AAA

Mądrość tłumów - dobre praktyki w crowdsourcingu

Katarzyna Królak-Wyszyńska

Celem opracowania jest przedstawienie wybranych praktycznych aspektów jednej z nowych koncepcji zarządzania innowacjami w firmach - crowdsourcingu. Autorka stara się przybliżyć jego immanentne cechy (m.in. transparentność, różnorodność, priorytetyzację, motywowanie), ilustrując je wybranymi studiami przypadków.
W pierwszych dwóch częściach artykułu przedstawiono tradycyjne sposoby realizacji procesów innowacyjnych w firmach oraz wskazano ich słabości, które doprowadziły do wykształcenia się crowdsourcingu. Kolejne części poświęcone są prezentacji poszczególnych cech crowdsourcingu i korzyści, jakie przynosi on wybranym polskim firmom stosującym to podejście. Ostatnią część opracowania stanowi podsumowanie zawierające m.in. kilka pytań, na które powinna odpowiedzieć każda organizacja przed uruchomieniem crowdsourcingu, by dobrze przygotować sposób wprowadzania tego narzędzia.

Innowacje w ukryciu

Jak tradycyjny taylorowski sposób podziału pracy przestał sprawdzać się w gospodarce opartej na wiedzy, tak i zarządzanie innowacjami przyjmuje coraz bardziej otwarte formy. Pierwsze działy B+R powstawały w wielu branżach pod wpływem potrzeby utrzymania i doskonalenia działań produkcyjnych1. Uważano, że inwestycje w działania badawczo-rozwojowe powinny być prowadzone w ramach poszczególnych firm, ponieważ produkcja była specyficzna dla danej firmy. Baza technologiczna oraz wiedza wytworzona przez wewnętrzne działy B+R w sposób naturalny zaczęły być wykorzystywane również do tworzenia nowych produktów. Praca działów B+R była tajna i chroniona, zgodnie z przekonaniem, że przewagę konkurencyjną zdobywa się, pracując nad rozwiązaniami, których nikt jeszcze nie zna. Styl zarządzania innowacjami także dostosowany był do tych realiów. Jego istotę dobrze oddają słowa byłego prezydenta Uniwersytetu Harvarda, J.B. Conanta, który powiedział, że należy wybrać geniusza, dać mu pieniądze i zostawić go samego2.

Wiele istotnych innowacji narodziło się w XX wieku w tak zorganizowanych działach B+R, a sztandarowe przykłady centrów badawczych to np. Laboratoria Bella firmy AT&T, czy Palo Alto Research Center (PARC) firmy Xerox. Jednak nieefektywność tego modelu obserwowana była już w latach pięćdziesiątych3, a nasiliła się pod koniec ubiegłego stulecia4. Objawiała się ona na kilka sposobów, np.:

  • niektóre rozwiązania przygotowane przez dział B+R nie mogły być komercjalizowane przez firmę, bo nie wspierały głównych działań biznesowych lub wybiegały poza przyjęty model biznesowy firmy - były więc „odstawiane na półkę”;
  • działał syndrom „Not invented here”, czyli niechęć do stosowania produktów, badań i wiedzy pochodzących spoza firmy, która wzmacniała przekonanie o własnej wyższości, nie zawsze słusznie, i nie dawała możliwości dobrego wykorzystania pojawiających się w otoczeniu okazji;
  • zasoby wiedzy i kreatywności ograniczone były do możliwości osób zatrudnionych w konkretnym dziale B+R, a rozwój tych możliwości i infrastruktury odbywał się głównie poprzez kosztowne fuzje i przejęcia.

Innowacje "na wierzchu"

W dobie skracania się czasu życia produktu, obniżonych barier wejścia na większość rynków5 oraz swobodnego przepływu informacji i wiedzy funkcjonujące według opisanego powyżej modelu działy B+R rzadko są w stanie sprostać wymaganiom rynku. Warto pamiętać również o tym, że właściciele każdej dojrzałej organizacji oczekują wzrostu organicznego na poziomie minimum 4-6 proc. rocznie. W przypadku wielu firm, które już obecnie generują przychody na bardzo wysokim poziomie, wymóg taki staje się prawdziwym wyzwaniem - na przykład dla firmy Procter & Gamble (P&G) oznacza to konieczność wygenerowania dodatkowo ok. 4 mld dolarów przychodów rocznie6. Poleganie wyłącznie na innowacjach pochodzących od osób zatrudnionych w wewnętrznym dziale B+R byłoby w tej sytuacji prawdziwie ryzykowną decyzją, bo ich pomysły mogą nie wystarczyć do zrealizowania założonego celu.

Naturalnym krokiem dla wielu firm staje się zatem poszukiwanie nowych źródeł inspiracji, dobrych pomysłów i rozwiązań poza działami B+R. Zauważono, że istotne innowacje rodzą się coraz częściej w małych, prężnie działających, niedotkniętych korporacyjnymi mechanizmami firmach lub tworzone są przez pasjonatów. Powstają dzięki łączeniu rozwiązań z różnych obszarów, dzięki wykorzystywaniu różnorodnych poglądów, dzięki pracy osób niezwiązanych na co dzień z badaniami i rozwojem nowych produktów.

Jednym z najbardziej znanych programów „otwierania” wewnętrznego działu B+R na współpracę z osobami i podmiotami z zewnątrz jest projekt Connect & Develop firmy P&G. W 2000 r. nowo mianowany prezes Procter & Gamble A.G. Lafley wyznaczył jasny cel - połowa nowych produktów ma opierać się na pomysłach spoza firmy. Dzięki tej jednej decyzji dział B+R powiększył swoją liczebność z 7,5 tys. osób do 1,5 mln osób, które aktywnie zaczęły używać portalu C&D7. Równocześnie firma wkroczyła na ścieżkę tzw. open innovation (otwartej innowacji) czy też crowdsourcingu (wykorzystywania mądrości tłumu).

Na czym polega crowdsourcing?

Choć pojęcie „crowdsourcing” zostało użyte po raz pierwszy na łamach magazynu „Wired” przez Jeffa Howe'a w 2006 roku, można powiedzieć, że sama idea istniała od dawna. Crowdsourcing, w pewnym uproszczeniu, to współpraca wielu osób przy tworzeniu pomysłów związanych ze wspólnym celem. O crowdsourcingu mówimy wówczas, gdy firma lub organizacja, zamiast powierzać jakieś zadanie wewnętrznemu zespołowi lub pracownikowi, przekazuje je niezdefiniowanej grupie ludzi w formie otwartego zaproszenia8.

Zwolennicy crowdsourcingu wskazują kilka kluczowych jego zalet, takich jak:

  • zwiększenie liczby możliwych rozwiązań zgłoszonego problemu dostępnych dla danej grupy osób lub organizacji,
  • zmniejszenie wydatków poprzez włączenie wielu osób w proces twórczy, ale opłacanie tylko tych, którzy dostarczyli najlepsze pomysły, rozwiązania czy zasoby,
  • budowanie sieci osób zaangażowanych, które będą ambasadorami sprzedaży danego produktu lub rozwiązania w przyszłości,
  • oferowanie klientom udziału w tworzeniu czegoś nowego oznacza często oddziaływanie na ich ambicje, potrzebę samorealizacji. Pozwala to niejednokrotnie wzmocnić siłę marki i relacje z odbiorcami produktów lub usług.
Oczywiście osiągnięcie sukcesu w wykorzystywaniu crowdsourcingu, tak jak w przypadku sukcesu biznesowego, wymaga uwzględnienia kilku zasad, wśród których warto zwrócić uwagę na następujące:
  • Szczerość i transparentność są podstawową walutą, jaką organizacja odwdzięcza się za zaangażowanie pomysłodawców.
  • Ustrukturyzowane podejście procesowe zapewnia sprawne przechodzenie od pomysłu do wdrożenia i umożliwia obserwowanie rezultatów.
  • Dobrze sformułowane wyzwanie jest kluczowe dla zaangażowania ludzi, ale również dla jakości zbieranych pomysłów. Crowdsourcing zakłada wprowadzenie elementów kreatywności, warto więc dopasować wyzwanie do potrzeb procesu kreatywnego.
  • Osoby uczestniczące w crowdsourcingu muszą stanowić zróżnicowaną grupę, gdyż różnorodność jest jednym z kluczowych czynników tworzenia innowacji, działa inspirująco i zachęca do niestandardowego myślenia.
  • Umiejętność motywowania i nagradzania, które będzie przyciągać uwagę i skłaniać do działania, staje się kluczową umiejętnością w różnego rodzaju działaniach marketingowych.
W dalszej części artykułu niektóre z tych zasad crowdsourcingu zostaną zilustrowane przykładami dobrych praktyk zaobserwowanych w trakcie badań poświęconych rozwojowi crowdsourcingu w Polsce9.

Zapewnić transparentność i promować odwagę

Przekształcenie organizacji odgradzającej się od świata zewnętrznego szczelnym murem w organizację transparentną, pokazującą swoje wnętrze, jest zadaniem dla wielu bardzo trudnym. Wymaga dokonania zmian nie tylko w narzędziach i sposobie organizacji pracy, ale również w sferze mentalnej i kulturze organizacyjnej. Jednym z pierwszych działań, jakie organizacja może podjąć, aby przeprowadzić skuteczną zmianę, jest otwarcie się na pomysły pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów organizacji, niekoniecznie związanych z ich codzienną pracą. Jak zauważa Małgorzata Tłuchowska, członek zarządu Wolters Kluwer Polska, w wielu organizacjach największym wyzwaniem dla osób zajmujących się HR jest wytłumaczenie menedżerom, że przyznanie się do niewiedzy jest siłą. Gdy przełamie się już tę barierę i przekona menedżera, żeby ujawnił, czego nie wie, okazuje sie, że organizacja reaguje, ludzie chcą pomóc10. Takie podejście wymaga jednak od menedżerów odwagi i rodzi także wątpliwości, które biorą się najczęściej z przekonania, że ujawnianie wszystkim pracownikom wrażliwych informacji, np. o potencjalnych nowych produktach, jest zbyt ryzykowne. Wszyscy, którzy myślą w ten sposób, zapominają prawdopodobnie, że we współczesnym świecie asymetria informacyjna znacznie się zmniejsza i jeśli pracują nad jakimś tematem, niemal pewne jest, że pracują nad nim również inni. Ograniczanie dostępu do informacji daje złudne poczucie bezpieczeństwa. Brak przejrzystości może tylko zaszkodzić, bo wydłuża czas wypracowania rozwiązania i jego wdrożenia albo prowadzi do stworzenia rozwiązania, które nie będzie nikomu potrzebne.

Historia kampanii innowacyjnych w Wolters Kluwer Polska pokazuje, że przełamanie oporów menedżerów przed otwarciem się na pomoc ze strony szerszej grupy osób lub przyznaniem, że nie mają gotowych odpowiedzi na każde pytanie, jest możliwe. Pierwsza kampania crowdsourcingowa w Wolters Kluwer Polska uruchomiona została przez dział HR w połowie 2010 roku. Jej tematem był „Intranet XXI wieku”, wewnętrzna sieć, która ma pomagać w pracy i w życiu. Zebrano kilkadziesiąt ciekawych pomysłów na jej rozwój w firmie, potwierdzających nadzieje Redakcji Intranetu11, że organizacja gotowa jest na zrobienie odważnego kroku, otwarcie się na współczesne narzędzia i wprowadzenie świata zewnętrznego do sieci wewnętrznej. W wyniku prac nad nowym kształtem intranetu, których integralną częścią była kampania zbierania pomysłów pracowników, Wolters Kluwer Polska zdecydował się uruchomić narzędzie, które integruje wewnętrzne systemy firmy z różnorodnymi narzędziami zewnętrznymi, np. z portalami Linkedin, Facebook czy dowolnymi profesjonalnymi portalami lub blogami. Firma daje użytkownikom dowolność w doborze systemów i narzędzi dostępnych w intranecie. Głównym celem jest bowiem stworzenie dobrych warunków do pracy i szerokie korzystanie z możliwości pojawiających się w internecie12.

W Wolters Kluwer Polska pierwsza kampania oparta na crowdsourcingu stała się sukcesem, choć początkowo była traktowana przez pracowników trochę jak „zabawa działu HR”- interesujący sposób rozmawiania o mniej istotnych tematach. Sukces kampanii związany był między innymi z faktem, że podejście pracowników szybko uległo zmianie, co zaobserwować można było w kilku wymiarach:

  • społecznym - pracownicy docenili, że ktoś zaczął publicznie pytać o ich zdanie i że jako pomysłodawcy przestali być anonimowymi osobami;
  • eksperckim - ujawniły się osoby, które okazały się profesjonalistami w danym temacie;
  • biznesowym - prezes firmy zauważył, że jest to dobry sposób pracy nad rynkowymi wyzwaniami firmy.
Zainteresowanie prezesa otworzyło nowy rozdział crowdsourcingu w Wolters Kluwer Polska - pracę nad tematami istotnymi dla firmy z punktu widzenia rozwoju biznesu. Sprawiło to, że cały proces zbierania i wdrażania pomysłów pracowników zaczął być traktowany bardzo poważnie. W kolejnych dwóch kampaniach z 2010 r. gromadzone były pomysły na zwiększenie sprzedaży książek konkretnej grupie klientów oraz na nowe produkty. Zaskakująco dobre wyniki tych kampanii (wiele wysokiej jakości pomysłów - ok. 200 w jednej z nich) oraz szybkie wdrożenie niektórych rozwiązań (nawet w ciągu kilku tygodni) zbudowały w firmie przekonanie, że crowdsourcing będzie stałym elementem jej funkcjonowania. Kierownictwo firmy jest zadowolone, że kampanie innowacyjne ze sporadycznie pojawiających się projektów przekształciły się w naturalny proces, bo jest to istotny miernik sukcesu. Docelowo crowdsourcing nie powinien być jednorazową akcją, ale systemowym podejściem do angażowania wielu osób w rozwiązywanie problemów organizacji.

Taki systemowy crowdsourcing występuje również w Banku BPH SA, wchodzącym w skład koncernu GE. W korporacji na poziomie międzynarodowym regularnie odbywają się kampanie pod hasłem „Cost Hero”, w ramach których zbierane są koncepcje projektów prowadzących do ograniczania kosztów. Korzystając z dobrego przykładu, bank postanowił wprowadzić analogiczny proces na mniejszą skalę - tylko w Polsce - i przygotował projekt „Cost Fighter”, koncentrujący się na tzw. kosztach działalności lokalnej.

Podważać status quo i zapewniać różnorodność

Kolejną charakterystyczną cechą crowdsourcingu jest różnorodność uczestników procesu. Osoby pracujące w różnych działach, mające odmienne doświadczenia i zainteresowania, mogą wspólnie wypracować dużo ciekawsze rozwiązania niż te, które przygotowałyby samodzielnie albo w jednorodnej grupie. Monika Godzińska, która prowadzi w Banku BPH program „Cost Fighter” i niejednokrotnie przekonała się, że pracując przez kilka lat w jednym dziale, nie widzi się wielu możliwości doskonalenia, uważa, że świeże spojrzenie jest bezcenne. Jej zdaniem czasami wystarczy postawić pytania: po co w ogóle to robimy? Jaką to daje korzyść klientom? Jaką daje korzyść organizacji? W jej ocenie kwestionowanie status quo to podstawa tworzenia nowych rozwiązań dostosowanych do bieżącej sytuacji i potrzeb13.

Wśród typowych barier, które napotykają innowatorzy, często pojawiają się jednak niechęć do wychodzenia poza strefę komfortu i lęk przed zmianą, a właściwie lęk przed stratą czegoś, co się dobrze zna. Dobrym sposobem na pokonywanie takich barier jest zaangażowanie wszystkich zainteresowanych osób w analizowanie obecnej sytuacji i projektowanie docelowej. Crowdsourcing stanowi skuteczne narzędzie w tym procesie. Inspirowanie się przykładami z innych branż przynosi bardzo dobre efekty, bo otwiera zupełnie nowe możliwości i pozwala patrzeć na znane już zagadnienia w zupełnie nowy sposób.

Ciekawego przykładu poszukiwania inspiracji do innowacji w innych branżach czy biznesach (Strategic Business Unit) dostarcza ponownie koncern GE. W firmie tej niektóre rozwiązania wykorzystywane w działalności produkcyjnej przenosi się z powodzeniem do bankowości. Specyficzne podejście do upraszczania procesów - wing to wing („skrzydło do skrzydła”) - którego istota polega na patrzeniu na proces od początku do końca, a nie tylko na jego część i które zostało wypracowane w GE Aviation, pozwoliło bankowcom uprościć wiele realizowanych przez nich procesów, choćby poprawić komunikację pomiędzy oddalonymi od siebie jednostkami.

Jeśli organizatorzy kampanii innowacyjnych chcą wykorzystywać wspomnianą różnorodność, powinni starać się, aby były one otwarte, a więc z jednej strony zachęcać do zgłaszania pomysłów pracowników różnych działów, z drugiej strony - stwarzać im wszystkim możliwość komentowania propozycji innych, rozwijania ich czy zadawania pytań autorom. Taka „publiczna” kampania wyzwala emocje, wzbudza zainteresowanie wielu osób, koncentruje całą organizację na sprawach firmy. Ponadto pozwala znaleźć własne miejsce osobom o różnych cechach osobowości, pełniącym różne role14 w procesie innowacyjnym. Nie każdy bowiem może być pomysłodawcą, choć w dużym stopniu można się tego nauczyć. Niektórzy czują się dużo lepiej, mogąc rozwijać pomysły przedstawione przez kogoś innego, jeszcze inni są niezastąpieni w znajdowaniu słabych punktów, które warto dopracować. Włączanie bardzo wielu pracowników w tworzenie rozwiązań uznawane jest przez liczne organizacje za kluczową wartość programu zarządzania pomysłami.

Wybierać istotne tematy

Przykładem bardzo dobrze wdrożonego programu crowdsourcingu są działania prowadzone w Banku Ochrony Środowiska. Od początku program ten zaplanowany był jako sposób wsparcia realizacji nowej strategii Banku, która zakładała wzrost zaangażowania pracowników. Ideę powołania Centrum Innowacji BOŚ SA uznano za doskonale dopasowaną do tego celu. Od początku brano też pod uwagę możliwość dalszego rozwijania programu i włączania klientów Banku w proces poszukiwania odpowiedzi na istotne dla organizacji pytania.

Od samego początku w proces włączony był zarząd Banku. Prezes, a potem członkowie zarządu formułowali wyzwania dla pierwszych kampanii i byli „twarzami” nowego podejścia do poszukiwania rozwiązań. Tym samym tematy, wokół których formułowane były wyzwania, miały od razu charakter biznesowy i strategiczny, było to np. tworzenie nowych produktów, poszukiwanie nowych źródeł przychodów czy efektywnych działań marketingowych. Marcin Zdral, Dyrektor Departamentu Strategii w BOŚ SA, uważa, że wdrażane obecnie pomysły pracowników mogą mieć dla Banku w przyszłości wymierne korzyści finansowe15. Warto zauważyć, że choć aktywne kampanie uruchomiono w połowie 2010 r., to pierwsze produkty oparte na pomysłach pracowników już są na rynku - zmodyfikowana została na przykład oferta kredytów hipotecznych.

Motywować na różne sposoby

Poza wspomnianymi wcześniej sposobami motywowania pracowników do udziału w kampaniach crowdsourcingowych (zachęcają do tego: możliwość tworzenia, zaspokajania potrzeby samorealizacji, poczucie odpowiedzialności za dalsze losy współtworzonego produktu, możliwość współuczestniczenia w sukcesie firmy itp.), warto zwrócić także uwagę na podejście do motywowania pracowników stosowane przez BOŚ SA. W firmie tej można zidentyfikować trzy kluczowe zasady, które uwzględniają organizatorzy kampanii crowdsourcingowych, aby zapewnić aktywność pracowników w tych przedsięwzięciach:

  • „temat napędza ruch” - każde wyzwanie powinno być klarownie i ciekawie przedstawione,
  • „ważne są komunikacja i inspiracje” - każdy e-mail, każdy artykuł czy inspiracja z innej branży korespondujące z dyskutowanym tematem lub problemem zwiększają liczbę skojarzeń i aktywność;
  • „presja czasu motywuje” - najwięcej pomysłów zgłaszanych jest w ostatnich dniach kampanii, dlatego kampanie nie powinny być nadmiernie przedłużane, powinny trwać 2-3 tygodnie. Jest to najbardziej efektywne podejście, takie ramy czasowe projektu umożliwiają pracownikom zapoznanie się z tematem, przemyślenie go i zgłoszenie swoich pomysłów.
Powyższą listę zasad można uzupełnić np. o zapewnienie aktywności osoby, która zdefiniowała wyzwanie, czeka na pomysły i chce wdrożyć najlepsze ze zgłoszonych. Jest ona nazywana jest sponsorem i jej rola jest trudna do przecenienia. Sponsor jest bowiem gwarantem wdrożenia - to jemu najbardziej zależy na tym, by zebrane pomysły przekute zostały na rezultaty. A jak powiedziano wcześniej - poczucie, że ma się wpływ na funkcjonowanie organizacji (a często także na osiągany przez nią sukces) jest jednym z silniejszych motywatorów, a równocześnie jedną z najistotniejszych nagród, jakie może otrzymać pomysłodawca. Wszelkie wspomniane tu działania motywujące służą przykuwaniu uwagi uczestników, która we współczesnym świecie staje się dobrem rzadkim16. Zarządzanie uwagą wydaje się więc jedną z kluczowych dla procesu zarządzania innowacjami umiejętności.

Podsumowanie

Crowdsourcing jest podejściem uniwersalnym. Może być stosowany zarówno w ramach jednej organizacji (gdy do generowania pomysłów zapraszamy pracowników, którzy na co dzień nie pracują nad danymi wyzwaniami), jak i stanowić sposób pozyskiwania ciekawych pomysłów spoza organizacji.

Uniwersalność polega również na możliwości wykorzystania crowdsourcingu w różnych kontekstach i do różnych celów - od rozwijania produktów przez poszukiwanie oszczędności aż po wzmacnianie działań marketingowych, a nawet przekazywanie na zewnątrz organizacji bądź danego działu konkretnych zadań, które standardowo wykonano by własnymi siłami.

Jeszcze inny przejaw uniwersalności crowdsourcingu to jego elastyczność. Może być zastosowany na małą skalę przynosząc dosłownie kilkanaście pomysłów w ciągu pół roku, albo prowadzić do uzyskania kilkudziesięciu pomysłów w ciągu pierwszych godzin kampanii. Może zaistnieć po raz pierwszy jako narzędzie wspierające procesy back-office, a może być silnym narzędziem wspierającym realizację strategii firmy.

W każdym z tych przypadków crowdsourcing dostarcza istotnych wartości, dzięki czemu kolejni menedżerowie i użytkownicy stają się jego zwolennikami. Równocześnie, sięgając po crowdsourcing, organizacje powinny mieć świadomość, że warto dobrze się do tego przygotować i najpierw odpowiedzieć na kilka pytań:

  • Jakie obszary biznesowe lub jakie działy mogłyby stać się w firmie odpowiedzialne za ten proces?
  • Jakie są silne i słabe strony każdej z wybranych opcji?
  • Kto byłby najlepszym opiekunem procesu crowdsourcingu?
  • Na ile organizacja i jej menedżerowie gotowi są do formułowania własnych wyzwań?
  • Jakie istniejące w firmie mechanizmy wdrożeniowe mogą być wykorzystane wraz z crowdsourcingiem, by zapewnić szybką zamianę pomysłów na rezultaty?
  • Jaka przestrzeń zbierania pomysłów jest najbardziej dostosowana do sposobu i dynamiki pracy w firmie (online, off-line)?
Odpowiedzi na te pytania dają podstawę do przygotowania najlepszego dla danej organizacji planu skutecznego wprowadzenia crowdsourcingu. Nie ma tu jednej właściwej recepty, jest natomiast gwarancja, że dobrze przemyślane wdrożenie crowdsourcingu przyniesie oczekiwane rezultaty.

Bibliografia

  • A.D. Chandler, Scale and Scope.,Belknap, Cambridge 1990.
  • J. Conant, Tuxedo Park. Simon & Schuster, Nowy Jork 2002.
  • R. Katz, T. Allen, Organizational Issues in the Introduction of New Technologies, [w:] P. Kleindorfer, The Management of Productivity and Technology in Manufacturing, Plenum Press, Nowy Jork 1985.
  • R.R. Nelson, The simple Economics of Basic Scientific Research, „Journal of Political Economy” 1959, nr 67.

Netografia

INFORMACJE O AUTORZE

KATARZYNA KRÓLAK-WYSZYŃSKA

Autorka jest doświadczonym ekspertem w dziedzinie zarządzania procesami innowacji organizacyjnych i komunikacji. Prowadziła kilkadziesiąt projektów doradczych m.in. dla takich firm jak: Giełda Papierów Wartościowych, Microsystems, Londa, Wolters Kluwer, Ferrero, Lafarge, Poczta Polska. Pomaga organizacjom w budowaniu otwartości i zaufania, tworzeniu klimatu innowacyjności, doskonaleniu zarządzania kapitałem intelektualnym, wykorzystywaniu potencjału pracowników. Ma wieloletnie doświadczenie w stymulowaniu zmian w sektorze publicznym. Przez kilka lat pracowała nad wdrażaniem zmian w Narodowym Banku Polskim. Współtworzyła Raport o Kapitale Intelektualnym Polski i moderowała warsztaty Skuteczni.gov.pl z przedstawicielami administracji publicznej.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 A.D. Chandler, Scale and Scope, Belknap, Cambridge 1990.

2 J. Conant, Tuxedo Park, Simon & Schuster, Nowy Jork 2002.

3 R.R. Nelson, The Simple Economics of Basic Scientific Research, „Journal of Political Economy” 1959, nr 67, s. 297-306.

4 R. Katz, T. Allen, Organizational Issues in the Introduction of New Technologies, [w:] P. Kleindorfer, The Management of Productivity and Technology in Manufacturing, Plenum Press, Nowy Jork 1985.

5 Wystarczy spojrzeć na tempo zmian na rynku fotograficznym - jakość aparatów fotograficznych w telefonach komórkowych jest porównywalna z aparatami profesjonalnymi sprzed kilkunastu, czy nawet kilku lat. Każdy może teraz robić profesjonalne zdjęcia.

6 L. Huston, N. Sakkab, P&G's New Innovation Model, Harvard Business School Working Knowledge, 2006, hbswk.hbs.edu/archi.... [07.04.2011].

7 P&G Connect + Develop, www.pgconnectdevelo.... [07.04.2011].

8 J. Howe, Crowdsourcing, blog, crowdsourcing.typep.... [07.04.2011].

9 Badania firmy Innovatika, realizowane w latach 2009 r. (I edycja) i 2010 r. (II edycja). Wynika z nich, że zainteresowanie tematem wśród firm działających w Polsce jest coraz większe. W badaniu benchmarkingowym z 2009 nt. programów zarządzania pomysłami wzięło udział tylko kilkanaście firm. W roku 2010 swoją otwartość i gotowość do wprowadzania crowdsourcingu udowodniły kolejne firmy.

10 Wypowiedź uzyskana w ramach badań nad rozwojem crowdsourcingu w Polsce, prowadzonych przez firmę Innovatika, zob. przyp. 9.

11 Dział w Wolters Kluwer Polska odpowiedzialny za zarządzanie firmowym intranetem i jego rozwojem.

12 Z doświadczeń autorki wynika, że takie podejście do intranetu należy do rzadkości, zarówno w polskich firmach, jak i w międzynarodowych koncernach. Nadal częściej spotyka się ściany ogniowe (firewalls) dla systemów informatycznych albo blokady dostępu do stron typu Facebook czy YouTube.

13 Wypowiedź uzyskana przez autorkę w toku prowadzonych badań nad rozwojem crowdsourcingu w Polsce, zob. przyp. 9.

14 Mark Turrell, The Orchid Model. How to Engage Individuals in Idea Management, www.imaginatik.com/.... [07.04.2011]. Zgodnie z modelem ORCHID w procesie innowacyjnym występują takie role, jak: pomysłodawca, pomocnik, wykonawca, krytyk, sponsor, obserwator.

15 Wypowiedź uzyskana przez autorkę w toku prowadzonych badań nad rozwojem crowdsourcingu w Polsce, zob. przyp. 9.

16 Więcej na temat zarządzania uwagą, jej charakterystyki: T.H. Davenport, J.C. Beck, The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, Harvard Business School Press, 2001.