AAA

Zarządzanie wiedzą międzykulturową

Jacek Miroński

Wiele opracowań na temat zarządzania wiedzą dotyczy wiedzy „w ogóle”. Autorzy albo nie precyzują, o jaką konkretnie wiedzę im chodzi, albo przyjmują, że zarządzanie wiedzą dotyczy głównie innowacyjności i doskonalenia pracowników oraz przedsiębiorstwa. Wiedza w przedsiębiorstwie nie jest jednak monolitem. Różni pracownicy potrzebują wiedzy z różnych obszarów, zaś dany pracownik potrzebuje odmiennej niż inni pracownicy wiedzy z danego obszaru. Ponadto poszczególne obszary wiedzy wymagają odmiennego podejścia do zarządzania nią. Niniejsze opracowanie koncentruje się na zarządzaniu wiedzą międzykulturową, czyli wiedzą na temat różnic kulturowych, które wywierają wpływ na międzynarodową działalność przedsiębiorstw. Globalni menedżerowie oczekują i potrzebują innej wiedzy międzykulturowej niż ekspaci, czy też pracownicy pozostający w ojczystym kraju, których pracy towarzyszą częste kontakty z obcokrajowcami. Zarządzanie wiedzą międzykulturową wymaga więc uwzględnienia specyfiki przedsiębiorstwa oraz potrzeb poszczególnych grup jego pracowników.

Jednym z najważniejszych obszarów badawczych jest w ostatnich latach zarządzanie wiedzą. W literaturze można się wręcz spotkać ze stwierdzeniami, że nigdy dotąd wiedza nie była tak doceniana, jak obecnie1. Potwierdzeniem tej tezy jest duża liczba publikacji związanych ze wspomnianym tematem, które ukazały się w ostatnim czasie. Są to zarówno opracowania teoretyczne, zajmujące się opisem i analizą zjawiska2, jak i wyniki badań empirycznych3. Można zatem uznać, że na poziomie ogólnym tematyka zarządzania wiedzą została już dość dobrze zrozumiana i opisana. Proces ten nie jest oczywiście zakończony, ale wydaje się, że przyszedł czas na wykonanie kolejnego kroku. Jego konieczność wynika z faktu, że wiedza w przedsiębiorstwie dotyczy różnych obszarów działalności i w związku z tym jest zróżnicowana. Problem ten został już co prawda dostrzeżony, ale podział wiedzy opierał się zazwyczaj na dwóch podstawowych kryteriach. Wiedzę dzielono na jawną i ukrytą - ze względu na jej charakter4 lub na rekomendowaną, relacyjną, proceduralną i aksjomatyczną - ze względu na jej przedmiot5. Takie rozgraniczenia nie uwzględniają jednak w wystarczającym stopniu faktu, że wiedza zawsze służy konkretnym pracownikom lub grupom pracowników, których role, funkcje i zadania, a co za tym idzie - potrzeby związane z wiedzą, są bardzo niejednorodne. Inaczej traktuje się tzw. wiedzę „miękką”, a inaczej liczby i fakty.

Artykuł dotyczy zarządzania wiedzą międzykulturową, czyli wiedzą na temat różnic kulturowych, które wywierają wpływ na międzynarodową działalność przedsiębiorstw. Już na pierwszy rzut oka widać, że przydatność wiedzy międzykulturowej dla poszczególnych przedsiębiorstw jest uwarunkowana poziomem ich umiędzynarodowienia. Wiedza międzykulturowa jest kluczowa i niezbędna w przypadku firm globalnych i koncernów międzynarodowych. Ważną rolę odgrywa także jeśli chodzi o eksporterów. Natomiast w przypadku firm lokalnych, współpracujących z zagranicznymi partnerami (dostawcy, kooperanci), jej znaczenie, choć istotne, jest jednak dość ograniczone. Podobna sytuacja ma miejsce w odniesieniu do poszczególnych grup pracowników.

W literaturze podejmowano już tematykę relacji między kulturą i procesami zarządzania wiedzą6, ale podejście to nie dotyczyło koncepcji zarządzania wiedzą międzykulturową.

Potencjalne pułapki w zarządzaniu wiedzą międzykulturową

Podstawowym celem zarządzania wiedzą międzykulturową jest ułatwianie zarządzania w warunkach międzynarodowych wiedzą w pozostałych obszarach (np. funkcjonalnych: marketingu, zarządzania zasobami ludzkimi, produkcji), a w efekcie zarządzania całym przedsiębiorstwem. Odpowiednio zastosowana wiedza międzykulturowa powinna pozwolić na pełniejsze wykorzystanie pozostałej wiedzy w sytuacji kontaktów z innymi kulturami. Żeby do tego doszło, należy wyjść poza rozpoznawanie, rozumienie i akceptowanie różnic kulturowych. Ludzie i organizacje powinni dążyć do traktowania różnic kulturowych jako źródeł inspiracji, nowej wiedzy i doświadczeń. Pojawia się wtedy szansa na wykształcenie postawy ciągłej gotowości do zmiany, podważania własnego sposobu myślenia i korzystania z możliwości, jakie daje spoglądanie na rzeczywistość z punktu widzenia innych kultur. Proces komunikacji międzykulturowej jest wtedy nastawiony na wspieranie zmiany. Wymaga to jednak odejścia od radykalnego relatywizmu kulturowego, zakładającego, że żadna kultura nie ma absolutnych kryteriów pozwalających oceniać działania innej kultury jako złe lub dobre. Mamy bowiem prawo opisywać naszą i inne kultury, porównywać je i wyciągać wnioski, ale nie może to być analiza uproszczona. Punktem wyjścia takiej analizy porównawczej nie powinien być jednak etnocentryzm, czyli przekonanie, że cechy naszej własnej grupy lub rasy są lepsze niż innych grup. Takie myślenie jest analogiczne do egocentryzmu, rozumianego jako etap w rozwoju dzieci, na którym nie są one w stanie przyjąć punktu widzenia innych. W związku z tym etnocentryzm można traktować jako etap rozwoju danej społeczności (organizacji). Zarządzanie wiedzą międzykulturową wymaga przejścia na wyższy poziom. Nie sposób jednakże uciec od wpływu własnych wartości przy badaniu i ocenie wartości, jakimi kierują się inni. Jedyne, co można zrobić, to skonfrontować siebie i swoje poglądy z poglądami ludzi hołdujących odmiennym wartościom oraz możliwie wprost uświadamiać sobie istniejące różnice.

Nieuniknionym, ale potencjalnie groźnym, elementem wiedzy międzykulturowej są stereotypy, rozumiane jako utrwalone przekonanie na temat danej osoby przynależącej do określonej kategorii bez dokonywania rozróżnienia między jednostkami. Wyróżnia się dwa rodzaje stereotypów - heterostereotyp, dotyczący innych grup oraz autostereotyp odnoszący się do własnej grupy7. Stereotypy dostarczają przede wszystkim informacji o posługujących się nimi osobach. Dobrze odzwierciedlają stan umysłu osoby oceniającej i czasami część rzeczywistości dotyczącej osoby ocenianej. Poprawną częścią stereotypu jest stwierdzenie statystyczne dotyczące grupy, ale nie przewidywania co do cech jednostki. Informacja na temat jakiejś populacji może być uznana za naukowo poprawną po spełnieniu czterech kryteriów - gdy:

  1. jest opisowa, a nie oceniająca,
  2. jest weryfikowalna z więcej niż jednego niezależnego źródła,
  3. odnosi się jeśli nie do całej populacji, to przynajmniej do jej statystycznej większości,
  4. jest różnicująca, to znaczy, że wskazuje na te cechy, które różnią daną populację od innych.
Jeżeli te kryteria nie są spełnione, mamy do czynienia z nieuprawomocnionym stereotypem. Badania dowodzą, że menedżerowie są nieefektywni w sytuacjach międzykulturowych, gdy zaprzeczają, że kierują się stereotypami oraz gdy przywiązują się do stereotypów i kierują się nimi w zarządzaniu. Efektywni są natomiast, jeżeli zdają sobie sprawę ze stereotypowego postrzegania innych, wykorzystują ten fakt na starcie, ale stale rewidują stereotypy i są otwarci na nowe doświadczenia.

Pozytywnym aspektem kierowania się stereotypem jest również traktowanie go jako prototyp, czyli model przygotowany do modyfikacji8. W tym momencie warto wskazać szczególne wyzwanie, przed którym stoi zarządzanie wiedzą międzykulturową w przedsiębiorstwach. O ile bowiem wiedzą z innych obszarów - np. marketingu, informatyki, produkcji - zarządzają najczęściej specjaliści z tych właśnie dziedzin, o tyle zdecydowana większość firm nie zatrudnia fachowców od wiedzy międzykulturowej. Wiedza o kulturze jest jednak dość skomplikowana, co może stać się przyczyną podejmowania prób jej nadmiernego upraszczania, właśnie pod postacią stereotypów. Zarządzanie wiedzą międzykulturową powinno być zatem ukierunkowane na osoby, które nie mają fachowej wiedzy w tym obszarze, choć często zgromadziły bardzo bogate doświadczenie.

Iluzja rozwiązań uniwersalnych

Warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą międzykulturową jest świadomość, że do rzadkości należą dobre rady wspólne dla wszystkich kultur i przedsiębiorstw ze wszystkich krajów. Automatyczne stosowanie rozwiązań zaczerpniętych z innych kultur grozi tym, że zostaną one zupełnie inaczej zinterpretowane niż w kulturze, z której pochodzą. W kulturze najważniejsze jest znaczenie i interpretacja zachowań oraz podejmowanych działań. W różnych kulturach takim samym zachowaniom mogą być przypisywane różne znaczenia. Sesja oceny i samooceny dla Amerykanina jest „dodatnim sprzężeniem zwrotnym”, a dla Niemca „przymusowym przyznaniem się do porażki”9. Gdy ten sam problem, dotyczący konfliktu między szefami dwóch działów, został przedstawiony studentom MBA z wielu krajów, francuscy studenci uznali go za rozgrywkę polityczną, która powinna być rozwiązana na wyższym szczeblu organizacji, zaś studenci niemieccy jako przyczynę wskazali brak struktury, jasno określonych zadań i odpowiedzialności. Studenci angielscy dostrzegli z kolei przede wszystkim brak komunikacji interpersonalnej między działami i polecili wysłać obu szefów na trening interpersonalny10.

Choć trudno znaleźć uniwersalne rozwiązania, można mówić o pewnych zasadach w podejściu do różnic między kulturami. Zdaniem R.R. Gestelanda11 istnieją dwie żelazne reguły w biznesie międzynarodowym, które powinno się jednak traktować bardziej jako ogólne wytyczne, niż jako nienaruszalne prawa:

  1. oczekuje się, że usługodawca dostosuje się do usługobiorcy, a sprzedawca do nabywcy,
  2. oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów.
Warto jednak pamiętać, że w praktyce to na osobie bardziej świadomej różnic kulturowych spoczywa obowiązek ich uwzględnienia i uświadomienia ich drugiej stronie. Ludzie pozbawieni doświadczeń międzykulturowych często nie uświadamiają sobie wartości i założeń własnej kultury, uznając je coś normalnego i naturalnego dla wszystkich. W związku z tym zachowania osób z innych kultur mogą odbierać jako niegrzeczne, złośliwe lub co najmniej nielogiczne, a na takich nieporozumieniach tracą w biznesie międzynarodowym wszystkie strony.

Wykorzystanie wiedzy międzykulturowej

Interesującą ilustracją alternatywnych sposobów podejścia do różnic międzykulturowych jest metaforyczny przykład przytoczony przez S.C. Schneidera i J.L. Barsouxa12. Wyobraźmy sobie kraj, w którym wszyscy mają 150 cm wzrostu. W którymś momencie, rozpoczynając działalność międzynarodową, zatrudniamy ludzi, którzy mają 180 cm wzrostu. Teraz mamy cztery możliwości:

  1. nauczyć nowych pracowników żyć tak jak my;
  2. zaproponować im stanowiska, które ograniczą utrudnienia związane ze wzrostem (np. bez konieczności częstego przemieszczania się);
  3. stworzyć im sprzyjające warunki do pracy (np. wyższe pokoje, większe krzesła);
  4. dać im pracę, w której wzrost jest atutem.
Jak widać - firma międzynarodowa, skonfrontowana z różnicami kulturowymi wśród swoich pracowników, może to zróżnicowanie na siłę ograniczać, traktować jako zło konieczne, może sama się dostosować lub potraktować różnice kulturowe jako pozytywny aspekt.

Znaczenie i przydatność wiedzy międzykulturowej zależy od stopnia umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa. Lokalna firma, działająca wyłącznie na terenie własnego kraju, która utrzymuje kontakty z zagranicznymi dostawcami, może - zgodnie z żelaznymi regułami w biznesie międzynarodowym - oczekiwać, że druga strona dopasuje się do panujących w tym kraju norm kulturowych. Niezbędna wiedza międzykulturowa ogranicza się wtedy do znajomości etykiety (aby np. nie urazić drugiej strony) oraz do umiejętności negocjowania z partnerami z danej kultury. Wiedza ta jest potrzebna dość wąskiej grupie osób, odpowiedzialnych za kontakty z zagranicznymi dostawcami, ma ona najczęściej charakter ukryty i jest przekazywana w procesie socjalizacji (dodawania wiedzy ukrytej do ukrytej), co oznacza, że bardziej doświadczeni pracownicy uczą nowych. Przydatne mogą się również okazać szkolenia dotyczące negocjacji międzynarodowych z ukierunkowaniem na konkretny kraj.

W nieco innej sytuacji znajduje się eksporter. W takiej firmie konieczne staje się posiadanie dość obszernej i stale uaktualnianej wiedzy na temat kraju (lub krajów), w którym sprzedawane są produkty danego przedsiębiorstwa. Grupa osób, które muszą dysponować taką wiedzą, jest już stosunkowo szeroka. Poza działem handlowym mogą to być np. pracownicy odpowiedzialni za planowanie produktów. Eksporter musi być gotowy do przestrzegania norm obowiązujących w kraju importera. Dogłębna znajomość kultury kraju importera znacznie ułatwia zrozumienie i zaspokojenie potrzeb konsumentów. Przestrogę i motywację do świadomego zarządzania wiedzą międzykulturową mogą stanowić przykłady ewidentnych błędów wynikających z ignorowania różnic kulturowych. Swego czasu jeden z polskich eksporterów próbował sprzedawać na rynku hinduskim popularne w Polsce cukierki, tzw. „krówki”. Hinduscy konsumenci nie zaakceptowali jednak słodyczy z umieszczonym na opakowaniu emblematem zwierzęcia uznawanego w tej kulturze za święte.

Zdecydowanie najobszerniejszej i wieloaspektowej wiedzy międzykulturowej potrzebują koncerny międzynarodowe. Działając jednocześnie w wielu krajach i na wielu poziomach (własne fabryki, joint-venture, eksport, zaopatrzenie), takie firmy stale mają do czynienia z różnicami kulturowymi. Praktyka pokazuje jednak, że nie wszystkie koncerny międzynarodowe i nie we wszystkich obszarach swojej działalności wykorzystują wiedzę międzykulturową. Istnieją trzy podstawowe strategie zarządzania różnicami kulturowymi: ignorowanie, minimalizowanie i wykorzystywanie różnic międzykulturowych (tabela 1).

Tabela 1. Strategie zarządzania różnicami kulturowymi

  Ignorowanie Minimalizowanie Wykorzystywanie
Założenie: kultura traktowana jako: Nieważna Problem/ zagrożenie Okazja; źródło przewagi konkurencyjnej
Związek centrali z filiami Etnocentryczny Policentryczny/ regiocentryczny Geocentryczny
Oczekiwane korzyści Standaryzacja Globalna integracja Podejście lokalne,Responsiveness Innowacyjność i nauka
Kryteria oceny wyników Efektywność Adaptacja Synergia
Komunikacja Góra-dół Góra-dół Raportowanie dół-góra Wszystkie kanały
Główne wyzwania Akceptacja Osiągnięcie spójności Różnice jako potencjał
Główne ograniczenia Brak elastyczności Stracone okazje Fragmentacja Duplikowanie wysiłku Stracony potencjał synergiczny Zagubienie Tarcia

Źródło: S.C. Schneider, J.L. Barsoux, dz.cyt., s. 255

Przykładem firmy ignorującej różnice kulturowe jest The Walt Disney Company, gdzie obowiązują np. bardzo precyzyjne zasady dotyczące ubioru i zachowania pracowników, co we Francji doprowadziło do wniesienia sprawy sądowej przez miejscowych pracowników. Należy jednak pamiętać, że od strony marketingowej takie działanie firmy znajduje swoje uzasadnienie. Klienci na całym świecie zdają się oczekiwać od parków Disneya, żeby były takie same i miały amerykański charakter. Innym przykładem standaryzacji na poziomie produktu jest McDonald's, choć występują tu dość liczne przypadki modyfikowania oferty. Generalnie można jednak zaobserwować tendencję do odchodzenia od strategii standaryzacji w czystej postaci, czyli nie uwzględniającej różnic kulturowych. Koncerny międzynarodowe często różnicują swoje produkty i usługi, jeśli nie na poziomie poszczególnych krajów, to przynajmniej na poziomie regionalnym.

W strategii minimalizacji traktuje się różnice kulturowe jako zagrożenie i próbuje je ograniczyć poprzez ujednolicanie i izolowanie. Dąży się do stworzenia globalnej organizacji albo pozostawia autonomię lokalnym oddziałom, przy rygorystycznym systemie raportowania i kontroli finansowej. Przykłady stosowania strategii minimalizacji można zaobserwować w firmach GE i 3M. Wykorzystują one kontrolę na poziomie normatywnym (wspólne wartości i normy), a nie na poziomie raportowania. Filie mają dużą autonomię, ale szefem na kraj jest zawsze Amerykanin lub ktoś z trzeciego kraju, pełniący rolę łącznika z kulturą organizacji. Innym podejściem do minimalizacji jest separacja, tworząca oddzielne, ale równe oddziały firmy (policentryzm, segregacja kulturowa). Jako przykład może tu posłużyć firma Nestle. Jest to firma globalna z regionalnymi pracownikami, lokalnymi produktami i globalną technologią. Jeszcze innym rozwiązaniem minimalizującym jest tworzenie buforów w postaci central regionalnych (np. Coca-Cola).

Korzystanie z różnic kulturowych wymaga, żeby pracownicy podzielali globalną filozofię przedsiębiorstwa. Menedżerowie muszą mieć międzynarodowe doświadczenie i zagwarantowane odpowiednie językowe i kulturowe szkolenia. Globalne wykorzystywanie różnic kulturowych polega na lokowaniu poszczególnych funkcji w krajach o największym potencjale (np. Swatch: wzornictwo we Włoszech, produkcja w Szwajcarii). S.C. Schneider, J.L. Barsoux13 wyliczają trzy warunki wykorzystania różnic kulturowych:
  1. zaczynaj od góry, poprzez umieszczanie obcokrajowców na czele organizacji (np. McKinsey - Hindus; GlaxoSmithKline - Francuz; British Airlines, Coca-Cola - Australijczyk; L'Oreal - Brytyjczyk; Ford - Libańczyk),
  2. stwórz warunki do nauki i zrozumienia własnej kultury i innych kultur,
  3. kontroluj puls (badania opinii pracowników).

Zarządzanie wiedzą międzykulturową na przykładzie zespołów międzynarodowych

Zespoły międzynarodowe mają większą potencjalną efektywność niż zespoły złożone z członków wywodzących się z tej samej kultury, ale borykają się z większym ryzykiem wystąpienia zakłóceń w procesach grupowych. W konsekwencji rzeczywista efektywność grupy może na tym zyskać lub ucierpieć. W zespole wielokulturowym pojawia się więcej punktów widzenia, ale trudniej jest je zintegrować. Zróżnicowanie utrudnia funkcjonowanie zespołu, ponieważ utrudnia postrzeganie i rozumienie rzeczywistości w ten sam sposób, a także podobne reagowanie na nią przez poszczególnych członków zespołu.

Badania dowodzą, że zespoły międzynarodowe mają tendencję do osiągania albo bardzo wysokiej, albo bardzo niskiej efektywności w porównaniu z zespołami homogenicznymi kulturowo (rysunek 1). W zależności od tego, czy funkcjonowanie zróżnicowanego kulturowo zespołu zostanie zdominowane przez straty wynikające z niewłaściwych procesów grupowych, czy też odpowiednie podejście pozwoli przekuć różnorodność w zaletę zespołu, wyniki będą albo ponadprzeciętne, albo bardzo słabe.

Rysunek 1. Efektywność zespołów heterogenicznych i homogenicznych

Źródło: N.J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, South-Western College Publishing, Cincinnati 1997, s. 137

Badania dowodzą, że międzynarodowe zespoły zbyt szybko przechodzą do sedna zadania i nie poświęcają wystarczająco dużo czasu i energii na kwestie strategii związanej z zadaniem oraz procesem grupowym, takie jak sposób komunikowania, podejmowania decyzji, prowadzenie spotkań, budowanie relacji14. Dylematy dotyczące zadania zespołowego oraz związane z nimi determinanty kulturowe przedstawia tabela 2.

Tabela 2. Strategie związane z zadaniem zespołu międzykulturowego

Strategie związane z zadaniem Determinanty kulturowe
Sens istnienia zespołu; Poczucie wspólnego celu
Co jest misją zespołu?
Czy misja musi być wyrażona wprost?
Jaki jest cel zespołu i w jakim stopniu musi być mierzalny?
Kto powinien być w zespole?
Jakie są priorytety zespołu (budżet, jakość, plan działania)?
Zadanie a relacje
Osiągnięcia a cechy
Hierarchia
Indywidualizm a kolektywizm
Niski i wysoki kontekst
Monochronizm i polichronizm
Ustrukturyzowanie zadania
W jakim stopniu plan działania musi być strukturalizowany?
W jakim stopniu „zasady gry” muszą być wyrażone wprost?
Co musi być zrobione i przez kogo?
Jak zarządzać czasem? Jak ważne są terminy?
Co się stanie, gdy nie zostaną dotrzymane?
Jak praca zostanie podzielona a potem zintegrowana?
Co trzeba zrobić razem, a co osobno?
Niepewność i kontrola
Monochronizm i polichronizm
Niski i wysoki kontekst
Przypisywanie ról i odpowiedzialności
Kto jest za co odpowiedzialny?
Czy powinien być wyłoniony lider?
Na jakiej podstawie (kompetencje, umiejętności interpersonalne, pozycja w hierarchii)?
Jak jest rola lidera (podejmowanie decyzji, ułatwianie dyskusji, zdobywanie zasobów)?
Kto powinien uczestniczyć w zebraniach i kiedy?
Indywidualizm a kolektywizm
Władza i status
Niepewność i kontrola
Zadania a relacje
Podejmowanie decyzji
Jak podejmować decyzje (głosowanie, konsensus, kompromis)?
Kto ma podejmować decyzje (lider, zespół)?
Indywidualizm a kolektywizm
Niski i wysoki kontekst
Hierarchia

Źródło: S.C. Schneider, J.L. Barsoux, dz.cyt., s. 221

W różnych kulturach odmiennie podchodzi się do tego, kto powinien znaleźć się w zespole. Gdy dominuje orientacja na zadania, skład zespołu zależy od wiedzy i kompetencji potrzebnych do ich wykonania, a im mniej jest członków zespołu, tym lepiej. Z kolei gdy mamy do czynienia z orientacją na relacje, członkostwo w zespole zależy od statusu i hierarchii. Wykluczenie z zespołu z powodów merytorycznych może być postrzegane jako ostracyzm. W kulturach wysokokontekstowych cel zespołu jest wyrażany w sposób pośredni - wyrażanie go wprost może być odczytane jako naiwne. Zebrania inaczej przebiegają w kulturach poli- i monochronicznych. W kulturach polichronicznych wiele wątków jest omawianych naraz, wiele osób mówi jednocześnie, punktualność nie jest ważna. W kulturach kolektywistycznych nie oczekuje się, że członkowie zespołu będą wykonywali prace indywidualne - zespół musi pracować razem i być współzależny. Przedstawiciele poszczególnych kultur będą też odmiennie podchodzili do wyboru lidera i pełnionych przez niego ról (np. kierujący i kontrolujący w odróżnieniu od społecznego facylitatora). W Niemczech za najlepszy wybór uznano by wiarygodnego eksperta, we Francji i Włoszech decydujące znaczenie miałaby władza oraz polityczny wpływ. W USA liczyłyby się przede wszystkim umiejętności interpersonalne, przywódcze. Różnice kulturowe mają też wpływ na grupowe podejmowanie decyzji. Głosowanie akceptowane w USA może być nieakceptowane w krajach azjatyckich (bo ktoś przegrywa). Kompromis, uważany w Wielkiej Brytanii za pożądany, dla Francuzów może być odchodzeniem od najlepszego rozwiązania.

Drugim ważnym obszarem funkcjonowania grup międzykulturowych są strategie związane z procesem grupowym. Najważniejsze pytania i powiązane z nimi determinanty kulturowe procesów grupowych umieszczono w tabeli 3.

Tabela 3. Strategie związane z procesem w zespołach międzykulturowych

Strategie związane z procesem Determinanty kulturowe
Budowanie zespołu
Jak rozwijane jest zaufanie?
Jak dużo czasu na działania integrujące?
Zadania a relacje
Monochronizm i polichronizm
Niski i wysoki kontekst
Komunikowanie
Jaki jest język roboczy?
Kto o tym decyduje?
Jak równoważyć różnice w znajomości języka?
Jaką technologię wykorzystujemy?
Co to jest efektywna prezentacja?
Władza
Indywidualizm a kolektywizm
Niski i wysoki kontekst
Monochronizm i polichronizm
Wspieranie partycypacji
Jak zapewnić aktywne uczestnictwo wszystkich członków zespołu?
Do jakiego stopnia jedni mogą być traktowani jako bardziej wiarygodni niż inni?
Czy wkład niektórych bywa ignorowany?
Kto kogo słucha?
Kto komu przerywa?
Władza
Indywidualizm a kolektywizm
Rozwiązywanie konfliktów
Jak konflikty są zarządzane (unikanie, konfrontacja)?
Kto komu ulega?
Jak bardzo poszukujemy kompromisu?
Czy negocjacje mają charakter wygrana/wygrana?
Zadania a relacje
Władza
Indywidualizm a kolektywizm
Ocena wyników
Jak i kiedy oceniać rezultaty?
Czy ocena jest procesem dwukierunkowym?
Na ile informacja zwrotna może być bezpośrednia i wprost?
Niski i wysoki kontekst
Władza
Indywidualizm a kolektywizm

Źródło: S.C. Schneider, J.L. Barsoux, dz.cyt., s. 221-222

Wybór języka komunikowania w zespole międzykulturowym może spowodować podział na „wygranych i przegranych”. Dominacja językowa jest często synonimem władzy i wpływu. Poza językiem, różne będą też style komunikowania się członków zespołu. Ilustruje to wypowiedź japońskiego studenta MBA: Zachodni styl komunikowania jest jak gra w tenisa, podczas gdy japoński styl komunikowania przypomina bardziej kręgle. Zawodnicy w grze w kręgle nie mają bezpośredniego kontaktu i mogą wybierać swoje własne tempo15.

Korzystanie z różnic międzykulturowych wymaga od wszystkich członków aktywnego udziału w pracach zespołu. Jednak aktywne uczestnictwo w spotkaniu nie musi oznaczać, że wszyscy mówią tyle samo. Osoba, która włącza się od czasu do czasu z wartościową sugestią, też jest ważna. Powszechne uczestnictwo oznacza po prostu, że wszyscy pomagają zespołowi w zbliżaniu się do celu. Zespoły międzykulturowe nie powinny popełniać błędu polegającego na zmuszaniu wszystkich do aktywnego uczestnictwa. Niektórzy wolą omówić sprawy w cztery oczy, a potem przedstawić je na spotkaniu zespołu.

Na szczególne trudności może napotkać proces budowania wzajemnego zaufania w zespołach. Badania wykazują w tym względzie znaczne różnice między poszczególnymi krajami. Według wyników, które prezentują S.C. Schneider i J.L. Barsoux, ze stwierdzeniem: „Większości ludzi można zaufać” zgodziło się 70 proc. respondentów ze Skandynawii, 50 proc. z Chin, USA i Kanady, i zaledwie 20 proc. z Rumunii, Turcji i Brazylii16.

Szok kulturowy

Właściwe zarządzanie wiedzą międzykulturową w przedsiębiorstwie pozwala - poza wykorzystaniem zróżnicowania międzykulturowego - na ograniczanie potencjalnie negatywnych skutków różnic kulturowych. Zgodnie z szacunkami około 20 proc. menedżerów pracujących poza granicami swojego kraju przeżywa ciężki szok kulturowy17. Jest to problem, który obejmuje przede wszystkim frustrację spowodowaną trudnościami w zrozumieniu werbalnej i niewerbalnej komunikacji przedstawicieli miejscowej kultury, ich zwyczajów i wartości18. Przyczyny frustracji są związane z różnicami kulturowymi na wszystkich poziomach (artefakty, wartości, normy), np. z brakiem żywności, do której jesteśmy przyzwyczajeni, nieakceptowanymi standardami czystości, wyposażeniem łazienek, brakiem poczucia bezpieczeństwa, odejściem od rutyny, która obowiązywała w rodzimym kraju (godziny wstawania, posiłków, powrotu). Efektami szoku kulturowego są: rozdrażnienie, smutek, tęsknota za domem, kompulsywne jedzenie i picie, dolegliwości fizyczne, a nawet agresja wobec przedstawicieli kraju, w którym się przebywa. Ważny aspekt szoku kulturowego stanowi też postawa osób bliskich (np. współmałżonka i dzieci). Częstą przyczyną niepowodzenia i konieczności wcześniejszego powrotu do kraju macierzystego menedżerów pracujących za granicą są właśnie trudności związane z przystosowaniem się osób bliskich do różnic kulturowych.

Elementami szoku kulturowego są:

  • stres kulturowy,
  • społeczna alienacja (brak tematów do rozmowy, brak wspólnych doświadczeń, nieznajomość tematów tabu),
  • zderzenie ze skrajnym ubóstwem lub bogactwem,
  • czynniki finansowe (koszty utrzymania, struktura cen, targowanie się).
Zjawisko szoku kulturowego zostało dość dobrze zbadane na przykładzie Amerykanów podróżujących do Azji i zyskało miano „szoku azjatyckiego”. Na pięć elementów „szoku azjatyckiego” składają się:
  1. sfrustrowanie kulturą (język, jedzenie, zwyczaje),
  2. niechęć do zrozumienia przyczyn odmiennego sposobu działania i zachowania osób miejscowych,
  3. etnocentryzm,
  4. rasizm (np. nadawanie negatywnych etykiet wszystkim Azjatom),
  5. unikanie miejscowej kultury (np. tworzenie własnych enklaw).
Zmaganie się z szokiem kulturowym przebiega najczęściej według pewnego schematu. Po początkowej euforii lub podekscytowaniu, które trwa od kilku dni do kilku miesięcy, przychodzi kryzys lub rozczarowanie. Kolejnym etapem są próby dopasowania się do nowej kultury. Jeżeli się powiodą, przychodzi czas akceptacji lub jej przyswojenia. Powrót do rodzimej kultury może wtedy wywołać odwrotny szok kulturowy.

Szok kulturowy można łagodzić na kilka sposobów - m.in. poprzez:
  • wybór odpowiednich osób (posiadających umiejętność adaptacji, cechujących się elastycznością, empatią, tolerancją, wysoką samooceną, dysponujących umiejętnościami interpersonalnymi oraz znajomością kraju przyjmującego i języka),
  • szkolenia przedwyjazdowe,
  • krótkookresowe pobyty poprzedzające właściwy wyjazd,
  • informację zwrotną,
  • dodatkowe wynagrodzenie,
  • przygotowanie osób pracujących za granicą do powrotu do kraju macierzystego.
Wśród szkoleń przedwyjazdowych można wyróżnić kilka typów:
  • model intelektualny: przekazywanie informacji na temat kraju docelowego - zakłada, że zrozumienie i wiedza są podstawą właściwego działania za granicą;
  • model treningowy: gra symulacyjna między przedstawicielami różnych kultur;
  • model samoświadomości: nastawienie na samopoznanie i informację zwrotną od innych;
  • model świadomości kulturowej: poznanie własnej kultury i skontrastowanie jej z inną (zawiera odgrywanie ról);
  • podejście interakcyjne: interakcja z przedstawicielami innej kultury lub z osobami, które długo przebywały w kraju, do którego dana osoba wyjeżdża;
  • podejście wielowymiarowe: integrowanie wielu podejść i modeli.
Generalnie wyjazd do kraju o innej kulturze wymaga zamiany „złotej reguły” („zachowuj się w stosunku do innych tak, jakbyś chciał, żeby oni zachowywali się wobec ciebie”) na „platynową regułę” („zachowuj się w stosunku do innych tak, jak oni zachowują się w stosunku do siebie”)19.

Podsumowanie

Zarządzanie wiedzą międzykulturową powinno dać pracownikom przedsiębiorstw działających na rynkach międzynarodowych świadomość różnic kulturowych, wyrobić w nich szacunek dla odmiennych kultur i w efekcie wykształcić takie podejście do zróżnicowania kulturowego, które będzie inspirujące i rozwijające dla każdej ze stron, a przede wszystkim dla przedsiębiorstwa.

Nasuwa się zatem pytanie o dalsze teoretyczne i empiryczne kierunki badań w obszarze zarządzania wiedzą międzykulturową. Bardzo obiecujące wydaje się powiązanie dwóch niezwykle prężnie rozwijających się obszarów badań, czyli zarządzania wiedzą i badań międzykulturowych. Powstaje jednak dylemat dotyczący możliwości zastosowania koncepcji zarządzania wiedzą międzykulturową w praktyce, a w szczególności wykorzystania naukowej wiedzy międzykulturowej przez pracowników i menedżerów międzynarodowych firm. Jaki charakter powinna mieć ta wiedza, żeby z jednej strony nie była zbyt abstrakcyjna i skomplikowana, a z drugiej strony - nie prowadziła do utrwalania stereotypów? Jaką część powinny stanowić w miarę obiektywne informacje o artefaktach i możliwie jednoznaczne wskazówki behawioralne, a ile uwagi należy poświęcać na wartości, normy, czy wręcz podstawowe założenia? Czy w gromadzeniu, przechowywaniu i udostępnianiu wiedzy międzykulturowej wykorzystywać jedną z koncepcji20, ich kombinację, czy też podjąć się próby stworzenia innego, bardziej praktycznego podejścia na bazie istniejących rozwiązań? Kolejnym wyzwaniem teoretycznym jest kwestia ukrytej wiedzy międzykulturowej, która stanowi często najważniejszy, choć niewykorzystany zasób przedsiębiorstwa. Niniejsze opracowanie koncentrowało się na wiedzy jawnej i stosunkowo łatwo dostępnej, a przecież problemy związane z wiedzą ukrytą są często bardziej skomplikowane. Jedną z fundamentalnych kwestii teoretycznych jest miejsce ulokowania wiedzy międzykulturowej w systemie zarządzania wiedzą w ogóle. Czy konieczne i możliwe jest wydzielanie tego obszaru, czy też powinien to być integralny element istniejącego systemu (o ile taki istnieje)?

Jeżeli chodzi o badania empiryczne dotyczące zarządzania wiedzą międzykulturową, wydaje się, że liczne projekty czekają dopiero na realizację, choć w niektórych obszarach spora praca została już wykonana. Stosunkowo dobrze rozpoznana jest problematyka systemów szkoleń na temat różnic międzykulturowych, przyczyn niepowodzeń w pracy menedżerów za granicą, czy też pożądanych cech menedżerów międzynarodowych stykających się z różnicami międzykulturowym - tym obszarom badawczym poświęcono wiele opracowań. Spektrum czekających na podjęcie problemów jest jednak bardzo szerokie i obejmuje m.in. następujące pytania:

  • Czy przedsiębiorstwa działające w warunkach międzynarodowych dostrzegają potrzebę stworzenia i wdrożenia koncepcji zarządzania wiedzą międzykulturową?
  • Czy pracownicy i menedżerowie odczuwają problemy związane z dostępem do wiedzy międzykulturowej i jej wykorzystaniem?
  • Jakie są potrzeby poszczególnych grup pracowników w dziedzinie zarządzania wiedzą międzykulturową?
  • Czy organizacje ponoszą realne i mierzalne straty lub odnoszą realne i mierzalne korzyści wynikające z zarządzania wiedzą międzykulturową?
  • Czy firmy podejmują świadome działania w tym obszarze?
  • Gdzie w przedsiębiorstwach zlokalizowana jest jawna i ukryta wiedza międzykulturowa?
Powyższe pytania można by mnożyć, co z jednej strony dobrze rokuje dla rozwoju tego obszaru badawczego, ale z drugiej - stanowi duże wyzwanie.

Bibliografia

  • N.J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, South-Western College Publishing, Cincinnati 1997.
  • T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2007.
  • L.H. Chaney, J.S. Martin, International Business Communication, Pearson Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey 2007.
  • D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. I), „e-mentor” 2007, nr 4.
  • D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. II), „e-mentor” 2007, nr 5.
  • R. R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000.
  • G. Hofstede, Culture's Consequences, Sage Publications, Londyn 2001.
  • A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Dom Organizatora, Toruń 2007.
  • R.J. House, A brief history of GLOBE, „Journal of Managerial Psychology” 1998, t. 13, nr 2/4.
  • A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007.
  • K. Leja, A. Szuwarzyński (red.), Zarządzanie wiedzą. Wybrane problemy, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2007.
  • J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja na wiedzę a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Wyniki badań średnich przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.
  • F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
  • F.Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
  • S.C. Schneider, J.L. Barsoux, Managing Across Cultures, Prentice Hall, Harlow 2003.
  • P. Wachowiak (red.), Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005.
  • P. Wachowiak, Mapowanie wiedzy w przedsiębiorstwie, „e-mentor” 2009, nr 1.

INFORMACJE O AUTORZE

JACEK MIROŃSKI

Autor jest profesorem nadzwyczajnym i kierownikiem Zakładu Komunikacji w Biznesie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, a także dyrektorem akademickim Międzynarodowego Programu CEMS i kierownikiem Podyplomowego Studium Public Relations na tej uczelni. Pracował w Procter & Gamble Polska. Był dyrektorem ds. promocji Radia Zet. Jako stypendysta Fundacji Fulbrighta przebywał na Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku. Otrzymał także roczne stypendium badawcze Fundacji Japońskiej na Uniwersytecie Hosei w Tokio. Odbywał wizyty i staże naukowe w Harvard Business School oraz na uniwersytetach w Kanadzie i w Szwecji. Do jego głównych zainteresowań badawczo-naukowych należą: zarządzanie ludźmi, władza i polityka w organizacji, komunikacja w biznesie i zarządzanie międzykulturowe.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 7.

2 Zob. np. T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2007; A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007.

3 Zob. np. J. Mazur, M. Rószkiewicz, M. Strzyżewska, Orientacja na wiedzę a wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Wyniki badań średnich przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008; P. Wachowiak, Mapowanie wiedzy w przedsiębiorstwie, „e-mentor” 2009, nr 1, www.e-mentor.edu.pl.... [26.04.2010].

4 K. Leja, A. Szuwarzyński (red.), Zarządzanie wiedzą. Wybrane problemy, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2007.

5 P. Wachowiak (red.), Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005.

6 Zob. np. D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. I), „e-mentor” 2007, nr 4, www.e-mentor.edu.pl.... [26.04.2010]; D. Gach, Relacje między kulturą a realizacją procesów zarządzania wiedzą w organizacjach (cz. II), „e-mentor” 2007, nr 5, www.e-mentor.edu.pl.... [26.04.2010]; A. Glińska-Neweś, dz.cyt.

7 G. Hofstede, Culture's Consequences, Sage Publications, Londyn 2001, s. 14.

8 S.C. Schneider, J.L. Barsoux, Managing Across Cultures, Prentice Hall, Harlow 2003, s. 15.

9 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 34.

10 S.C. Schneider, J.L. Barsoux, dz. cyt., s. 91-92.

11 R.R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000, s. 16.

12 S.C. Schneider, J.L. Barsoux, dz.cyt., s. 282.

13 Tamże, s. 281-282.

14 Tamże, s. 220.

15 Tamże, s. 246.

16 Tamże.

17 F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 257.

18 L.H. Chaney, J.S. Martin, International Business Communication, Pearson Prentice Hall, Upper Sadle River, New Jersey 2007, s. 73-87.

19 Tamże, s. 79.

20 G. Hofstede, dz. cyt.; F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów…, dz.cyt.; R.J. House, A brief history of GLOBE, „Journal of Managerial Psychology”,1998, t. 13, nr 2/4, s. 230-240.