AAA

Nowe spojrzenie na strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi1

Justyna Patalas-Maliszewska

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest postrzegane jako jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi2. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (strategicznej) przedsiębiorstwa polega na identyfikacji i zastosowaniu zasobów wyróżniających sposób jego działania. W opracowaniu zaprezentowano nową koncepcję zarządzania pracownikami wiedzy jako strategicznymi zasobami wiedzy (czynnikami sukcesu) w przedsiębiorstwach sektora MSP. Przeprowadzono analizę literatury przedmiotu i jednoznacznie wskazano niszę w obszarze zarządzania pracownikami wiedzy i oceny ich doboru w przedsiębiorstwach sektora MSP. Zaproponowano procedurę oceny doboru pracownika w MSP, która pozwala na określenie wartości wiedzy w firmie i zasygnalizowano potrzebę zbudowania Doradczego Systemu Oceny i Prognozowania Wartości Wiedzy dla małych i średnich przedsiębiorstw.

O przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w szczególności sektora MSP, decyduje w coraz większym stopniu jego potencjał wiedzy i innowacyjności. Potencjał wiedzy można określić za pomocą znanych z literatury przedmiotu metod pomiaru i oceny kompetencji pracowników oraz za pomocą metod oceny wartości kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie.

Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które dają […] przewagę konkurencyjną na rynku3. Mówi się również, że jest to wiedza, która może być zamieniona na wartość4.

Na podstawie przeglądu opinii dotyczących definicji kapitału intelektualnego określono jego elementy:
  • kapitał ludzki:
    • cechy wnoszone przez pracownika: inteligencja, zaangażowanie, energia, pozytywne nastawienie, rzetelność, uczciwość;
    • zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolność analitycznego myślenia, kreatywność;
    • motywacja pracownika do dzielenia się informacją i wiedzą: umiejętność pracy w zespole, a także dążenie do realizacji celów;
  • kapitał strukturalny (organizacyjny): prawa własności intelektualnej, patenty, licencje, znaki towarowe, prawa autorskie. Jest to także zdolność organizacyjna - fizyczne systemy stosowane do przesyłania i przechowywania materiału intelektualnego. Elementami kapitału strukturalnego są takie czynniki, jak: jakość i zasięg systemów informacyjnych, reputacja przedsiębiorstwa, koncepcja organizacyjna i dokumentacja;
  • kapitał relacji zewnętrznych - kontakty z podmiotami zewnętrznymi (dostawcami, klientami), które mają istotne znaczenie dla efektywnego działania przedsiębiorstwa.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi polega na podejmowaniu działań i decyzji odnoszących się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenia dla organizacji5.

Autorka koncentruje swoje rozważania na określeniu wartości pracowników wiedzy w przedsiębiorstwach sektora MSP i postrzeganiu ich jako strategicznego zasobu wiedzy w firmie. Pracownicy wiedzy rozwiązują problemy, analizują i spełniają wymagania klientów oraz podejmują decyzje, współpracując i komunikując się z innymi pracownikami6.

W literaturze przedmiotu wyróżniono następujące specjalizacje pracowników wiedzy7:
  • specjaliści inżynierowie,
  • ekonomiści,
  • osoby zajmujące stanowiska kierownicze w przedsiębiorstwie,
  • planiści,
  • specjaliści z zakresu badań i rozwoju,
  • specjaliści z zakresu marketingu,
  • specjaliści z zakresu sprzedaży,
  • logistycy,
  • technolodzy,
  • analitycy,
  • specjaliści IT,
  • osoby zajmujące się pozyskiwaniem zasobów ludzkich,
  • osoby odpowiedzialne za współpracę z innymi przedsiębiorstwami.
Trudno jest mówić o jednoznacznej metodzie oceny wartości wiedzy w przedsiębiorstwie. W literaturze przedmiotu podaje się, że nie jest możliwe przypisanie poszczególnym pracownikom strumieni przyszłych wpływów organizacji, ponieważ powstają one w rezultacie współdziałania ludzkiej pracy z aktywami rzeczowymi i nierzeczowymi (organizacja i zarządzanie)8.

Z uwagi na niszę w obszarze metod strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, w szczególności w zakresie metod oceny wartości wiedzy, podjęto badania mające doprowadzić do stworzenia procedury oceny doboru pracownika wiedzy dla MSP.

Sformułowano następujący problem badawczy. Dane jest przedsiębiorstwo sektora MSP o określonych procesach biznesowych w poszczególnych działach funkcjonalnych. Pracownicy wiedzy na określonych stanowiskach pracy realizują zdefiniowane procesy biznesowe. Czy można określić wartość wiedzy danego pracownika w przedsiębiorstwie? Czy istnieje metoda oceny i prognozowania wartości wiedzy w przedsiębiorstwie sektora MSP?

W opracowaniu zaprezentowano procedurę oceny doboru pracownika wiedzy dla MSP. Szczegółowo określono wartość wiedzy dla pracownika jako wartość funkcji użyteczności personelu Wnm dla każdego enm-pracownika w Fn-dziale funkcjonalnym.

Metody pomiaru wiedzy w przedsiębiorstwach - przegląd literatury przedmiotu

W teorii zarządzania oraz w praktyce gospodarczej pojawiają się liczne propozycje metod pomiaru wiedzy. Wiele zgłaszanych koncepcji pomiaru niematerialnych aktywów przedsiębiorstwa nie doprowadziło do sformułowania jednoznacznej metody oceny wartości wiedzy w przedsiębiorstwach. Wyróżniono następujące miary jakościowe kapitału intelektualnego oraz metody wyceny kapitału intelektualnego9:

  • duński projekt pomiaru IC,
  • nawigator „Skandii”,
  • monitor aktywów niematerialnych (intangible assets monitor - IAM),
  • model IC - RatingTM,
  • VCSTM,
  • zrównoważona karta wyników,
  • model „odkrywcy wartości” (The Value ExplorerTM),
  • sprawozdanie Instytutu Saratogi,
  • Human Capital Index (HCI),
  • wskaźnik Q-Tobina,
  • wskaźnik MV / MB,
  • wskaźnik CIV,
  • wskaźnik KCE,
  • metoda VAICTM,
  • ekonomiczna wartość dodana,
  • model IAV (intangible assets valuation, IAV),
  • metoda Strassmanna,
  • model IAMVTM,
  • broker technologii.
Wyróżnia się również metody wartościowania pracy w podziale na kategorie: sumaryczne (metody: rangowanie, klasyfikowanie) i analityczne (metody: porównywania czynników, punktowe)10. Warto podkreślić znaczenie zastosowania metody Haya - połączenia techniki punktowej z porównywaniem czynników11. W metodzie tej wyróżniono trzy kryteria syntetyczne, które pozwalają wyróżnić cechy pracy:
  • kryterium umiejętności - uwzględniające wiedzę, doświadczenie, predyspozycje wymagane na danym stanowisku,
  • kryterium rozwiązywania problemów - uwzględniające procesy myślowe i wiedzę niezbędną do rozwiązywania problemów,
  • kryterium zakresu odpowiedzialności - uwzględniające uprawnienia decyzyjne, autonomię działania, wpływ na rezultaty przedsiębiorstwa.
W ocenie pracy zaczęto stosować również wartościowanie kompetencji zawodowych. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi można postrzegać bowiem jako zarządzanie kompetencjami12. Proces zarządzania kompetencjami definiuje się za pomocą poziomów kompetencji na podstawie koncepcji C.K. Prahalda i G. Hamela13 oraz modelu Sh. Fletchera14:
  • kompetencje praktyczne - zdolność pracownika do wykonania określonego zbioru zadań,
  • kompetencje podstawowe - zdolność pracownika do zrozumienia wykonywanego określonego zbioru zadań,
  • kompetencje elastyczne - zdolność pracownika do zaakceptowania zmian w ramach wykonywanych zadań,
  • kompetencje stosowane - zdolność pracownika do wprowadzenia zmian w ramach wykonywanych zadań.
W praktyce gospodarczej wyniki wartościowania pracy znajdują przede wszystkim następujące zastosowanie:
  • pomagają w określaniu relacji stawek płac zasadniczych,
  • wspomagają zarządzanie zasobami ludzkimi,
  • przyczyniają się do usprawnienia pracy,
  • pomagają w projektowaniu stanowisk pracy.
Wartościowanie pracy to ocena wymagań, ich rodzaju i wielkości15. To kwalifikowanie pracy, postępowanie zmierzające do zróżnicowania prac i stanowisk pod kątem różnic w ich treści, wykorzystywane w polityce personalnej firmy16.

Należy również podkreślić szeroko stosowany w praktyce gospodarczej pomiar umiejętności (kwalifikacji, kompetencji, praktycznych zdolności wykonania czynności) za pomocą testów kompetencji, np. metodą MBTI. Definiuje ona 16 możliwych typów osobowości, wynikających z połączenia typów charakterologicznych, których zasadniczymi cechami są: ekstrawersja (Extroversion - E), introwersja (Introversion - I), doznawanie (Sentience - S), intuicja (Intuition - N), myślenie (Thinking - T), odczuwanie (Feeling - F), osądzanie (Judging - J), obserwowanie (Perceiving - P).

Jednak w teorii zarządzania zasobami ludzkimi oraz w praktyce gospodarczej zauważono niszę w obszarze metod pomiaru wiedzy w przedsiębiorstwach. Nadal nie istnieje uznana metoda, której zastosowanie pozwoliłoby rozwiązać zarysowane na wstępie problemy dotyczące oceny wartości wiedzy w przedsiębiorstwie i systemów raportowania wartości niematerialnych.

System oceny doboru pracownika wiedzy dla MSP

Decyzja, której efektem ma być dobór odpowiedniego pracownika, wymaga od kierownictwa oceny efektywności inwestycji polegającej na zatrudnieniu danej osoby. Zastosowanie systemu oceny doboru pracownika wiedzy dla MSP umożliwia uzyskanie prognozy wartości wiedzy w przedsiębiorstwie. Projektowanie systemu oceny doboru pracownika wiedzy dla MSP rozpoczęto od zgromadzenia informacji nt. badanego obiektu (przedsiębiorstwa sektora MSP). Dane uzyskano w wyniku obserwacji jego funkcjonowania.

Identyfikacja modelu w MSP obejmuje:

  • wyznaczenie struktury modelu referencyjnego przedsiębiorstwa sektora MSP, dla którego model będzie stosowalny (model referencyjny MSP),
  • wyznaczenie wartości strategicznych zasobów wiedzy (wartości funkcji użyteczności personelu dla enm-pracownika) na podstawie analizy empirycznej przedsiębiorstw sektora MSP,
  • sprawdzenie jakości prognozy wartości wiedzy za pomocą wyznaczonego modelu17.
Na podstawie literatury przedmiotu18 i obserwacji rzeczywistości gospodarczej sformułowano model referencyjny przedsiębiorstwa sektora MSP (rys. 1). Model obejmuje szczegółowy opis procesów biznesowych w danym dziale funkcjonalnym dla danego stanowiska pracy oraz przypisane do nich wartości funkcji użyteczności personelu.

Dodatkowo sformułowano następujące warunki dla modelu referencyjnego:
  • przedsiębiorstwo sektora MSP jest zbudowane z n-działów funkcjonalnych: Fn, n∈N;
  • w każdym Fn-dziale funkcjonalnym jest realizowanych pnm-procesów biznesowych: n, m∈N;
  • w każdym Fn-dziale funkcjonalnym pracuje enm-pracowników: n, m, m∈N;
  • każdy enm-pracownik może realizować więcej niż jeden pnm-proces biznesowy: n, m∈N;
  • dla każdego enm-pracownika w Fn-dziale funkcjonalnym zostało ściśle określone stanowisko pracy;
  • dla każdego enm-pracownika w Fn-dziale funkcjonalnym została ściśle określona wartość funkcji użyteczności personelu: Wnm, n, m∈N.
Rysunek 1. Model referencyjny przedsiębiorstwa sektora MSP

Źródło: opracowanie własne

Dla potrzeb dalszych rozważań i stworzenia procedury, a w konsekwencji systemu oceny doboru pracownika wiedzy dla MSP, przyjęto następujący model referencyjny przedsiębiorstwa sektora MSP, obejmujący zbiór procesów biznesowych opisujących stanowiska pracy (dla przykładu zaprezentowano model referencyjny przedsiębiorstwa MSP dla stanowiska pracy dyrektora sprzedaży - pracownika wiedzy).

Rysunek 2. Model referencyjny przedsiębiorstwa sektora MSP dla działu funkcjonalnego sprzedaży

Źródło: opracowanie własne

Wartość wiedzy dla enm-pracownika w MSP zdefiniowano jako wartość funkcji użyteczności personelu Wnm dla każdego emn-pracownika w Fn-dziale funkcjonalnym:
Wnm = f1(GK) +f2(PK) +f3(A) +f4(E) + f5(PT) + f6(C) + f7(P),
gdzie n, m∈N oraz:
  • GK - poziom wiedzy ogólnej, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt;
  • PK - poziom wiedzy specjalistycznej, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt;
  • A - poziom specjalistycznych umiejętności, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt;
  • E - poziom doświadczenia, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt;
  • PT - poziom uzyskanych patentów, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt;
  • C - poziom obsługi klienta, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt;
  • P - osobowość, liczba punktów możliwych do uzyskania na podstawie testów: od 0 do 5 pkt.
Wartość maksymalna funkcji użyteczności personelu Wnm dla każdego emn-pracownika w Fn-dziale funkcjonalnym to 35 punktów. Postać liniową funkcji przyjęto ze względu na niezależność i równą ważność wszystkich składowych funkcji.

Wartość poszczególnych parametrów (składowych funkcji), tj.: GK, PK, A, E, PT, C, P oraz całkowitą wartość Wnm, otrzymuje się na podstawie wyników autorskich testów wypełnionych przez emn-pracownika w Fn-dziale funkcjonalnym. Testy na obecnym poziomie badań sformułowane są dla działu sprzedaży przedsiębiorstwa sektora MSP, zgodnego z przedstawionym modelem referencyjnym. Po wypełnieniu testów przez potencjalnego pracownika działu sprzedaży właściciel lub dyrektor firmy ma dostęp do syntetycznych informacji:
  • czy emn-pracownik wprowadzający swoje dane obejmie właściwe stanowisko pracy;
  • jaka jest wartość funkcji użyteczności dla emn-pracownika;
  • jaka jest wartość poszczególnych składowych funkcji użyteczności dla m-pracownika: f1(GK), f2(PK), f3(A), f4(E), f5(PT), f6(C), f7(P).
Na podstawie literatury przedmiotu oraz wyników badań empirycznych (rys. 1 i 2) sformułowano procedurę oceny doboru pracownika w MSP.

Rysunek 3. Procedura oceny doboru pracownika w MSP

Źródło: opracowanie własne

Jednym z instrumentów zarządzania wiedzą jest wiedza indywidualna19. Proponowana procedura oceny doboru pracownika może być traktowana jako rozszerzenie definicji instrumentu zarządzania wiedzą w organizacji, a więc zarządzania wiedzą indywidualną, który łączy czynniki (zgodnie z koncepcją Maiera): mapę źródeł wiedzy, zarządzanie kompetencjami i doświadczenie indywidualne.

Podsumowanie

Kierowanie ludźmi i planowanie to obszary wpisujące się w strategię biznesu i doskonalenie struktur organizacyjnych. Efektywny dobór i wykorzystywanie potencjału społecznego w firmie sprawia, że pracownicy stanowią o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wykorzystywanie wiedzy jako jednego z podstawowych zasobów firmy oraz stworzenie kultury organizacji ułatwiającej przepływ wiedzy może służyć jako dobry początek budowania firmy uczącej się i tworzącej wiedzę. W opracowaniu zaprezentowano procedurę doboru pracownika wiedzy dla przedsiębiorstwa MSP zgodnego z modelem referencyjnym. Sformułowano model referencyjny przedsiębiorstwa z sektora MSP oraz zdefiniowano wartość wiedzy dla emn-pracownika w postaci funkcji użyteczności personelu. Umożliwiło to zbudowanie Doradczego Systemu Oceny i Prognozowania Wartości Wiedzy w MSP, którego wzorzec projektowy wraz z rezultatami jego zastosowania w przedsiębiorstwach sektora MSP (na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych) autorka zaprezentuje w dalszych opracowaniach.

Bibliografia

  • M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
  • S. Borkowska, Human Resource Management, „Human Resource Management” 2001 nr 1A.
  • T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, 1998.
  • L. Edvinsson, M. Malone, Intellectual capital: realizing your company's true value by finding its hidden brainpower, NY: Harper Business, Nowy Jork 1997.
  • Sh. Fletcher, Competence-Based Assessment Techniques, Kogan Page, Londyn 2001.
  • A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, ODiDK, Gdańsk 2002.
  • S. Kasiewicz, M. Kicińska, W. Rogowski, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
  • T. Kasprzak, Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005.
  • H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007.
  • R. Lindgren, O. Henfridsson, U. Schultze, Design Principles for Competence Management Systems: A Synthesis of an Action Research Study, „MIS Quarterly” 2004, t. 28, nr 3.
  • T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Kadry, Wrocław 1995.
  • R.L. Lord, Ph.A Farrington, Age-Related Differences in the motivation of Knowledge Workers, „Engineering Management Journal” 2006, nr 3.
  • R. Maier, T. Haedrich, R. Peinl, Enterprise Knowledge Infrastructures, Springer, Berlin 2005.
  • Z. Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.
  • B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002.
  • L. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Nowy Jork 1995.
  • T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997.
  • J. Patalas-Maliszewska, The concept of system supporting decision making enabling to asses and forecast of knowledge in SMEs - research results, „Applied Computer Science” 2009, t. 5, nr 2.
  • C.K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competences of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, t. 68, nr 3.

INFORMACJE O AUTORZE

JUSTYNA PATALAS-MALISZEWSKA

Autorka jest pracownikiem Instytutu Informatyki i Zarządzania Produkcją w Uniwersytecie Zielonogórskim. Od 2008 roku realizuje dwuletni projekt Ocena efektywności inwestowania w kapitał intelektualny w przedsiębiorstwach produkcyjnych za pomocą wybranych metod statystyczno-ekonometrycznych w Brandenburgische Technische Universität Cottbus (Niemcy), w ramach programu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego Wsparcie międzynarodowej mobilności naukowców. Jej zainteresowania dotyczą problematyki zarządzania wiedzą i innowacją, w tym kreowania, wdrażania i upowszechniania ich w przedsiębiorstwach sektora MSP. Ma na swoim koncie liczne publikacje. Wielokrotnie otrzymała międzynarodowe stypendia naukowe.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 Badania, na które powołuje się autorka w niniejszym artykule, finansowane są ze środków Unii Europejskiej - 7. Programu Ramowego [FP7/2007-2013; FP7-PEOPLE-IEF-2008], grantu nr [235585]„SKnowInnov”.

2 M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

3 L. Edvinsson, M. Malone, Intellectual capital: realizing your company's true value by finding its hidden brainpower, NY: Harper Business, Nowy Jork 1997.

4 A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, ODiDK, Gdańsk 2002.

5 T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Kadry, Wrocław 1995.

6 T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, 1998.

7 R.L. Lord, Ph.A Farrington, Age-Related Differences in the motivation of Knowledge Workers, „Engineering Management Journal” 2006, nr 3.

8 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007.

9 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002; S. Kasiewicz, M. Kicińska, W. Rogowski, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006; L. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Nowy Jork 1995; L. Edvinsson, M. Malone, dz. cyt.

10 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007.

11 Z. Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.

12 R. Lindgren, O. Henfridsson, U. Schultze, Design Principles for Competence Management Systems: A Synthesis of an Action Research Study, „MIS Quarterly” 2004, t. 28, nr 3.

13 C.K. Prahalad, G. Hamel, The Core Competences of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, t. 68, nr 3.

14 Sh. Fletcher, Competence-Based Assessment Techniques, Kogan Page, Londyn 2001.

15 S. Borkowska, Human Resource Management, „Human Resource Management” 2001, nr 1A.

16 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1997.

17 J. Patalas-Maliszewska, The concept of system supporting decision making enabling to asses and forecast of knowledge in SMEs - research results, „Applied Computer Science” 2009, t. 5, nr 2.

18 T. Kasprzak (red.), Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005.

19 R. Maier, T. Haedrich, R. Peinl, Enterprise Knowledge Infrastructures, Springer, Berlin 2005.