AAA

Uwarunkowania i czynniki wpływające na sukces projektu

Waldemar Walczak

Podejmując decyzję dotyczącą zaangażowania w konkretne przedsięwzięcie projektowe, staramy się udzielić odpowiedzi na szereg istotnych pytań o szanse osiągnięcia wytyczonych celów. Można powiedzieć, że jesteśmy skłonni przystąpić do projektu wówczas, gdy spełnione są równocześnie dwa zasadnicze warunki. Po pierwsze realizacja projektu musi być postrzegana w kategoriach wymiernych korzyści, a po drugie - szansa odniesienia sukcesu musi być większa od zera. Zdarza się jednak, że projekty, które - wydawało się - mają realne szanse powodzenia, nie zostają wykonane zgodnie z naszymi oczekiwaniami, a tym samym - kończą się porażką. Zadajemy sobie wówczas pytanie, czy zrobiliśmy wszystko, aby temu zapobiec, czy może coś zostało przez nas przeoczone - nie zwróciliśmy uwagi na istotne uwarunkowania, które negatywnie zaważyły na losach naszego projektu.

Jak jest postrzegany sukces projektu?

Próba zdefiniowania, czym jest sukces projektu, prowadzi do konkluzji, że na pytanie o jego istotę można udzielić co najmniej kilku odpowiedzi. Niewątpliwie najważniejszym kryterium oceny sukcesu projektu jest osiągnięcie zakładanego celu nadrzędnego, w zaplanowanym czasie, w ramach założonych kosztów, odpowiadającego zakładanym parametrom jakościowym projektu. Wyłaniająca się z tych elementów ogólna definicja sukcesu projektu stanowi punkt wyjścia dla dalszych rozważań na temat innych, równie ważnych wymiarów sukcesu. Trzeba bowiem pamiętać, że w zależności od rodzaju i charakteru realizowanego przedsięwzięcia projektowego, w niektórych przypadkach wyznacznikiem sukcesu będzie to, w jaki sposób produkt danego projektu jest postrzegany przez klientów, dla których został przygotowany. Miarą sukcesu będą: poziom satysfakcji klienta, wzrost udziału w rynku, poprawa zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa oraz wymierne zyski, jakie firma osiąga dzięki zakończeniu realizacji projektu. Oznacza to, że wartość, jaką generuje produkt projektu dla klienta, jest również ważnym czynnikiem oceny sukcesu projektu w ujęciu kompleksowym.

Sytuacja ta przede wszystkim dotyczy realizacji projektów wewnętrznych, gdy organizacja (przedsiębiorstwo) realizuje projekt na swoje potrzeby - jest zarazem jego inicjatorem, zleceniodawcą i wykonawcą.

Inaczej jest postrzegany sukces, kiedy przedsiębiorstwo realizuje projekt zewnętrzny. Wówczas przede wszystkim zainteresowane jest tym, aby zrealizować cele projektu i pobrać należną zapłatę, nie jest dla niego istotne, jakie będą dalsze efekty i rezultaty wykorzystywania produktu projektu. Wydaje się, że te bardzo proste i logiczne prawidłowości są dość często pomijane w rozważaniach dotyczących interpretowania sukcesu projektu, dlatego też warto zwrócić na nie uwagę, a także dokładniej przeanalizować kilka kolejnych ważnych kwestii.

Trevor L. Young w swoich analizach poświęconych definicji oraz wizji sukcesu projektu zwraca uwagę na bardzo ważny element, stwierdzając, że o sukcesie decyduje oceniający1. Warto także zauważyć relacje pomiędzy cyklem życia projektu a cyklem życia produktu projektu, patrząc na nie z perspektywy odmiennego postrzegania sukcesu w projektach zewnętrznych i wewnętrznych. Zależności te przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Sukces projektu postrzegany z perspektywy uwarunkowań projektów zewnętrznych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Łada, A. Kozarkiewicz-Chlebowska, Podstawy controllingu projektów, Wydawnictwo Centrum Badań nad Projektami, Kraków 2006, s. 17

Jak można wywnioskować z rysunku 1, rodzaj projektu ma zasadniczy wpływ na postrzeganie (rozumienie) sukcesu projektu, a tym samym na zakres analiz prowadzonych przez wykonawcę. Dla projektów wewnętrznych decydującego znaczenia nabiera okres będący pochodną efektów wykorzystywania produktu projektu. Dlatego też w takim przypadku samo zakończenie realizacji projektu nie może być traktowane jako źródło wymiernych korzyści. Całkowicie inaczej będzie postrzegany sukces, jeśli dana organizacja (przedsiębiorstwo) zdobędzie kontrakt (zlecenie) na wykonanie projektu dla zewnętrznego inwestora (zleceniodawcy). Wówczas jednymi z ważniejszych kryteriów oceny będą: zakończenie realizacji projektu i osiągnięte dzięki temu wymierne korzyści finansowe. Nakreślone relacje i uwarunkowania mają istotne znaczenie dla praktyki zarządzania projektami, bowiem akcentują obszary i zagadnienia wymagające wnikliwych analiz dokonywanych przez menedżera projektu.

Czynniki wpływające na sukces w zarządzaniu projektami

Przystępując do realizacji projektu, każda organizacja staje przed trudnym pytaniem - jak osiągnąć sukces, tj. jakie działania podjąć, aby zrealizować nadrzędny cel projektu w określonym czasie, w ramach założonych kosztów i przy zachowaniu wymaganej jakości. W literaturze przedmiotu można odnaleźć rozważania dotyczące krytycznych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami2, nazywanych Critical Success Factors - CSFs. Są to uwarunkowania, od których w największym stopniu zależy powodzenie realizacji wdrażanego projektu. Powołując się na wyniki prowadzonych badań, T. Young stwierdza, że na osiągnięcie sukcesu projektu mają wpływ takie elementy, jak3:

  • właściwe zdefiniowanie celów, zasobów, parametrów projektu,
  • wsparcie i zaangażowanie ze strony sponsora projektu,
  • utrzymywanie relacji z interesariuszami projektu, informowanie ich o postępach w realizacji projektu,
  • dobrze dobrany zespół projektowy, pracownicy, którzy posiadają odpowiednią wiedzę i umiejętności,
  • dobrze sporządzony plan i harmonogram projektu, właściwy podział zadań i obowiązków,
  • regularne monitorowanie i kontrola ryzyka w projekcie,
  • rzetelne i terminowe raportowanie postępu prac,
  • prawidłowa komunikacja w projekcie,
  • rozwiązywanie najważniejszych problemów na najwyższym szczeblu zarządzania.
Zdaniem R. Newtona bardzo duże znaczenie dla sukcesu realizacji projektu przypisuje się samemu menedżerowi projektu, w szczególności jego wiedzy i kompetencjom, przejawiającym się w umiejętności wydobywania najlepszych elementów z pracy zespołowej oraz zorientowaniu na jakość4. Aktualnie coraz częściej rozpowszechnia się przekonanie, że to właśnie ludzie są kluczem do sukcesu w realizacji projektów5. Podziela tę opinię Z. Wong, twierdząc, że czynnik ludzki ma bardzo istotne znaczenie, bowiem kształtowanie głównych procesów w projektach zależy w dużym stopniu od wiedzy i umiejętności pracowników, a przede wszystkim od zachowań organizacyjnych i przyjmowanych postaw. Dlatego też efektywność pracy zespołowej wydaje się bardzo ważnym elementem, który ma wpływ na skuteczną realizację projektów6. Ważne jest również zorientowanie na cele7 oraz umiejętność zarządzania zmianami, ponieważ każdy projekt, jako unikalne przedsięwzięcie organizacyjne, w rezultacie prowadzi do zmian8. Od menedżerów projektów wymaga się zatem odpowiedzialności, umiejętności wytyczania i osiągania założonych celów oraz zachęcania i motywowania podwładnych do wspólnej pracy na rzecz realizacji projektu. Niewątpliwie bardzo ważną rolę z punktu widzenia powodzenia realizacji projektu odgrywają pracownicy - ich zaangażowanie, postawy, zachowania, zmotywowanie do dzielenia się wiedzą. Należy pamiętać, że menedżer sam nie realizuje projektu, pracują dla niego ludzie, i to od ich zaangażowania w największym stopniu zależy, jak będzie przebiegało urzeczywistnienie danego przedsięwzięcia. Nawet najlepszy menedżer nie będzie miał szans na odniesienie sukcesu, jeśli nie posiada dobrego zespołu.

Jak słusznie zauważa P. Wyrozębski, to ludzie robią projekty - wykorzystując swoją wiedzę, umiejętności i doświadczenie, pracują przy planowaniu, organizowaniu, realizacji i zamykaniu projektu. Posługując się narzędziami, metodykami zarządzania projektami, zamieniają inicjatywę projektu w materialne rezultaty, tworzące wartość dla organizacji: działające systemy, gotowe produkty, funkcjonujące procesy organizacyjne, opracowane prototypy czy oddane do użytku obiekty budowlane9.

Analizując uwarunkowania wpływające na sukces projektu, należy brać pod uwagę zarówno czynniki wewnątrzorganizacyjne, jak i zewnętrzne czynniki powodzenia projektów10. W grupie czynników mających swe źródło poza organizacją na szczególne podkreślenie zasługuje oddziaływanie interesariuszy zewnętrznych. Trzeba pamiętać, że czynniki wynikające z uwarunkowań otoczenia mogą znacząco zaważyć na powodzeniu realizacji projektu i mogą być związane np. z wystąpieniem nieprzewidzianych zdarzeń oraz okoliczności.

Nie budzi wątpliwości stwierdzenie, że dla każdego projektu ze względu na specyficzny charakter oraz zakres realizowanego przedsięwzięcia można wskazać wiele czynników i uwarunkowań, które będą miały większą lub mniejszą siłę oddziaływania na jego sukces. To, co dla jednego projektu będzie miało krytyczne znaczenie, w innym przypadku może nie odgrywać tak szczególnej roli.

Należy wyraźnie zaznaczyć, że kluczowych czynników sukcesu nie można traktować jako zbioru rozłącznych elementów - konieczne jest kompleksowe spojrzenie i dostrzeganie wzajemnych interakcji oraz sprzężeń zwrotnych zachodzących pomiędzy nimi. Z punktu widzenia praktyki zarządzania projektami szczególnie ważne jest trafne zdiagnozowanie niezwykle ważnego czynnika - zbadanie, jakie decyzje i przez kogo podejmowane mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji naszego projektu.

Zaleca się, aby przygotowując plan projektu, zwrócić szczególną uwagę właśnie na zagadnienia związane z decyzjami, które mają fundamentalne znaczenie z punktu widzenia realizacji celów projektu, a są całkowicie od nas niezależne. Są to przede wszystkim decyzje administracyjne władz samorządowych, rządowych bądź innych instytucji, związane m.in. z wydawaniem zezwoleń czy udzielaniem wsparcia finansowego. Należy pamiętać, że slogan dość często powtarzany na różnych szkoleniach, głoszący, iż wszystko zależy wyłącznie od naszej wiedzy, umiejętności, zdolności, predyspozycji, motywacji i zaangażowania, nie ma realnego przełożenia na praktykę zarządzania, bowiem rzeczywistość organizacyjna jest o wiele bardziej złożona i wielostronnie uwarunkowana. Porażki wielu projektów są w dużej mierze zależne od decyzji innych osób, które mogą chcieć celowo stanąć nam na przeszkodzie, bo np. nasza firma jest dla nich potencjalnym konkurentem, a realizacja projektu może stanowić poważne zagrożenie, związane z zachwianiem dotychczasowej pozycji na rynku.

Wydaje się jednak, że można podjąć próbę przedstawienia złożoności powiązań kluczowych czynników sukcesu, akcentując tym samym ważne obszary i procesy, które mają znaczenie dla praktyki zarządzania projektami (rysunek 2).

Rysunek 2. Czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami


Źródło: opracowanie własne na podstawie H. Kerzner, Advanced project management. Edycja polska, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005, s. 69

W rzeczywistości sukces wielu projektów jest przede wszystkim pochodną układów i powiązań z władzami, które w ramach swoich kompetencji mogą np. przyznać dla danego projektu znaczące dofinansowanie lub dokonać wyboru firmy, której zostanie zlecone wykonanie projektu. W polskich realiach społeczno-gospodarczych takie czynniki, jak powiązania polityczno-biznesowe, mają niestety duże znaczenie i wpływają na procesy związane z przepływami środków publicznych, które są przeznaczane na wykonanie bardzo kosztownych projektów infrastrukturalnych, informatycznych czy szkoleniowych.

Kluczowym procesem, dzięki któremu dane przedsiębiorstwo bądź organizacja może liczyć na wygraną w przetargu, jest zdefiniowanie wymagań zawartych w specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ), a także określenie kryteriów konkursowych, które celowo bywają „ustawiane” pod konkretnego beneficjenta. Najczęściej stosowaną metodą jest żądanie spełnienia dodatkowych wymagań, np. zrealizowania w określonym czasie kilku projektów na łączną kwotę przekraczającą pewną sumę pieniędzy, lub bardzo precyzyjne definiowanie wymagań technologicznych. W rezultacie okazuje się, że jedne firmy np. co roku stają się beneficjentami publicznych zleceń i wygrywają konkursy na realizację projektów, a inne, działające w tej samej branży, nigdy nie będą mogły spełnić formalnych wymagań postępowania przetargowego czy konkursowego.

Rozpatrując czynniki sukcesu tkwiące wewnątrz organizacji, przede wszystkim trzeba zauważyć ich wzajemne przenikanie się i współzależność. Zrozumienie i zaufanie są postrzegane jako fundamenty, na których opiera się wyznaczony kierunek działań, wizja projektu i wspólna odpowiedzialność. Istotną rolę odgrywa metodyka zarządzania projektami, w szczególności umiejętne zarządzanie poszczególnymi grupami procesów w projekcie, a także efektywne kierowanie zespołem projektowym.

Podejmując próbę wyróżnienia najważniejszych czynników wewnętrznych, od których zależy powodzenie projektu, można wymienić:
  • wzajemne zrozumienie i zaufanie w organizacji zarządzającej projektami,
  • właściwe zdefiniowanie ograniczeń projektowych: zakresu projektu, czasu, kosztów, jakości,
  • umiejętne wytyczenie i właściwą dekompozycję celów projektu,
  • odpowiedzialność, wiarygodność i uczciwość naczelnego kierownictwa, realne wsparcie dla projektu ze strony naczelnego kierownictwa,
  • zorientowanie na ludzi w zarządzaniu projektami (dbanie o rozwój ich wiedzy, doskonalenie kompetencji, stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego i zapewnienie właściwego przepływu informacji),
  • umiejętność podejmowania trafnych decyzji przez naczelne kierownictwo,
  • szybkie reagowanie naczelnego kierownictwa na pojawiające się problemy,
  • powoływanie kompetentnych osób na stanowisko menedżera projektu,
  • doświadczenie w realizacji projektów (zarówno pracowników, jak i menedżera), właściwy nadzór nad terminowym przebiegiem prac,
  • identyfikację ryzyka w projekcie, umiejętność zarządzania ryzykiem, monitoring i kontrolę kosztów w projekcie,
  • dobrze wytyczoną strategię realizacji projektu, właściwie - ze względu na charakter projektu - zaprojektowaną strukturę organizacyjną projektu, specyfikę i zakres realizowanych zadań (prawidłowe określenie zasad współdziałania, hierarchii służbowej i podległości),
  • właściwe zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu,
  • odpowiednie postawy i zaangażowanie pracowników, związane z uzyskiwaniem satysfakcji finansowej (zapewnienie dobrych warunków finansowych pracownikom projektu) - ważne jest okazywanie uznania za dotychczas zrealizowane z sukcesem projekty całemu zespołowi projektowemu, a nie przyznawanie przez naczelne kierownictwo niewspółmiernie wysokich gratyfikacji finansowych wyłącznie menedżerowi projektu,
  • stosowanie w organizacji narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie projektami.

Rzetelne planowanie jako czynnik zwiększający szanse powodzenia projektu

Należy zgodzić się z opinią, że sukces projektu jest również silnie powiązany z właściwym planowaniem11. T.L. Young stwierdza, że planowanie bardzo często postrzegane jest jako prosta czynność, polegająca na opracowywaniu tabeli przedstawiającej harmonogram najważniejszych działań, czyli na tworzeniu czegoś w rodzaju planu zajęć. W rzeczywistości jednak jest to tylko jedna z części składowych planowania. Sukces projektu zależy bowiem również od wielu innych elementów tworzących ogólny plan projektu, takich jak12:

  • harmonogram prac nad projektem,
  • spis działań i zadań oraz ich dokładna charakterystyka,
  • analiza zasobów,
  • budżet projektu,
  • plany systemu przekazywania informacji, komunikacji w projekcie,
  • plany systemu monitoringu i kontroli realizacji poszczególnych wyodrębnionych działań, osiągnięcia zakładanych celów projektu itp.,
  • plan zarządzania jakością,
  • plan zarządzania ryzykiem,
  • plan koordynowania działań, procedury rozwiązywania problemów.
Każdy z tych elementów będzie potrzebny na pewnym etapie prac nad realizacją projektu, dlatego też najlepiej jest opracować wszystkie dane już w fazie planowania. Takie podejście umożliwia ustanowienie standardów realizacji projektu i jednocześnie może przyczynić się do zredukowania niepewności oraz ryzyka, co ma istotne znaczenie z punktu widzenia funkcjonalnych i instytucjonalnych problemów zarządzania projektami13.

Planowanie przebiegu i zasobów projektu jest ważnym elementem kompleksowego systemu zarządzania projektami14. Jak stwierdza R.V. Vargas - plan projektu jest oficjalnym dokumentem opisującym procedury i działania, jakie składają się na fazę jego realizacji. Wskazuje on obszary wiedzy, która jest niezbędna dla skutecznego zarządzania projektem15. Z kolei C.A. Tomczyk postuluje, aby przede wszystkim zauważać, że poszczególne procesy składające się na zarządzanie projektami są interaktywne i wzajemnie powiązane, a co się z tym wiąże - przy tworzeniu planu projektu niezbędne jest kompleksowe, zintegrowane podejście do planowania. Oznacza to, że musimy dostrzegać i analizować wzajemne zależności, a także implikacje pomiędzy poszczególnymi wyodrębnionymi częściami ogólnego planu projektu16. Może się również tak zdarzyć, że nasz przygotowany plan będzie wymagał pewnych modyfikacji (korekt bądź nawet poważnych zmian) w trakcie realizacji projektu, np. na skutek nieprzewidzianych zdarzeń bądź okoliczności17. Dlatego też zasadne wydaje się, aby biorąc pod uwagę charakter i specyfikę danego projektu, opracować plan, który będzie miał odpowiedni poziom szczegółowości, a przede wszystkim będzie wskazywał krytyczne zadania, procesy, etapy i właściwie zaprojektowaną strukturę prac18.

Przygotowując planu projektu, należy brać pod uwagę klika istotnych kwestii, co zostało przedstawione na rysunku 3.

Rysunek 3. Metodyka postępowania podczas opracowywania planu projektu

Źródło: opracowanie własne

Rozpoczynając przygotowanie planu projektu, musimy zdobyć niezbędną wiedzę, która umożliwi nam udzielenie odpowiedzi na szereg istotnych pytań. Punktem wyjścia powinno być jasne, zrozumiałe i precyzyjne określenie celu nadrzędnego, bowiem aby móc poszukiwać efektywnych i racjonalnych sposobów działania zorganizowanego, musimy wiedzieć, do czego zmierzamy i co chcemy osiągnąć. Do najważniejszych problemów, które są poddawane wnikliwym analizom podczas opracowywania planu projektu, można zaliczyć m.in. następujące zagadnienia:
  • W jaki sposób zamierzamy zrealizować wytyczony cel nadrzędny projektu?
  • Jakie cele cząstkowe będą warunkowały osiągnięcie tego celu?
  • Jakie mają być konkretne (mierzalne) wyniki i rezultaty projektu?
  • Co ma być produktem projektu?
  • Jakie działania należy podjąć, aby zrealizować wytyczone cele?
  • W jakiej kolejności powinny być podejmowane te działania?
  • W jakim czasie i przez kogo muszą zostać podjęte konkretne działania?
  • Jakie zasoby (materialne i niematerialne) są potrzebne, aby mieć szansę na skuteczne osiągniecie zamierzonych rezultatów?
  • Jakie będą koszty rzeczywiste, koszty całkowite projektu, jakie będą źródła finansowania oraz na ile są one wiarygodne i realne?
  • Jakie są kluczowe czynniki sukcesu realizacji naszego konkretnego projektu?
  • Jakie są możliwe zagrożenia, a przede wszystkim - gdzie tkwią źródła tych zagrożeń i główne czynniki ryzyka?
  • Jakie decyzje i przez kogo podejmowane mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji naszego projektu?
  • Kto będzie odpowiedzialny za koordynowanie prac w trakcie planowania i realizacji projektu?
  • Jakie powinny być: struktura organizacyjna projektu, sposób zarządzania projektem, zakres zadań i obowiązków, podział odpowiedzialności?
Udzielając odpowiedzi na tak postawione pytania, będziemy się starali stworzyć logiczny porządek, co pomoże nam określić konkretne działania i przypisać je we właściwym czasie do konkretnych grup osób.

Zaproponowane autorskie podejście akcentuje dwa bardzo ważne uwarunkowania: wpływ interesariuszy i ograniczenia projektowe, a ponadto pozwala na wyróżnienie kluczowych mierników wykonania poszczególnych działań (KPIs - ang. key performance indicators)19, co zwiększa szanse zapewnienia, że strategia zarządzania projektem będzie prawidłowo realizowana. Dodatkowo, dzięki systemowemu i kompleksowemu podejściu20 do zagadnień i obszarów problemowych nakreślonych na rysunku 3, zdobywamy niezwykle cenną wiedzę dla praktyki zarządzania. Słuszne wydaje się zatem twierdzenie, że sukces w zarządzaniu projektami powinien być także postrzegany i analizowany przez pryzmat umiejętności przewidywania, identyfikowania i unikania błędów na etapie planowania.

Najważniejszym wyznacznikiem sukcesu projektu jest skuteczność i efektywność działań podejmowanych bezpośrednio w fazie jego realizacji. Sukces każdego projektu, ze względu na jego indywidualny charakter i specyfikę, będzie zależny od innych uwarunkowań i czynników. Ponadto sukces projektu można rozpatrywać zarówno z perspektywy aktualnych wymiernych korzyści finansowych, jak i z punktu widzenia przyszłych efektów oraz korzyści związanych z jego realizacją, które będą miały pozytywny wpływ m.in. na:
  • zwiększenie zdolności konkurencyjnych przedsiębiorstwa,
  • wzmocnienie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa,
  • pozyskanie nowych klientów,
  • rozwijanie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa,
  • kreowanie kapitału intelektualnego i budowanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa,
  • usprawnienie efektywności gospodarowania posiadanym majątkiem,
  • poszerzenie oferty produktowej.
Można zatem powiedzieć, że podstawowy sukces projektu jest pochodną skutecznej realizacji jego celów przy określonym budżecie, dostępnych zasobach, w ramach zakładanego terminu, przy osiągnięciu możliwie najwyższej jakości wykonanych prac. Całkowity sukces powinien być jednak postrzegany przez pryzmat zdolności produktu projektu do generowania nowych wartości.

Warto dodać, że skuteczna realizacja projektu może generować wartości zarówno dla organizacji realizującej projekt, jak i dla klientów, do których jest kierowany produkt projektu21. Sukces projektu, z punktu widzenia uzyskiwanych dzięki niemu korzyści, może być zatem postrzegany w kilku wymiarach.

Rysunek 4. Możliwe perspektywy postrzegania sukcesu projektu

Źródło: opracowanie własne

Podsumowanie

Zaprezentowane w opracowaniu problemy dotyczą bardzo ważnych kwestii związanych z praktyką zarządzania projektami. Można uznać, że bliższe zapoznanie się z omówionymi zagadnieniami umożliwia zdobycie cennej wiedzy, która ma zastosowanie w praktyce i może być pomocna w podejmowaniu ważnych decyzji.

Sukces nie jest dziełem przypadku lecz pochodną wielu czynników, które są wzajemnie ze sobą powiązane i współzależne, a ich synergiczne oddziaływanie rzutuje na pomyślne zakończenie realizacji projektu. Wydaje się słuszne i uzasadnione, aby dostrzegać szerokie spektrum złożonych uwarunkowań, które mają znaczenie dla skutecznej realizacji projektu. Warto także pamiętać, że dla każdego projektu można zidentyfikować grupę najważniejszych czynników, pozycjonując je według rangi i stopnia oddziaływania na jego powodzenie. Trzeba bowiem mieć świadomość, że to, co w przypadku jednego projektu będzie miało decydujące znaczenie dla osiągnięcia sukcesu, w innym projekcie może się okazać czynnikiem nieodgrywającym istotnej roli.

Bibliografia

  • J. Clements, J. Gido, Successful project management, Cengage Learning, Mason 2009.
  • J. Haffer, Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce, Wydawnictwo TNOiK, Toruń 2009.
  • A. Hamilton, Managing project for success, Thomas Telford Ltd., Londyn 2001.
  • H. Kerzner, F.P. Saladis, Value-driven project management, Wiley, International Institute for Learning Inc., Nowy Jork 2009.
  • H. Kerzner, Advanced Project Management. Edycja polska, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
  • A. Lester, Project management, planning and control, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2007.
  • M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, C.H. Beck, Warszawa 2010.
  • M. Łada, A. Kozarkiewicz-Chlebowska, Podstawy controllingu projektów, Wydawnictwo Centrum Badań nad Projektami, Kraków 2006.
  • R. Newton, The project manager: mastering the art of delivery, Pearson Education Limited, Harlow 2005.
  • C.M. Padgett, The project success method, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2009.
  • M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2007.
  • S. Spałek, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004
  • A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2008.
  • C.A. Tomczyk, Project manager's spotlight on planning, SYBEX Inc., Alameda 2005.
  • M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
  • R.V. Vargas, Practical Guide to Project Planning, Auerbach Publications, Taylor & Francis Group, Boca Raton 2008.
  • W. Walczak, Rola fazy planowania w zarządzaniu projektami, „e- mentor” 2010, nr 1.
  • W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, „Master of Business Administration” 2009, nr 4.
  • Z. Wong, Human factors in project management, Jossey-Bass, San Francisco 2007.
  • P. Wyrozębski, Modele kompetencji w zarządzaniu projektami, „e-mentor” 2009, nr 2.
  • T.L. Young, Skuteczne zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
  • T.L. Young, The handbook of project management. A practical guide to effective policies, techniques and procedures, Kogan Page, Londyn 2007.

INFORMACJE O AUTORZE

WALDEMAR WALCZAK

Autor jest doktorem nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, absolwentem studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Główny obszar jego zainteresowań naukowych obejmuje problematykę zarządzania wiedzą i kreowania kapitału intelektualnego, współczesne koncepcje zarządzania, zarządzanie wartością współczesnych przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z zarządzaniem projektami. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów poświęconych problematyce współczesnego zarządzania. W 2009 r. - nakładem Wydawnictwa Uniwersytetu Łódzkiego - ukazała się monografia: Zarządzanie wiedzą we współczesnych przedsiębiorstwach - ujęcie multidyscyplinarne autorstwa B. Kaczmarka i W. Walczaka.

 

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarzy do tego artykułu.

dodaj komentarz dodaj komentarz

Przypisy

1 T.L. Young, Skuteczne zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006, s. 14.

2 Zob. S. Spałek, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004.

3 T.L. Young, The handbook of project management. A practical guide to effective policies, techniques and procedures, Kogan Page, Londyn 2007, s. 171-173.

4 R. Newton, The project manager: mastering the art of delivery, Pearson Education Limited, Harlow 2005, s. 150-152.

5 J. Clements, J. Gido, Successful project management, Cengage Learning, Mason 2009, s. 300-308.

6 Z. Wong, Human factors in project management, Jossey-Bass, San Francisco 2007, s. 17-27.

7 W. Walczak, Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, „Master of Business Administration” 2009, nr 4, s. 46-55.

8 A. Hamilton, Managing project for success, Thomas Telford Ltd., Londyn 2001, s. 15.

9 P. Wyrozębski, Modele kompetencji w zarządzaniu projektami, „e-mentor” 2009, nr 2, s. 55.

10 Zob. J. Haffer, Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce, Wydawnictwo TNOiK, Toruń 2009.

11 W. Walczak, Rola fazy planowania w zarządzaniu projektami, „e- mentor” 2010, nr 1, s. 13-20.

12 T.L. Young, Skuteczne zarządzanie..., dz.cyt., s. 105-106.

13 Zob. szerzej M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

14 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2008, s. 109.

15 R.V. Vargas, Practical Guide to Project Planning, Auerbach Publications, Taylor & Francis Group, Boca Raton 2008, s. 48-49.

16 C.A. Tomczyk, Project manager's spotlight on planning, Sybex Inc., Alameda 2005, s. 12-20.

17 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2007, s. 83.

18 A. Lester, Project management, planning and control, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2007, s. 40.

19 H. Kerzner, F.P. Saladis, Value-driven project management, Wiley, International Institute for Learning Inc., Nowy Jork 2009, s. 183-185.

20 C.M. Padgett, The project success method, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2009, s. 167.

21 Zob. szerzej M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 19-22; s. 28-38.