika to między innymi z ograniczeń związanych z niedoskonałością posiadanych informacji, złożonością problemów, ludzkimi możliwościami przetwarzania informacji, dysponowanym czasem, czy też szybkim tempem zmian zachodzących w otoczeniu organizacji10. W sytuacjach decyzyjnych często dochodzą do głosu względy subiektywne i osobiste11 - przejawem tego mogą być formalne lub nieformalne koalicje, powołane do osiągnięcia wspólnego celu, którym może być forsowanie preferowanego wariantu decyzyjnego.

Proces decyzyjny znajduje odzwierciedlenie także w kulturze organizacyjnej, definiowanej jako zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, w różnym stopniu wspólne dla wszystkich członków organizacji12. Innymi słowy, kultura organizacyjna stanowi ramy odniesienia dla postępowania pracowników i podejmowania przez nich decyzji. W grupie decyzyjnej z jednej strony może istnieć porozumienie w sprawie celów, postaw i wartości, z drugiej zaś może występować brak zgody - wówczas alternatywy oceniane są na wiele różnych sposobów13. Kultura organizacyjna ma również wpływ na zachowania etyczne i wzorce moralne pracowników. Jak pisze R. Griffin, etyka indywidualna to osobiste przekonania na temat tego, co jest zachowaniem słusznym, a co niesłusznym14. Badacze zakładają, że im bardziej demokratyczna jest kultura organizacyjna, tym więcej pojawia się zachowań etycznych, wliczając w to większą gotowość do brania indywidualnej odpowiedzialności za podejmowane decyzje15.

Jeden z wybitnych amerykańskich badaczy społecznych, Amitai Etzioni, w swoich rozważaniach skupia się na dwoistym uwarunkowaniu podejmowania decyzji. W sformułowanej koncepcji strukturalnej dwu-korzyści, inaczej zwanej dwu-użyteczności, ludzie w trakcie działania czy podejmowania decyzji o działaniu poddawani są wpływom dwóch pozostających w konflikcie zbiorów preferencji. Jeden zbiór związany jest z wartościami charakterystycznymi dla nurtu ekonomicznej racjonalności, drugi zaś odnosi się do zobowiązań moralnych i społecznych.

Wyróżnione uwarunkowania ludzkich postępowań mogą wskazywać na istniejące napięcie między nimi oraz napięcie występujące w stosunku do otoczenia zewnętrznego. Podając za L. Witkowskim: ludzie bardziej poszukują zrównoważenia między własnymi zobowiązaniami moralnymi, a przyjemnościami, aniżeli usiłują któreś maksymalizować16. Innymi słowy, zdaniem L. Witkowskiego istotne jest wskazywanie konieczności zrównoważenia dwóch komplementarnych, choć często pozostających w konflikcie celów działania17.

Przykładem obrazującym powyższe rozważania może być kształtowanie oferty dydaktycznej w uczelni publicznej. Decydenci tego typu uczelni stają przed dylematem, czy zaspokajać wyższe potrzeby współczesnych społeczeństw, czy też realizować wąskie interesy grup decyzyjnych. Z jednej strony może dominować kalkulacja nakierowana na maksymalizację korzyści z prowadzonych kierunków studiów, a z drugiej strony - dążenie do wprowadzania określonych wartości, osiągania celów dydaktyki czy też działania na rzecz uzyskania wysokiej jakości edukacji. Przejawem myślenia w kategoriach ekonomicznych może być dążenie do uruchamiania tylko programów kształcenia przynoszących najwyższe zyski, czyli niekosztownych ze względu na utrzymanie, popularnych wśród kandydatów na studia, zaspokajających aktualne potrzeby rynku pracy, dopasowanych do posiadanych zasobów kadrowych. Takie myślenie nie uwzględnia jednak konieczności wszechstronnego kształcenia obywateli (kształcenia dla rozwoju intelektualnego, a nie tylko zawodowego), równoważenia oferty dydaktycznej (utrzymywania kierunków nierentownych), doboru do programu odpowiedniej kadry dydaktycznej (zarówno wewnątrzuczelnianej, jak i zewnętrznej), działania ponad podziałami (rozbudowana struktura uczelni), czy też otwierania się na otoczenie zewnętrzne w celu współdziałania.

Kolejną kwestią jest uczciwość i rzetelność w określaniu zasad rekrutacji kandydatów na studia oraz limitów przyjęć. Powinny one umożliwić wartościowanie uzyskanych wyników kwalifikacji i selekcjonowanie kandydatów tak, aby przyjmować na studia najlepszych studentów, a nie ich jak największą liczbę, co może wynikać z pobudek konkurencyjnych lub z chęci generowania większego zysku czy utrzymania pensum dydaktycznego.

Kolegialne podejmowanie decyzji w uczelni publicznej

Decyzje, ze względu na formę ich podejmowania, czy też strukturę podmiotu decyzyjnego, można podzielić na jednoosobowe - podejmowane samodzielnie lub przy pomocy doradców - i grupowe, podejmowane przez więcej niż jedną osobę. Na ogół uznaje się, że decyzje podejmowane w procesie kolegialnym są lepsze niż te podjęte jednoosobowo18. Zarówno decyzje jednoosobowe, jak i grupowe podejmowane są w organizacjach publicznych i gospodarczych, jednakże w zarządzaniu publicznym bardziej charakterystyczne są decyzje grupowe19. Stan ten w organizacjach publicznych może wynikać między innymi z wielowymiarowości celów ich funkcjonowania oraz z niejednoznaczności i nieprecyzyjności mierników sukcesu lub porażki, co w konsekwencji prowadzi do występowania sprzecznych oczekiwań i preferencji. Dodatkowo grupowym procesom decyzyjnym sprzyja akademicka kultura organizacyjna, której odzwierciedleniem jest biurokratyzm cechujący się proceduralną poprawnością, standaryzacją, przewidywalnością oraz obiektywnością procesu decyzyjnego20.

W instytucjach szkolnictwa wyższego funkcjonują liczne organy kolegialne, dysponujące szerokimi uprawnieniami współdecydowania, wynikającymi z norm formalnych lub zwyczajowych. Decyzje podejmowane są w drodze głosowania, w formie uchwał. Formę, zakres i sposób działania ciał kolegialnych określają przepisy ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym oraz statut uczelni. Ustawodawca przyjmuje, że organami kolegialnymi uczelni publicznej są senat i rady podstawowych jednostek organizacyjnych. Organy te reprezentowane są przez nauczycieli akademickich, doktorantów, studentów oraz pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Skład, tryb wyboru i procentowy udział członków w składzie senatu uczelni i rad określane są przez statut. Ustawodawca zagwarantował udział przedstawicieli studentów i doktorantów w liczbie nie mniejszej niż 20 proc. składu. Przewodniczącym senatu zawsze jest rektor uczelni, a rady - kierownik podstawowej jednostki organizacyjnej. Ustawa dopuszcza również możliwość działania w strukturach uczelni konwentu, w skład którego mogą wchodzić przedstawiciele instytucji otoczenia zewnętrznego uczelni, w szczególności organów państwowych, organów samorządu terytorialnego i zawodowego, instytucji i stowarzyszeń naukowych, zawodowych oraz twórczych, organizacji pracodawców oraz organizacji samorządu gospodarczego, przedsiębiorców i instytucji finansowych21. Członkowie senatu i konwentu wspólnie mogą podejmować uchwały w ramach kompetencji określonych w statucie. Kompetencje senatu są bardzo szerokie - od ustalania i oceny głównych kierunków rozwoju uczelni po decyzje w sprawie utworzenia bądź likwidacji kierunku studiów oraz ustalania zasad przyjęć na studia.

Zważywszy na istotne zmiany, jakie zostały wprowadzone w Prawie o szkolnictwie wyższym - dotyczące rozszerzenia autonomii uczelni w sferze dydaktyki, a w szczególności dopuszczenia samodzielnego tworzenia przez uczelnie kierunków studiów - podjęty temat wydaje się interesujący zarówno z punktu naukowego, jak i praktycznego. Dotychczas ministerialne regulacje prawne szczegółowo określały merytoryczne, finansowe i organizacyjne zasady kształtowania oferty dydaktycznej, w tym nazwy kierunków studiów i standardy kształcenia. Stworzono w ten sposób 119 kierunków. Ustawodawca dopuszczał również - za zgodą ministra - możliwość tworzenia przez uczelnie autorskich kierunków studiów, studiów międzykierunkowych i interdyscyplinarnych, w ten sposób utworzono około 250 kierunków w polskich uczelniach22.

Za przedmiot analizy obrano w niniejszym opracowaniu proces decyzyjny w sprawie uruchamiania i likwidowania kierunków studiów wyższych na Uniwersytecie Jagiellońskim, gdzie w roku akademickim 2010/2011 kształciło się ponad 50 tys. studentów w ramach 15 wydziałów, na 58 kierunkach, w tym na 129 specjalnościach. Analizę tę ograniczono do wewnątrzuczelnianych działań związanych z kształtowaniem oferty dydaktycznej, nie uwzględniono przy tym możliwości podejmowania działań przez organy zewnętrzne (tj. Ministerstwo, Polską Komisję Akredytacyjną).

Zasady kształtowania oferty dydaktycznej wewnętrznie reguluje Statut Uniwersytetu Jagiellońskiego uchwalony przez Senat UJ w dniu 7 czerwca 2006 roku oraz zarządzenie nr 44 Rektora UJ z 3 lipca 2008 roku w sprawie zasad tworzenia i likwidacji studiów wyższych, studiów podyplomowych oraz kursów dokształcających na Uniwersytecie Jagiellońskim. Tworzenie i likwidacja kierunku studiów należy do wyłącznej kompetencji Senatu UJ23. Z wnioskiem w tego typu sprawie oraz w kwestii zmian nazwy, jednostki prowadzącej, zasad rekrutacji, limitów przyjęć, czasu trwania, poziomu i formy studiów zwraca się kierownik podstawowej jednostki organizacyjnej (dziekan) do Prorektora ds. dydaktyki UJ, za pośrednictwem kierownika Działu Nauczania, w celu zaopiniowania wniosku przez Stałą Senacką Komisję Dydaktyczną UJ. Przed złożeniem wniosku rada wydziału podejmuje uchwałę w sprawach przedłożonych przez dziekana. Stała Senacka Komisja Dydaktyczna UJ jest organem opiniującym wniosek - po jego zaopiniowaniu, wniosek zostaje rozpatrzony przez Senat UJ. W tym procesie decyzyjnym biorą udział przynajmniej trzy organy kolegialne. Zważywszy na rozbudowaną strukturę Uczelni, w której w ramach wydziałów działają jednostki wewnętrzne, proces ten należy rozszerzyć o kolejny organ kolektywny - radę instytutu. Rada instytutu przedkłada radzie wydziału wnioski związane z kierunkiem studiów24. Rysunek 1 obrazuje przebieg niniejszego procesu decyzyjnego.

Rysunek 1. Przykład procedury tworzenia lub likwidacji kierunku studiów wyższych

Źródło: opracowanie własne na postawie: Statut UJ, dz.cyt.; Zarządzenie nr 44…, dz.cyt.

W procesie tym dodatkowo mogą uczestniczyć powołane stałe lub doraźne komisje wydziałowe, dziekańskie, jak również rektorskie. W Uczelni powołano Stałą Rektorską Komisję ds. Rozwoju Dydaktyki i Jakości Kształcenia UJ, która w ramach swoich kompetencji identyfikuje nowe obszary kształcenia oraz rozwija nowatorskie programy nauczania (studia międzykierunkowe, makrokierunki).

Uchwały organów kolegialnych podejmowane są w głosowaniu jawnym, bezwzględną większością głosów, w obecności co najmniej połowy uprawnionych do głosowania. Członkowie organów kolegialnych zobowiązani są do czynnego udziału w pracach tych organów, a w szczególności do regularnego uczestniczenia w posiedzeniach, które zwoływane są średnio raz w miesiącu25.

Skład organów kolegialnych jest szczegółowo określony w przepisach prawa. Przykładowo w skład Senatu UJ wchodzą: rektor, prorektorzy, dziekani, przedstawiciele: nauczycieli akademickich posiadających tytuł naukowy lub stopień naukowy doktora habilitowanego, samorządu studenckiego, samorządu doktorantów, pracowników niebędących nauczycielami akademickimi26. Łącznie Senat UJ liczy 59 osób.

Wniosek w sprawie utworzenia kierunku studiów wyższych zawiera między innymi: pismo przewodnie wraz z uzasadnieniem zasadności utworzenia kierunku studiów, proponowaną nazwę - zgodną z wykazem nazw kierunków studiów, określenie poziomu kształcenia i formy studiów, wskazanie jednostki prowadzącej dany kierunek, opis zasad rekrutacji na studia, określenie przewidywanego limitu przyjęć, czasu trwania studiów, terminu ich rozpoczęcia, wysokości opłaty za studia w przypadku studiów niestacjonarnych, opis sylwetki absolwenta, plan studiów i program nauczania zgodny ze standardami kształcenia na danym kierunku, imienny wykaz pracowników wybranych do realizacji danego kierunku oraz tzw. minimum kadrowe, kosztorys studiów niestacjonarnych i informacje o infrastrukturze uczelni. Wniosek ten należy złożyć najpóźniej 18 miesięcy przed planowanym terminem rozpoczęcia studiów. W przypadku likwidacji kierunku wniosek zawiera pismo przewodnie wraz z uzasadnieniem jego likwidacji, a także informacje na temat daty likwidacji oraz zasad postępowania w stosunku do osób studiujących na tym kierunku studiów27.

Sprawność kolegialnego podejmowania decyzji w uczelni publicznej

Czynnikiem, który wpływa na sprawność podejmowania decyzji, może być forma ich podejmowania. Formą charakterystyczną dla organizacji publicznych jest kolektywny typ podejmowania decyzji, którego niewątpliwą zaletą jest możliwość wykorzystania w procesie ich podejmowania większej liczby informacji i szerszej wiedzy, gdyż członkowie organów kolegialnych różnią się poziomem wykształcenia oraz doświadczeniem zawodowym i mają odmienne spojrzenie na poszczególne kwestie. Dlatego też uznaje się, że mogą oni zidentyfikować i ocenić większą liczbę rozwiązań niż jedna osoba28. Możliwość zwiększenia tych korzyści stwarza powoływanie do składu grupy decyzyjnej osób spoza środowiska uczelnianego. W procesie decyzyjnym powinni brać udział przedstawiciele świata nauki, biznesu oraz administracji, tak aby nie przyjmować tylko perspektywy akademickiej. Kolejnym atutem decyzji grupowych jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętego rozwiązania29. W specyficznym środowisku uczelni redukuje to poziom frustracji wynikającej z zaskoczenia decyzją zupełnie niespodziewaną, co do której nie było możliwości wyrażenia opinii. Faza koncepcyjna zwykle ma miejsce w jednostkach na najniższym poziomie uczelni - np. radzie instytutu, co wzmacnia efekt akceptacji danego rozwiązania przez pracowników.

Zauważalne jest również ryzyko wiążące się z kolegialnym podejmowaniem decyzji. Proces decyzyjny jest tu bardziej czasochłonny, pracochłonny, a przez to również bardziej kosztowny niż w przypadku decyzji jednoosobowych. Jednakże w środowisku akademickim czas i koszty można utrzymywać pod kontrolą, ustalając nieprzekraczalny termin podjęcia decyzji30. W uczelni proponowane rozwiązania przeważnie są przedstawiane, omawiane i ewentualnie uchwalane na posiedzeniach poszczególnych organów kolegialnych. Przed posiedzeniem wszyscy uczestnicy mają możliwość zapoznania się z informacjami na temat omawianych spraw. Usprawnieniem byłaby możliwość wcześniejszego wyrażenia opinii lub zgłaszania zastrzeżeń przez wszystkich członków organu. Wprowadzenie takiego rozwiązania zapobiegałoby także myśleniu grupowemu, które pojawia się wówczas, gdy dążenie członków grupy do kompromisu i spójności jest silniejsze niż chęć wypracowania możliwie najlepszego rozwiązania. Charakterystyczne cechy tej sytuacji to niepełna ocena alternatywnych sposobów działania, niechęć do otwarcie wyrażanych, odmiennych, mniejszościowych poglądów, czy też selektywność w przetwarzaniu informacji31. Podczas posiedzeń może również wystąpić zjawisko podporządkowania opinii grupy jednej osobie poprzez oddziaływanie siłą jej autorytetu. Przynajmniej częściowym rozwiązaniem tego problemu może być odpowiedni dobór osób do organów kolegialnych. Ponadto, według R. Griffina, przewodniczący organu nie powinien zbyt wcześnie ujawniać własnych poglądów32.

Utrudnieniem w merytorycznej dyskusji nad problemem decyzyjnym mogą być występujące wśród członków grupy zaszłości personalne, a także rywalizacja o władzę i wpływy w organizacji. W takich okolicznościach decydenci nie koncentrują się na meritum sprawy, lecz kładą nacisk na rozwiązanie przynoszące im korzyści. Przykładem tego może być tworzenie kierunków studiów wzajemnie konkurujących wewnątrz uczelni. Przyczyn takiej sytuacji można się doszukiwać w równomiernym rozłożeniu odpowiedzialności pomiędzy wszystkich decydentów, co uniemożliwia jednoznaczne wskazanie, kto odpowiada za skutki podjętej decyzji. Innym przejawem ograniczeń w podejmowaniu decyzji może być niedoskonałość reguł głosowania. Uchwały zapadające w drodze głosowania mogą nie odzwierciedlać rzeczywistego stanowiska członków organu kolegialnego z powodu, opisywanego przez B. Kożuch, paradoksu głosowania (polegającego na tym, że żadne rozwiązanie nie uzyskuje poparcia większości) lub zależności wyniku głosowania od kolejności, w jakiej proponowane rozwiązania są pod nie poddawane33.

Kolejnym czynnikiem wpływającym na sprawność podejmowania decyzji mogą być warunki, w jakich ten proces jest realizowany. Przedstawiony wcześniej schemat podejmowania decyzji jest ograniczony sformalizowanymi procedurami i niewielką elastycznością zarówno przez regulacje wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Nie motywuje decydentów do wprowadzania innowacji czy podejmowania ryzyka. Zdaniem B. Kożuch, przyczyną może być chęć monitorowania i kontrolowania procesów decyzyjnych, czy też zapewnienia ich przejrzystości, w celu rozliczenia decydentów z odpowiedzialności wobec społeczeństwa34. Ten stan rzeczy ma swoje źródło w kulturze organizacyjnej, często silnie zbiurokratyzowanej, gdzie większą wagę przywiązuje się do przestrzegania zasad i procedur niż do rezultatu działania. W efekcie oferty uczelni stają się do siebie podobne i nie mają swoistego kierunkowego wyróżnika. Ponadto sztywne procedury hamują możliwość reagowania na dynamicznie zmieniające się otoczenie uczelni.

Potrzeba utworzenia lub likwidacji kierunku studiów powinna wynikać z systematycznie gromadzonych danych statystycznych. Jednak obecnie wyniki badań popytu na usługi edukacyjne wśród kandydatów na studia i popytu na pracę czy też konsultacje z pracodawcami, są w niewielkim stopniu uwzględniane w kształtowaniu oferty dydaktycznej35. Z jednej strony powodem może tu być niedoskonałość istniejących źródeł informacji na ten temat, natomiast z drugiej niewielkie zainteresowanie kreowaniem oferty dydaktycznej interesariuszy zewnętrznych.

Znaczący wpływ na sprawność podejmowania decyzji mają motywy prowadzonych działań. Przesłanki, którymi kierują się decydenci w uczelniach publicznych, w niewielkim stopniu odpowiadają racjonalnemu modelowi podejmowania decyzji. Przyczyną tego stanu rzeczy jest przede wszystkim odmienny system celów i wartości instytucji publicznych (zaspokajanie interesu publicznego) oraz instytucji prywatnych (np. dążenie do uzyskania korzyści ekonomicznych). Zdaniem W. Kieżuna i B. Kożuch skuteczność procesu podejmowania decyzji zależy od stopnia identyfikowania się zaangażowanych w niego osób z celami organizacji36. Przejawem niskiego stopnia identyfikacji może być partykularyzm osób zaangażowanych w proces decyzyjny, czyli działanie dla własnej korzyści zamiast realizowania celów publicznych. Dlatego też konieczne jest precyzyjne zdefiniowanie misji i głównych celów uczelni w zakresie dydaktyki, tak aby można było określić wyróżniający się profil kształcenia, konkurencyjny w stosunku do ofert innych uczelni funkcjonujących na rynku edukacyjnym.

Sprawność procesu decyzyjnego rozpatrywać można również w ujęciu proceduralnym. Znaczący wpływ na przebieg całego procesu ma faza wprowadzenia rozwiązań w życie, a przede wszystkim ich bieżące monitorowanie oraz uaktualnienie decyzji. Zmiany powinny być wprowadzane na podstawie systematycznie wyciąganych po każdym roku akademickim wniosków. Kolejną kwestią jest niska skuteczność działania organów kolegialnych o zbyt dużej liczbie członków. Stan ten prowadzi do zmniejszania indywidualnej odpowiedzialności i utrudnia wypełnianie powierzonych im kompetencji.

Przedstawione czynniki wpływające na sprawność podejmowania decyzji nie stanowią kompletnego zestawu uwarunkowań istotnych dla tego procesu. Dają jedynie pogląd na możliwość usprawnienia działania oraz zniwelowania ograniczeń i niedostatków grupowych procesów decyzyjnych w uczelniach publicznych.

Podsumowanie

Sprawność podejmowania decyzji można postrzegać z dwóch punktów widzenia. W pierwszym przypadku analizuje się skuteczność wyboru, a więc określa się stopień, w jakim został osiągnięty wyznaczony cel. Druga perspektywa wiąże się z efektywnością ekonomiczną wybranego wariantu rozwiązania. Z jednej strony decydenci powinni zdawać sobie sprawę z tego, że na skuteczność wyboru rozwiązania wywierają wpływ różnorodne czynniki. Mogą to być relacje interpersonalne, czy też uczucia i emocje. Ludzie podejmujący decyzje działają w określonym środowisku, w którym wyznawane są ustalone zasady postępowania oraz kanony wartości, norm i postaw. Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności - poniekąd z powodu ograniczonych możliwości uzyskania na czas kompletnych i wiarygodnych informacji. W uczelniach publicznych decydenci powinni się cechować wrażliwością moralną i społeczną w dążeniu do osiągania wspólnych celów publicznych. Z drugiej strony uczelnie publiczne działają w obrębie gospodarki rynkowej, gdzie dominuje dążenie do maksymalizowania korzyści za pomocą racjonalnego rachunku. Dlatego też - zgodnie z zasadami zarządzania humanistycznego, gdzie najważniejszy jest aspekt „ludzki”, a drugorzędny aspekt ekonomiczny - należy w procesie podejmowania decyzji postępować zgodnie z zasadą ograniczonej racjonalności, ale również nie zapominać o pragmatyczności i efektywności działania. Odzwierciedlenie takiego sposobu myślenia można znaleźć w słowach L. Witkowskiego: humanistyka nie tyle odcina się od ekonomii, ile podejmuje trud przebudowania jej dyskursu za cenę obalenia jej roszczeń i iluzji związanych z zakładaniem - i de facto ustanowieniem - dominacji pewnego typu mechanizmu decyzji w działaniach społecznych i zachowaniach jednostek37.

Bibliografia

  • Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 2009.
  • A. Etzioni, The Moral Dimension. Toward a New Economics, Free Press, Nowy Jork 1990.
  • P. Górski (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009.
  • R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
  • M. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
  • W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997.
  • B. Kożuch, Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004.
  • Z. Martyniak, Historia myśli organizatorskiej. Wybitni przedstawiciele szkoły klasycznej do roku 1940, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1996.
  • D. Melé, The Challenge of Humanistic Management, „Journal of Business Ethics”, nr 44, Kluwer Academic Publishers, Netherlands 2003.
  • S. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo: Zysk i S-ka, Poznań 2001.
  • Statut Uniwersytetu Jagiellońskiego, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2006.
  • J. Stoner, R.E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
  • Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010-2020. Projekt środowiskowy, Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Kielce 2009.
  • T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.
  • Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Kancelaria Sejmu, Warszawa (Dz.U. 2005 nr 164 poz. 1365).
  • L. Witkowski, Jak pokonać homo oeconomicus? (problem specyfiki zarządzania humanistycznego), [w:] P. Górski (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych, Wydawnictwo UJ, Kraków 2009.
  • Zarządzenie nr 44 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 3 lipca 2008 roku w sprawie: zasad tworzenia i likwidacji studiów wyższych, studiów podyplomowych oraz kursów dokształcających w Uniwersytecie Jagiellońskim, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2008.

INFORMACJE O AUTORZE

KAROLINA JASTRZĘBSKA

Autorka jest doktorantką na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół zagadnień związanych z problematyką zarządzania w sektorze publicznym.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Zob. np.: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997; B. Kożuch, Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004; S. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2001; R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

2 W. Kieżun, dz.cyt.; B. Kożuch, dz.cyt.

3 Z. Martyniak, Historia myśli organizatorskiej. Wybitni przedstawiciele szkoły klasycznej do roku 1940, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1996.

4 L. Witkowski, Jak pokonać homo oeconomicus? (problem specyfiki zarządzania humanistycznego), [w:] P. Górski (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych, Wydawnictwo UJ, Kraków 2009, s. 116.

5 P. Górski (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009, s. 7.

6 D. Melé, The Challenge of Humanistic Management, „Journal of Business Ethics”, nr 44, Kluwer Academic Publishers, Netherlands 2003, s. 79.

7 L. Witkowski, dz.cyt., [za:] T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.

8 R. Griffin, dz.cyt., s. 295.

9 B. Kożuch, dz.cyt., s. 169.

10 M. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 272.

11 R. Griffin, dz.cyt., s. 296.

12 J. Stoner, R.E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 186.

13 M. Hatch, dz.cyt., s. 273.

14 R. Griffin, dz.cyt., s. 299.

15 D. Mele, dz.cyt., s. 82.

16 L. Witkowski, dz.cyt., s. 191, [za:] A. Etzioni, The Moral Dimension. Toward a New Economics, Free Press, Nowy Jork 1990, s. 61.

17 Tamże, s. 192.

18 S. Robbins, dz.cyt., s. 111; R. Griffin, dz.cyt., s. 302.

19 B. Kożuch, dz.cyt., s. 163.

20 Tamże, s. 104.

21 Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Kancelaria Sejmu, Warszawa (Dz.U. 2005 nr 164 poz. 1365).

22 Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce, Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową 2009, s.76.

23 Statut Uniwersytetu Jagiellońskiego, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2006.

24 Zarządzenie nr 44 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 3 lipca 2008 roku w sprawie: zasad tworzenia i likwidacji studiów wyższych, studiów podyplomowych oraz kursów dokształcających w Uniwersytecie Jagiellońskim, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2008.

25 Statut Uniwersytetu Jagiellońskiego, dz.cyt., s. 21.

26 Tamże, s. 14.

27 Zarządzenie nr 44 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego, dz.cyt.

28 R. Griffin, dz.cyt., s. 302.

29 Tamże, s. 302; W. Kieżun, dz.cyt, s. 244.

30 R. Griffin, dz.cyt., s. 303.

31 S. Robbins, dz.cyt., s. 111.

32 R. Griffin, dz.cyt., s. 304.

33 B. Kożuch, dz.cyt., s. 174-175.

34 Tamże, s. 94.

35 Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010-2020. Projekt środowiskowy, Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich, Kielce 2009, s. 43.

36 W. Kieżun, dz.cyt., s. 239; B. Kożuch, dz.cyt., s. 166.

37 L. Witkowski, dz.cyt., s. 134.